Çatışma Yönetimi ve İletişim

Çatışma Yönetimi ve İletişim Örgütlerde Çatışma ve İletişim Süreci 2012 Ferhat SARIKAYA (119102015) Bilgisayar Programcılığı 25.10.2012  İçindekiler Tablosu Önsöz2 Çatışma Kavramı ve Tanımı2 Örgütsel Çatışmanın Nedenleri ve Sınıflandırılması3 Çatışmanın Teşhisi6 Çatışmaya İlişkin Yönetsel Yaklaşımlar7 Geleneksel Yaklaşım7 Davranışsal Yaklaşım7 Etkileşimci Yaklaşım7 Çatışma Yönetimi Yöntemleri8 Kaçınma Yöntemi8 Yumuşatma Yöntemi9 Uzlaştırma Yöntemi9 Problem Çözme Yöntemi9 Üstün Amaçlar Yöntemi9 Güç Kullanma Yöntemi10 Hakeme Başvurma Yöntemi10 İletişimin Arttırılması Yöntemi10 Politik Yaklaşımlar10 Meşgul Etme Yöntemi10 Kaynakların Artırılması Yöntemi10 Yapısal Değişiklikler Yapmak11 Kura Çekme Yaklaşımı11 Çatışmaya Taraf Olan Kişileri Değiştirme11 Çatışma Kaynağının Ortadan Kaldırılması11 Oylama Yöntemi12 Kaynakça12 Tablolar Listesi Tablo 1: Çatışma Kavramının Sınıflandırılması4 Tablo 2: Örgütsel Çatışmanın Sonuçları5 Önsöz Örgütler, amaçlarına ulaşmak için, amaca uygun hizmette bulunacak insanları bir araya getirmek zorundadırlar. İnsanların bir araya geldiği yapılarda ise çatışma kaçınılmazdır. Özellikle yüz yüze iletişimin baskın olduğu ve farklı düzeylerden insanların bir arada çalıştığı örgütlerde kişilerarası çatışma yönetimi kritik öneme sahiptir. Bu önemi çerçevesinde yaklaşık 30 yıldan daha uzun bir geçmişe sahip kişilerarası çatışma yazını çatışma çözüm biçimlerini belirleyen pek çok değişkenin etkisini irdelemiştir. Bu değişkenler içinde doğrudan birey ile ilgili olan pek çok farklı değişken bulunmaktadır. Wall ve Callister (1995) çatışmanın nedenleri altında bireysel karakteristikler ile ilgili olarak kişilik, değerler, amaçlar, pozisyona olan bağlılık, stres, kızgınlık ve özerklik beklentisi gibi başlıklara yer vermiştir. Çatışma sırasında ve neticesinde ortaya yıkıcı sonuçlar çıkabilmektedir. Bu nedenle, çatışma genel anlamda olumsuzluklara ve olumsuz sonuçlara sebep olan bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır. Diğer taraftan çatışmaların etkin bir şekilde yönetildikleri takdirde yıkıcı ve olumsuz sonuçlara neden olmaktan çok, örgütlerin etkinliği ve verimliliği üzerinde olumlu etkileri olacaktır. Modern yönetim yaklaşımı, örgütsel çatışmaların tamamen ortadan kaldırılması ya da engellenmesine karşıdır. Söz konusu yaklaşım, çatışmayı teşvik ederek, çatışma yönetiminin önemine değinmektedir. Etkin bir çatışma yönetimi sadece yöneticiler açısından değil, örgütün tümü açısından büyük önem taşımaktadır. İstekler ile gerçeklerin birbirinden farklı olması nedeniyle personel geliştirme ve yönetici eğitiminin gerekliliği büyük ölçüde artmıştır. Çatışma Kavramı ve Tanımı Çok değişik alanlarda ve düzeylerde ortaya çıkan çatışmanın kapsamlı ve standart bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çünkü çatışma sadece yönetimin değil, ekonomi, sosyoloji, antropoloji, psikoloji ve siyasal bilimlerin de üzerinde durduğu bir kavramdır (Korkmaz, 1994). Söz konusu bilimler çatışmayı kendi açılarından tanımlamışlardır. Örgütlerde çatışmanın önüne geçmek mümkün değildir. Çatışma, örgütte çalışan bireylerin görevi, eğitimi, yaşı, cinsiyeti gibi sosyolojik özellikleri ne olursa olsun, ahlâk, karakter, yaşadıkları ve yetiştikleri aile, toplum kesimi, dünya görüşü, hayata bakışı vb. gibi daha birçok psikolojik özelliklerden kaynaklanan uyumsuzlukları (Öztekin, 2001) ifade etmektedir. Bu bağlamda çatışmanın iş ortamının doğal unsurlarından birisi olduğu söylenebilir. Çatışma, farklı fikirdeki bireyler arasındaki etkileşimin doğal bir sonucudur. Çünkü bu durumda, bireylerin farklı önceliklerinin bulunması ya da bu şekilde algılanması bir çatışmanın oluşmasını kaçınılmaz hale getirebilmektedir (Thompson, 1998). Çatışma genel olarak bireyler arası farklılıklardan kaynaklansa da işler arası bağımlılık, iş ve görev tanımlamalarının farklılığı ve örgütsel yapı gibi konular da çatışmaya neden olabilmektedir. Buna göre çatışma “iki ya da daha fazla örgüt üyesi ya da grup arasında fonksiyonel bağımlılığı olan işlerde çalışma gerekliliğinden ve farklı statüler, amaçlar, değerler ya da