Capitulo N8: liderazgo (Newstrom y Davis)

Naturaleza del liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los dems para q trabajen a favor de los objetivos. Es el
factor decisivo q contribuye a q las personas identifiquen sus metas y q despus lo motiva y asiste en el
cumplimiento de las metas establecidas.
Los elementos ms importantes de sta definicin son: influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y
cumplimiento de metas
El liderazgo es el catalizador q transforma la potencia en realidad (proceso similar al de la conversin de
oruga en mariposa)
El liderazgo es el acto por excelencia q identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial presente
en una org

Adm y liderazgo
El liderazgo es una de las partes ms importantes de la adm, pero no la agota.
La funcin del lder es influir en los dems para q persigan los objetivos definidos; crean una visin e
inspiran a los dems a hacerla realidad
Los adms obtienen resultados dirigiendo las actividades de los dems

Rasgos de los lderes efectivos

Los rasgos mas importantes son: alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad
personal, la seguridad en uno mismo, la capacidad cognoscitiva, la posesin de conocimientos de adm, el
carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. Pero estos no garantizan un liderazgo exitoso

Comportamiento del liderazgo

El liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas q de los rasgos
personales. Las habilidades son:
Tcnica: se refiere a las cosas. Es el conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de
proceso tcnico. Es una caracterstica distintiva del desempeo laboral en los niveles operativo y
profesional

Humana: se refiere a las personas. Es la capacidad para trabajar eficazmente con las
personas y generar
trabajo en equipo

Conceptualizacin: se refiere a las ideas. Capacidad para pensar en trminos de

modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones

o
o
o

Los supervisores tienen mayores habilidades tcnicas y humanas q conceptuales

Los adm intermedios deben desarrollar de igual manera las tres habilidades
La alta direccin tienen mayores habilidades conceptuales y humanas q tcnicas

Aspectos situacionales
El liderazgo exitoso requiere de una conducta q una y estimule a los seguidores hacia los objetivos
definidos en situaciones especficas. El lder, los seguidores y la situacin son variables q influyen entre si
en la determinacin de un apropiado comportamiento del liderazgo.
La tarea clave de un lder es advertir situaciones diferentes y adaptarse concientemente a ellas

Seguidores
Los lderes deben ser capaces de cumplir 2 funciones: lderes y seguidores para relacionarse tanto en
direccin ascendente como descendente
Conductas de los seguidores

No competir con el lder

Ser leales y apoyar como miembros del equipo

No estar de acuerdo con todo

Plantear preguntas profundas

Confrontar ideas valores y acciones del lder

prever y prevenir posibles problemas

Enfoques conductuales del estilo de liderazgo

El patrn general de acciones de los lderes desde el punto de vista de los empleados es lo q se conoce
como estilo de liderazgo. Este patrn es una combinacin de filosofas, habilidades, rasgos y actitudes del
comportamiento de una persona

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Lideres positivos y negativos
Lideres positivos: el enfoque enfatiza en retribuciones (materiales e inmateriales). Resulta en mayor SL y
desempeo. Los modelos de custodia, apoyo y colegial producen efectos positivos
Lideres negativos: enfatiza en sanciones. Estos lderes adoptan actitudes dominantes y de superioridad
con las personas. Son jefes ms q lderes. El modelo autocrtico produce efectos negativos
Existe una continuidad de estilos de liderazgo, q va desde el intensamente positivo hasta el
intensamente negativo
Lideres autocrticos, participativos y permisivos
Autocrticos: centralizan el poder y la toma de decisiones. Asumen plena autoridad
y responsabilidad. Es
negativo (se basa en amenazas y castigos).
Las ventajas

Es satisfactorio para el lder

Permite decisiones rpidas

Posibilita la utilizacin de empleados poco competentes

Da seguridad y estructura a los empleados

Las desventajas

Desagrada a los empleados

No da compromiso organizacional intenso entre los empleados lo q deriva en

bajos niveles de rotacin y ausentismo
o
Participativos: descentralizan la autoridad. Las desiciones no son unilaterales, porque surgen de la
consulta a los seguidores. Lder y grupo actan como una unidad social. Son congruentes con los
modelos de apoyo y colegial
o
Permisivos: evitan el poder y la responsabilidad. Dependen del grupo, el establecimiento de las
metas y
la resolucin de problemas. El lder desempea una funcin menor

Uso de consideracin y estructura por el lder

Son diferentes estilos de liderazgo usados con los empleados

Consideracin (orientados a los empleados): a estos lderes les interesan las necesidades
humanas de sus
empleados. Se esfuerzan por generar trabajo en equipo, apoyo, etc
Estructura (orientacin a las tareas): estos lderes creen q la mejor manera es mantener al
personal
ocupado, ignorar sus asuntos y apurarlos a producir

Los adms mas exitosos son lo q combinan ambos, pero con mayor nfasis en la consideracin

Grid gerencial de Blake y Mouton

El grid gerencial se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de inters en las personas e inters en
la produccin. Lo q reproduce las dimensiones de consideracin y estructura. Plantea en 2 escalas de 9
puntos, la relacin entre las 2 dimensiones. Se establece un lenguaje y un marco de referencia para la
comunicacin de los estilos de liderazgo adecuados
Lideres 1.9: alto inters en las personas y bajo en la produccin
Lideres 9.1: mucho inters en la produccin y poco en las necesidades personales
Lideres 1.1 no hace nfasis en ninguna dimensin
Lideres 5.5 a 9.9: es el equilibrio entre ambas dimensiones

Lderes 9.9: es el ms eficaz. Ayuda a las personas a identificar su estilo de liderazgo y estilo de
respaldo (este es el estilo q los adms tienden a usar cuando su estilo normal no da resultado)
El modelo del grid gerencial es til para resaltar las dimensiones del liderazgo, conseguir q los adms
piensen, estimulen el debate y la realizacin de nuevos estudios sobre el liderazgo

Enfoques de contingencias del estilo de liderazgo

Son los modelos q indican cual es el estilo de