algılamalara sahip olmalarından dolayı ortaya çıkan bir anlaşmazlık” (Stoner ve Freedman, 1989: 391’den aktaran Korkmaz, 1994) olarak tanımlanabilir. İşler arası bağımlılığın yoğun olduğu örgütlerde bireylerin birbirine kırgın olması, buna bağlı olarak çatışma düzeyinin yüksek olması; görev yetki ve sorumluluk ilişkisini yok etmektedir. Bu durum örgütlerde bir kaos ortamının oluşmasına neden olabilmektedir. Tanımlardan da anlaşılacağı üzere çatışmanın kaynağı bireysel farklılık, uyumsuzluk, anlaşmazlık, algılama farklılığı, mücadele ve zıtlıklara dayanmaktadır. Kısaca özetlemek gerekirse karşılıklı etkileşim içinde bulunan birlikte çalışan bireylerin bulunduğu her ortamda öyle ya da böyle çatışmalar ve fikir ayrılıkları söz konusu olabilmektedir. Önemli olan bu durumdan gereği gibi yararlanabilmek ve çatışmanın olumsuz sonuçlarını azaltabilmektir. Örgütsel Çatışmanın Nedenleri ve Sınıflandırılması Örgütsel çatışmaya neden olan faktörlerin literatürde üç başlık altında incelendiği görülmektedir. Bunlar iletişime ilişkin nedenler, örgütsel yapıya ilişkin nedenler ve bireysel davranışlara ilişkin nedenlerdir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:4). İletişim bireyler ve kurumlar arasında bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişidir. (Simsek, 2002: 320). Örgütsel iletişim süreci, örgütün bütün birimleri arasında bilgi alışverişi sağlar. Bu süreçte yaşanan sorunlar, örgütlerde bazı tıkanıklıklara ve çatışmalara neden olabilir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005: 4) Grubu oluşturan bireyler arasında bilgi, fikir ve duyguların karşılıklı olarak aksamadan, etkin şekilde sağlanması grubun etkinliğini sağlayan en önemli unsurlardan biri olarak ifade edilmiştir (Eren, 2000: 352). Örgüt kültüründeki ortak dilin bireyler tarafından yeterince geliştirilememesi ve uygun iletişim araçlarının kullanılmaması çatışmaların oluşmasına neden olur. Ayrıca bireylerin ve grupların birbirleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmaması, bilgi alışverişinin yetersiz olması ve bu nedenle oluşan önyargılar iletişim kaynaklı çatışma nedenleridir. Örgütsel çatışmaya yol açabilecek örgütsel yapıya ilişkin nedenler olarak, örgütsel büyüklük, yönetime katılım, fonksiyonel bağımlılık, ödüllendirme sistemlerindeki farklılık, görev tanımlarının ve sorumluluklarının açık ifade edilmemesi, bürokratik nitelikler, hiyerarşik yapıdan kaynaklanan sorunlar, yöneticilik tarzlarındaki farklılık, is bölümünden kaynaklanan sorunlar, statü farklılıkları gibi nedenler sıralanabilir. Örgütsel çatışmaya neden olan kişisel farklılıkları ise, kişilerin farklı amaç ve değer yargıları, beceri ve yetenek farklılıkları, kişilik ve algılama farklılıkları, ahlaki değerler ve duygular oluşturmaktadır (Yelkikalan, 2006:2000). Yukarıda bahsedilen nedenlerden dolayı örgütlerde ortaya çıkan çatışma türleri genel olarak dört grup içinde sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırma aşağıda yer alan Tablo 1.’de gösterilmiştir.  Tablo 1: Çatışma Kavramının Sınıflandırılması Çatışmanın Fonksiyonuna Göre Çatışmanın Örgüt İçerisindeki Pozisyonuna Göre Çatışmanın Ortaya Çıkış Şekline Göre Çatışmaya Neden Olan Taraflara Göre Fonksiyonel Çatışma Fonksiyonel Olmayan Çatışma Dikey Çatışma (farklı hiyerarşik düzeyler arasında) Yatay Çatışma (Aynı hiyerarşik düzeyler arasında ve komuta - kurmay) Potansiyel Çatışma Algılanan Çatışma Hissedilen Çatışma Açık Çatışma İçsel (Bireyin kendi içindeki çatışması) Kişiler Arası Çatışma Birey – Grup Çatışması Birey – Örgüt Çatışması Gruplar Arası Çatışma Örgütler Arası Çatışma Kaynak: Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:5 derlenmiştir. Çatışma örgütün hangi düzeyinde, kimler arasında ortaya çıkarsa çıksın nedenlerinin doğru tespit edilerek etkili yönetilmesi mümkündür. Etkin bir çatışma yönetimi, çatışmaların zararlı yönlerini en aza indiren, yararlı yönlerini ise maksimize eden, örgütteki çatışma düzeyini optimal düzeyde tutan ve çatışmalarda kazan-kazan çözüm yaklaşımını benimseyen faaliyetler toplamı olarak ifade edilebilir (Akkirman, 1998:3). Organizasyonlarda ortaya çıkan çatışma genel olarak, yapıcı ve yıkıcı olmak üzere iki yaklaşım altında toplandığı görülmektedir (Pondy,1967: 298). Fakat çatışma genellikle negatif bir çağrışım, yıkıma sürükleyici bir kavram olarak algılanmaktadır. Çatışma ne iyi ne de kötü bir anlamı ifade etmektedir. Çatışma nötr bir anlamı ifade edip yıkıcı ya da yapıcı formda olması çatışmanın yönetiminde uygulanan stratejiye bağlıdır (Earnerst ve McCaslin, 2000: 18). Çatışma kavramının negatif olarak görülmesi, çatışmanın anlamı hakkında yeterli bilgiye sahip olmamaktan ve çatışmaya sadece yıkıcı bir anlam yüklemekten kaynaklanmaktadır (Mirzeoğlu, 2005: 2). Yıkıcı çatışma organizasyon üzerinde, iletişimin gecikmesi, bağlılığın ve amaçların öneminin azalması, işbirliğinin ortadan kalkması, çalışanlar arasında düşmanca davranışların başlaması, depresyon ve kaygı gibi rahatsızlıklara yol açarak ruhsal ve fiziksel gerginliği arttırması, üretimin düşmesi, maliyetlerin yükselmesi, iş tatminini azalması, işe gelmeme ve işten ayrılma gibi olumsuz ve yıkıcı sonuçlar doğurmaktadır. Jones ve arkadaşlarının (1990) yaptıkları araştırmada, çatışmanın hemşireler üzerindeki iş sirkülasyonunu arttırdığı tespit edilmiştir. Çatışma etkin yönetilip yapıcı forma sokulduğunda taraflara bir konuyu değişik açılardan bakma, göz ardı edilen konuları ortaya çıkarma, yaratıcılığı ve performansı arttırma, üyeler arasındaki ilişkileri ve iletişimi geliştirme, örgütsel yardımlaşmayı arttırma, örgüte esneklik kazandırma (Akkirman, 1998:3), bireylerin bilişsel yapılarının gelişmesini sağlayarak yaratıcılıklarını güçlendirme, işgörenlerin motivasyon düzeylerinde yükselme, örgütsel verimlilikte artışın sağlanması (Gedikli ve Balcı, 2005: 36), modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarının yaygınlaşıp artmasına katkı sağlar (Asunakutlu ve Safran, 2005: 164). Örgütsel çatışmanın sonucunda ortaya çıkan yapıcı ve yıkıcı çatışmanın sonuçları aşağıda yer alan Tablo 2’de gösterilmiştir. Tablo 2: Örgütsel Çatışmanın Sonuçları Yapıcı Çatışma Yıkıcı Çatışma Yeni fikirlerin gelişimini sağlar Yaratıcılık ve yeniliği teşvik eder Değişime motive eder, yeni düşünce ve yaklaşımları dikkate alır Organizasyonun canlılığını arttırır Kişilere ve gruplara kişilik oluşumu sağlar Bağlılığı ve performansı artar Güvenli bir şekilde sorunlar açık olarak dile getirilir Örgütteki enerjiyi dağıtır Çalışanların ruh ve beden sağlıklarını bozabilir Kaynakların israfına neden olur Olumsuz bir çalışma ortamı oluşturur Sinerji oluşumunu engeller Hasmane ve saldırgan davranışları arttırır Grupları tek bir kalıba sokar Organizasyonun kapasitesini düşürerek maliyetleri yükseltir, pazar payının düşmesine neden olur Tarafların kendilerini diğerlerinden, amaçlarını da örgütün amaçlarından üstün görmelerine yol açabilir Kaynak: Sims, 2002:246 Yönetim, çalışanlara bir konuyu değişik açılardan bakma ve yeni fikirler üretme fırsatı vermek için çatışma ortamları oluşturabilir. Çatışmanın olumlu yönlerinin ortaya çıkması, kişilerin karşılıklı olarak birbirlerini düşünüp sorun çözmeye odaklanması, düşüncelerini, görüşlerini ve inançlarını açıkça ortaya koyması ve çatışmanın ilişkisel çatışmaya dönüşmemesi ile mümkündür. (İslamoğlu ve Börü, 2007:61). Bu yüzden çatışmalar iyi bir analize tabi tutularak, ortaya çıkış nedenleri belirlenmeli ve örgüt çıkarlarına uygun olabilecek bir çatışma yönetimi yolu benimsenmelidir (Sahin ve vd. 2006: 554). Çatışma, organizasyonun etkili bir şekilde işlediğine dair gösterge olup belirli limitler çerçevesinde örgütsel verimlilik için gereklidir. Çatışma yapıcı tarzda olduğu sürece yaratıcı çözümler sunarak çalışanların birik içerisinde olmasını sağlayacak ve değişimini destekleyecektir (Çetin ve Hacıfazlıoğlu, 2004: 156). Ancak önemli çatışmaların olduğu örgütlerde kararların gecikmesi ve verilmemesi, tavizlerin sorunları çözmeye yetmemesi ve bunun gibi nedenlerle performans olumsuz yönde etkilenecek ve hatta örgütün yaşamını sürdürmesi de tehlikeye düşecektir (Koçel, 2005: 459). Günümüzde artan rekabet, globalleşme, kültürel farklılıklar ve işgücünün bölünmesi nedeni ile organizasyonlar yoğun bir şekilde çatışma potansiyeli ile karşı karşıya kalması yöneticilerin zaman ve enerjilerini önemli ölçüde harcamalarına neden olmaktadır (Bayrak, 1996: 18). Yapılan bir araştırmada yöneticilerin zamanlarının % 21`ini çatışma problemlerini çözmeye harcadıklarını göstermektedir. Yapılan başka bir araştırmaya göre de, yöneticilerin en öncelikli işleri arasında çatışma yönetiminin yeri, ilk on işi içinde yedinci olduğunu saptanmıştır (Ceylan ve vd. 2000: 40). Çatışmanın Teşhisi Çatışmanın teşhisi, yapılacak müdahalenin başarılı olması için gerekli ve önemlidir. Çatışmaların açık bir şekilde ortaya çıkmasına kadar, genellikle yönetim tarafından tanınmayan çatışmaların ortaya çıktıklarında yönetim tarafından acil önlemler alınarak çözümlenmesi için çaba harcanır. Ancak, tam olarak teşhisi yapılamayan çatışmalara yapılacak müdahalelerin başarılı olacağı şüphelidir (Gordon, 1993: 471). Bu açıdan, çatışmaların teşhisi önemlidir. Çatışmaların iyi bir şekilde teşhis edilebilmesi için yöneticilerin, çatışmaya taraf olanları, çatışmanın çıkış nedenlerini, tarafların örgüt içindeki rollerini ve ilişki düzeyleri ile tarafların arzuladığı durumun ne olduğu hakkındaki sorulara cevap bulması gerekir. Yönetici gerekli olan bu bilgileri toplandıktan sonra, örgüt içinde optimal bir çatışma düzeyi sağlamak için gerekli müdahaleleri yapabilecek duruma gelecektir. Burada hassas olan konu, yöneticilerin neyin yüksek, neyin düşük seviyeli çatışma olduğu anlayışına sahip olmalarıdır (Gordon, 1993: 471). Bu konuya düşük ve yüksek düzeyli çatışmaların örgüt içindeki belirtilerini ifade ederek açıklık getirilebilir. Düşük düzeyli çatışmalar yaşanan örgütte; bireyler, bindikleri dalı kesmemek için genellikle susmayı, karşı gelmemeyi ve durumu olduğu gibi kabullenmeyi yeğlerler. Daha iyi yol bulmak için herhangi bir uğraşta bulunmazlar. Bireyler birbirlerinin zayıf yönleri ve düşük performanslarına tolerans gösterirler (Stoner ve Freeman, 1989: 399). Bireyler veya gruplar arasında tartışmalardan ve çatışmalardan kaçınılmakta, grup içi çatışmalar teşvik edilmemektedir. Bireyler bu ortamın gruba ve örgüte yapacağı potansiyel tehlikelerden habersizdirler. Çatışma; gruplar arasında yaşanıyorsa, grup üyeleri diğer gruplarla olan çıkar ilişkilerini görmezlikten gelmektedirler. Grup içindeki farklılıkları azaltmak ya da ortadan kaldırmak için birçok yazılı kurallar vardır. Grup üyeleri diğer gruplara "işbirliği yapma" anlayışı içinde yaklaşırlar (Gordon, 1993: 472). Yüksek düzeyli çatışma yaşanan örgütlerde gruplar ve bireyler karşı gruba bağımlı olduğunu görmezlikten gelirler. Aşırı çatışmanın ortaya çıkardığı olumsuz ve yıkıcı sonuçlardan habersizdirler. Taraflar birbirine aşırı rekabet anlayışı içerisinde yaklaşırlar. Grup üyelerinin davranışları genellikle agresif bir tarzdadır (Gordon, 1993: 472). Gruplar arasındaki haberleşmenin azalması ve güvensizliğin artması, işbirliğinin azalmasına neden olur. Başka bir grupla çatışma içinde olan grup, kendi aralarındaki farklılıkları bir kenara bırakarak grup içi dayanışma ve uyumlarını arttırma gayreti içindedir. Bunun temel nedeni, dışarıya karşı dayanışma içinde olduğunu göstermek istemeleridir. Bu gibi durumlarda, grup ilke ve normlarına uymak daha da önem kazanmaktadır. Grup üyeleri çatışmaya girdiği karşı tarafı, belirli bir olumsuz kalıba dahil etme eğilimindedirler (Koçel, 1993: 363). Yukarıda tanımlanan düşük ya da yüksek düzeyli çatışma belirtileri, çatışmanın doğru teşhis edilmesinde ve kullanılacak müdahale türlerinin belirlenmesinde, yöneticiler için önemli bir yol gösterici olacaktır. Çatışmaya İlişkin Yönetsel Yaklaşımlar Örgüt içerisinde meydana gelebilecek çatışmalarla ilgili olarak birbirinden farklı yaklaşımların bulunduğu görülmektedir. Bunun sebebi ise örgütsel çatışmaya ilişkin yaklaşımların zamanla değişikliğe uğramasıdır. Bu yaklaşımlar, çatışmanın, örgütsel ve yönetsel açıdan zamanla nasıl algılandığı, değerlendirildiği ve kabul edildiğini ortaya koymaktadır. Örgütsel çatışmayı değişik biçimlerde yorumlayan bu yaklaşımlar genel olarak üç grupta toplanabilir. Bunlar (Kılıç, 1985; Tengilimoğlu, 1991; Ertürk, 1994; Türkel, 2000): Geleneksel Yaklaşım Geleneksel yaklaşım, çatışmanın yaratıcılık, verimlilik, değişim ve gelişme yönünü dikkate almayıp, örgütsel açıdan kaçınılması gereken yıkıcı ve bozucu olma yönünü ele almıştır. Bu yaklaşımda çatışma, kaçınılması gereken ve arzu edilmeyen bir olgudur. Yöneticinin görevi arzu edilmeyen çatışmayı hemen ortadan kaldırmaktır. Çünkü geleneksel yaklaşıma göre, çatışma, örgüt süreçlerinin işleyişini bozmakta ve performansın düşmesine neden olmaktadır. Geleneksel yaklaşım, örgütün temel yapısına vurgu yapmıştır. Buna göre, örgütsel etkinlik ve verimliliğin arttırılması, biçimsel yapıyla birlikte ortaya konulan temel ilkelere uyum düzeyine bağlıdır. Başka bir ifadeyle, ilkelere uyan örgüt, ahenkli ve dengeli bir şekilde işlemekte ve optimum performans sağlanabilmektedir. Davranışsal Yaklaşım Örgütte çalışan bireyleri birer sosyal insan olarak gören, insan davranışları ve ilişkileri konularını ele alan bu yaklaşım, geleneksel yaklaşımın aksine çatışma olgusunu, örgütsel yaşamın bir parçası olarak kabul etmiştir. Buna göre örgütlerde çatışma doğal ve kaçınılmazdır. Dolayısıyla, çatışmadan faydalanılarak örgütsel performansa katkı sağlamanın yolları aranmalıdır. Etkileşimci Yaklaşım Modern yönetim ve örgüt anlayışı içerisinde yer alan etkileşimci yaklaşım, davranışçı yaklaşımdan şu noktalardan ayrılır (Kılınç, 1985; Doğrusöz, 1987: 5 aktaran Tengilimoğlu, 1991): Çatışmanın gerekliliğini kabul eder, Karşı koymayı / aykırılığı açıkça teşvik eder, Çatışma yönetimini, çözüm yöntemlerini ve güdülemeyi kapsayacak şekilde tanımlar, Çatışma yönetimini, yöneticilerin temel sorumluluğu olarak görür. Etkileşimci yaklaşımının ortaya koyduğu bu noktalardan anlaşılacağı üzere, örgütlerde çatışmanın varlığı kaçınılmazdır. Bu yaklaşım, çatışmayı doğal bir olay olarak görmekte; örgütsel ahenk ve uyumunun, gelişmeyi, değişimi ve yaratıcılığı azalttığını ileri sürmektedir. Buna göre “çatışma yaşamayan örgütler, hareketsiz, cansız ve yok olmaya mahkûmdur” (Regnet, 1999: 12). Çatışmanın hiç olmaması kadar yaşanan şiddetli çatışmalar da örgütsel ve yönetsel başarı ve performans açısından zararlıdır. Yönetimin görevi, çatışmayı, optimal örgütsel başarıya hizmet edecek biçimde yönetmek ve teşvik etmektir. Bir başka ifadeyle, etkileşimci yaklaşım, bütün yöneticilerin çatışmaları çözmek ya da engellemek yerine, çatışmaların zararlı yönlerini minimize, yararlı yönlerini maksimize edecek bir strateji benimsemelerini savunmaktadır. Çatışma Yönetimi Yöntemleri Örgüt içerisindeki çatışmaları önlemek ve optimal örgütsel başarıyı sağlamak, yöneticilerin karşılaştığı en büyük sorunlardan bir tanesidir. Çatışmaların yönetiminde pek çok yöntem söz konusudur. Ancak bu yöntemlerden hangisinin kullanılacağı ve hangi yöntemin en iyi olduğunun saptanması önemli bir konu (Türkel, 2000) olarak karşımıza çıkmaktadır. Söz konusu yöntemlerin bazılarının çatışmaya geçici, bazılarının da çatışmayı tamamen ortadan kaldırabilecek kesin çözümler getirdiği ileri sürülmektedir. Hangi çatışmaya geçici, hangisine kesin çözüm yönteminin uygulanacağı da bir diğer önemli konudur. Hangi yöntemin daha etkin ve sonuca yönelik olduğuna yöneticiler karar vermek zorundadır. Bu nedenle çatışmaların teşhis ve analizi, hangi yöntemin uygulanabileceği açısından önem arz etmektedir. Etkin bir çatışma yönetimi yöntemine karar vermek için şu işlemlerinin yapılması gerekmektedir: Çatışmanın belirlenmesi ve açıkça tanımlanması, Çatışmanın ortaya çıkış nedenlerinin araştırılarak tespit edilmesi ve gerekli ve yeterli bilgilerin toplanması, Toplanan bilgiler doğrultusunda çatışmayı çözecek yöntem alternatiflerin belirlenmesi ve bu yöntemlerden söz konusu çatışma için en uygun olanına karar verilmesidir. Ülkemizdeki yönetim anlayışına göre, kurumda çatışmanın olması, “kötü yönetime/yöneticiye” çatışmanın olmaması ise, “iyi yönetime/yöneticiye” işarettir. Başka bir ifadeyle, çatışma ile iyi ya da kötü yönetim arasında bir ilişki kurulmaktadır. Kamu yöneticileri için kurumlarında çatışmanın az ya da hiç olmaması diğer yöneticiler karşısında bir övünç ve gurur kaynağıdır. Kaçınma Yöntemi Bu yöntemde yönetici, açık olarak taraf olmaz ve çatışmaya doğrudan müdahale etmek istemez (Türkel, 2000); çalışanların kendi problemlerini kendilerinin zaman içinde çözeceği düşüncesiyle çatışmayı görmezlikten gelir. Ancak küçük problemler kendiliğinden çözülebilirse de çatışma sebebi önemli olduğu takdirde, çatışmanın şiddeti artarak örgütte daha büyük huzursuzluk kaynağı olabilir (Ertürk, 1994). Bu yöntem kısa vadede yararlı olsa da uzun vadede çatışmayı çözemeyeceği için örgütün etkinliğini azaltabilecektir (Koçel, 1998). Kamu yöneticisi uygulamada çatışma nedenlerini bizzat araştırma yoluna gitmemektedir. Genel olarak bir ast görevlendirilerek, durumun tespit edilmesi ve neler yapılabileceğinin araştırılması istenmektedir. Kamu yöneticileri “işim başımdan aşkın sizinle uğraşamam”, “ya kurallara uyarsınız ya da gereğini yaparım”, “sizi ilk ve son kez uyarıyorum” gibi yaklaşımlarla çatışmaya doğrudan müdahale etmek istemediğini açıkça ortaya koyma eğilimi içerisindedir. Yumuşatma Yöntemi Bu yöntemde, çatışan taraflardan birbirlerinin olumsuz yönlerini değil olumlu yönlerini görmeleri istenilerek; daha çok anlaşabilecekleri ortak konular, görüşler ve ortak değerler üzerinde durulur. Ancak bu yöntem çatışmayı tamamen çözebilmekten uzaktır. Uzun vadede çatışma konuları tekrar gündeme gelebilir. Uzlaştırma Yöntemi Bu yönteme, fedakârlıkta bulunma yöntemi de denilmektedir. Buna göre çatışan taraflar bazı konularda karşılıklı olarak fedakârlıkta bulunur. Kazanan ve kaybeden taraf yoktur (Türkel, 2000). Ancak bu yöntem çatışma konusunda geçici çözümler getirir. Zaman içerisinde taraflar yeniden çatışmaya girebilirler (Ertürk, 1994). İnsanlar kurum içerisinden herhangi bir kişi ile çatışma halinde ise, iş ve arkadaş çevrelerinin etkisinde kalabilirler. Dolayısıyla çatışma sırasında halk arasındaki deyimiyle “altta kalmak” istemezler. Birbirlerinden taviz beklerler ama tavize yanaşmak istemezler. Eğer çatışan taraflar arasında eğitim, kıdem vb. statülerden kaynaklanan farklar da söz konusu ise, uzlaşma zorlaşır. Ben “erkeğim” ya da “yöneticiyim” şeklindeki yaklaşımlarla diğer tarafı küçümseme yoluna gidilebilir. Problem Çözme Yöntemi Problem çözme yöntemi, çatışmanın temel sebeplerini bularak onları tamamen ortadan kaldırmayı amaçlar. Bu amaçla çatışan taraflar yüz yüze getirilerek anlaşmazlık konuları üzerinde tartışmaları sağlanır. Çatışan tarafların anlaşabilecekleri ortak yönleri üzerinde daha fazla durulur (Ertürk, 1994). Bu yöntem, çatışan taraflara sorunu tanımlama, anlaşmazlık nedenlerini gözden geçirme, alternatifler önerme imkânı vermektedir. Dolayısıyla, çatışmalara kalıcı çözümler getiren en iyi yöntemlerden biri olarak kabul edilmektedir (Türkel, 2000). Başka bir ifadeyle, bu yöntemin temel mantığı, çatışan tarafları bir arada oturtup, sorunları tartışmaları, sorunları anlamaları ve tarafsız bir şekilde analiz etmelerine imkân vererek, tatmin edici sonuçlara ulaşılmasıdır (Özalp, 1989). Bireyler genel olarak birbirlerini iyi anladıklarını düşünürler. Ancak gerçekte birbirlerini anlamadıkları görülür. Bunun nedenlerinden birisi diyalog kültürünün gelişmemiş olmasıdır. Buna göre bireyler olaylara ya da düşüncelere hep kendi açılarından yaklaşmaya çalışır ve sürekli tartışma ortamı yaratırlar. Amaç kendi görüşlerini karşı tarafa aktararak onu ikna etmeye ve kendi düşüncelerini benimsetmeye çalışmaktır. Dolayısıyla tartışma neticesinde kısa süreli çözümler üretilir. Uzun dönemli çözümün yolu diyalogdan geçmektedir. Çünkü diyaloga katılanlar kendilerinin konuya bakış açılarına bağlı kalarak; karşı tarafın fikirlerini büyük bir saygı ile dinleyip, taraflar arasında ortak bir zeminin oluşmasına neden olmaktadırlar. Ortak bir zeminde buluşabilme, soruna uzun dönemli çözümler getirmektedir. Ancak bu yöntem sadece diyalogla sorunlarını çözmeye çalışan taraflar için uygundur. Üstün Amaçlar Yöntemi Bu yöntemde, çatışan tarafların, çatışmadan vazgeçirilerek her iki tarafın da kendi özel çıkarlarından daha önemli ve etrafında birleşebilecekleri bir amaç bulunarak çatışma konusu unutturulmaya çalışılır (Ertürk, 1995). Bu yöntem, çatışmaların kıt kaynaklara dayandığı ve taraflardan birinin kazancının diğerinin kaybına neden olduğu durumlarda çözüm sağlamamaktadır. Ancak iletişim bozukluğundan doğan çatışmalar için en etkin yöntemlerden birisi (Türkel, 2000) olarak kabul edilmektedir. Güç Kullanma Yöntemi Bu yol çatışmaların, yöneticinin gücünü ve otoritesini kullanarak çözümlenmesini ifade eder. Bu yolu izleyen yönetici, “burada amir benim, bu iş şu şekilde olacaktır” demektedir. Bu yönteme yöneticinin verdiği karar taraflardan birisi lehine olabilir (Koçel, 1998) veya kullanılan yetki çatışmaya taraf olanların tamamı tarafından onaylanmayabilir. Ayrıca bir tarafın kazanması, diğer tarafın kaybetmesi ve küsmesi sonucunda güç kullanımı çatışmaları geçici olarak çözecek ve zaman içinde çatışmalar tekrar ortaya çıkacaktır (Ertürk, 1994). Bireylerin aynı siyasal görüşe sahip olmaları, aynı coğrafi bölgeden gelmeleri, aynı okuldan mezun olmaları, aynı bölgesel kültüre sahip olmaları başta olmak üzere benzer davranış biçimleri, inanç ve kişilik yapılarına sahip olmaları bireylerin birbirlerine ilgi duymalarına neden olabilmektedir. Bu ilgi zamanla “biz ve diğerleri” anlayışını ortaya çıkarabilir. Çatışma esnasında yöneticinin bu anlayışla karar verme ihtimali söz konusu olduğundan bu yöntem her zaman kabul görmemektedir. Hakeme Başvurma Yöntemi Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları bir ortak noktada buluşturamıyorsa, objektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine başvurulabilir. Hakem olarak kullanılan kişi tarafların her ikisinin de güvenini kazanmış olmalıdır. İletişimin Arttırılması Yöntemi Çatışmaların örgütteki iletişim yetersizliğinden kaynaklandığı durumlarda iletişimin arttırılması sonucu örgütsel ilişkiler gelişip, tarafların birbirleriyle ilgili bilgileri artacağından; yanlış anlaşılmalar azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak ve önyargılı davranışlar ortadan kaldırılabilecektir (Türkel, 2000). Politik Yaklaşımlar Bu yöntemde yönetici uzun vadeli ve etkili bir çözüm sağlayabilmek için tarafların her ikisine de destek sağlayacağına söz vermekte, taraflardan birinin vereceği ödün sonucunda kendisinin yeni olanaklara kavuşturulacağını ve destekleneceğini garanti etmektedir. Böylece anlaşmazlığın çözümü sırasında kaybeden veya ödün veren tarafın başkaları tarafından aşağılanmayacağı bir yol izlenmektedir. Bu takdirde gülünç duruma sokulmamış ve gücünü kaybetmemiş birisi daha kolay anlaşmaya yanaşacaktır (Ertürk, 1995). Meşgul Etme Yöntemi Bu yöntemin esası, çatışan taraflara çok iş vererek boş zamanlarının ortadan kaldırılması ve neticede dedikodu ve birbirleriyle uğraşacak ve çatışacak vakit bulamamalarının sağlanmasıdır. Burada da çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması söz konusu değildir; ancak çatışmanın şiddet derecesi azalır ve makul sayılacak belli bir düzeye inebilir. Kaynakların Artırılması Yöntemi Çatışmanın kaynakların sınırlı olması nedeniyle meydana gelmesi durumunda bu yöntem uygulanır. Sınırlı kaynak nedeniyle çatışan tarafların her birine arzu ettiği imkân verildiğinde, çatışma sebebi ortadan kalktığı için çatışma çözüme kavuşmuş olur. Örneğin, bir bilgisayarı paylaşamayan iki kişiye birer tane bilgisayar, bir odayı paylaşamayan iki kişiye birer oda belirli bir kadroyu paylaşamayan iki kişiye birer kadro verildiğinde, çatışma konusu ortadan kalkar. Ancak kaynakların sınırlı olduğu ve artırılmasının da mümkün olmadığı durumlarda bu yöntem zorlaşır (Ertürk, 1995). Bu yöntem, kamu yönetimine oranla işletmelerde daha fazla uygulanma imkânına sahiptir. Çünkü kamu yönetiminde kaynak artırımı bütçe kanunu çerçevesinde gerçekleşir. Bütçe kanunu, kamu kurumlarının bir yıl içerisinde yapabilecekleri harcama miktarını belirlemektedir. Bütçe kanunu dışında kalan ani gelişmeler ya da ihtiyaçlarla ilgili ödenek ayrılmadığından kamu yöneticileri kaynak artırımı yolunu pek fazla tercih edemez. Bununla beraber ödenek olsa bile bürokratik işlemlerin uzun sürmesi kısa vadede kaynak kullanımından kaynaklanan çatışmalara çözüm üretemeyebilir. Yapısal Değişiklikler Yapmak Bu yöntem, örgüt içi çatışmaların giderilmesinde örgüt yapısının değiştirilmesini temel alır. Bu yollar arasında rotasyon, koordine edici mevkiler oluşturma, bir itiraz sistemi geliştirme grup ya da örgütün sınırlarını genişletme, görev tanımlarının yenilenmesi sayılabilir (Baysal ve Tekarslan, 1996). Buna göre çatışan tarafların görev, yetki ve sorumlulukları yeniden belirlenerek, karşılıklı ilişkiler azaltılmakta ya da çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunma imkânları ellerinden alınmaktadır. Bir diğer yol da grup ya da bölümün sınırlarını, çalışan grup ya da bölümleri kapsayacak şekilde genişletmektir. Amaç, grup içi birlik duygusunun yerleştirilmesidir (Eren, 1991). Kura Çekme Yaklaşımı Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onların belirli bir konuda uzlaşmalarını gerekli görüyorsa, bu takdirde sorunun çözümü için tarafların aralarında şanslarına veya kaderlerine razı olması yaklaşımını öne sürebilir. Bu takdirde, kurada haklarını kaybeden taraf ya kaderine razı olacak ancak güdülemesi eksilerek örgütte kalmaya devam edecek ya da prestij ve öneminin azaldığını görerek örgütü terk edecektir. Bu nedenle kura çekme yaklaşımı sorunu çözerken bazı önemli kayıplara da neden olabilmektedir (Eren, 1993). Çatışmaya Taraf Olan Kişileri Değiştirme Yöneticiler, bazen çatışmaları kurum ve kuruluş amaçları doğrultusunda yönetebilmek için, çatışmaya taraf olan kişileri değiştirebilirler. Bu yaklaşımın bir şekli çatışmaya taraf olan kişinin veya kişilerin örgüt içinde başka bölümlere nakledilmeleri şeklindedir. Böylece bu nakledilen kişiler yerine, çatışmaya girme ihtimali az olan kişiler atanacaktır. Bu yöntemin kamuda uygulanış şekli çatışmaya neden olan kimselerinin sürgün edilmesidir. Bu yolun diğer bir uygulama şekli de çatışmaya taraf olan kişileri eğitim ve geliştirme programlarına tabi tutarak bilgi, tutum, davranış ve algılamalarını değiştirmektir. Bu ikinci yolun zaman alıcı ve masraflı olmasına rağmen uzun vadede daha iyi sonuçlar vereceği söylenebilir. Çatışma Kaynağının Ortadan Kaldırılması Bu yöntemin esası, çatışmaya neden olan koşulların ve nedenlerin ortadan kaldırılmasıdır. Özellikle kıt kaynakların paylaşılmasının neden olduğu çatışmalarda kaynakların artırılması, bu yolun bir uygulamasıdır. Bu kaynaklar finansal olabilir, insan gücü olabilir, araç-gereç olabilir, hatta fiilen işgal edilen yer (oda sayısı, odaların genişliği, yeterli yer ) olabilir (Koçel, 1998). Oylama Yöntemi Bazı anlaşmazlık ve çatışma konularının çözümünde izlenebilecek en uygun yöntemlerden biri, taraflara ayrı ayrı bir topluluk önünde fikirlerini açıklama fırsatı verilmesi ve bunun sonucunda anlaşmazlık sonucunda belirli bir görüşe sahip olan bu topluluğun oyuna başvurularak çoğunluğun oyunu alan tarafın lehine çatışmanın çözümlenmesi yoluna gidilmesidir. Ancak, oylamada görevli bulunan topluluk sorunların çözümünde nesnel (objektif) davranamayacağı gibi, söz konusu sorunlara gereken önemi de veremeyebilir ve duygusal davranabilir. Bu nedenle, çözüm bazen kuruluşun yararına gerçekleşmeyebilir (Eren, 1993). Kaynakça AKKİRMAN, A. D. (1998). Etkin Çatışma Yönetimi ve Müdahale Stratejileri. D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 13, Sayı 2, 1 - 11. ALAKAVUKLAR, O. N., & Arbak, Y. (2009). Kişisel Değerlerin Kişilerarası Çatışma Yönetim Biçimleri. 17. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı (s. 52-57). Eskişehir: T.C. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi. ASUNAKUTLU, T., & ZEYBEKOĞLU, S. (1999). Yöneticiler Çatışmalarda Nasıl Davranır? D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 14, Sayı 2, 11 - 18. ŞAHİN, A., EMİNİ, F. T., & ÜNSAL, Ö. (tarih yok). Çatışma Yönetimi Yöntemleri ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama. ÜNGÜNER, E. (2008). Örgütsel Çatışma Yönetimi Üzerine Konaklama İşletmelerinde Bir Araştırma. Uluslararası Sosyal Arastırmalar Dergisi (The Journal of International Social Research), 1-5. Çatışma Yönetimi ve İletişim – Ferhat SARIKAYA (119102015) Sayfa 13 Çatışma Yönetimi ve İletişim – Ferhat SARIKAYA (119102015) Sayfa 13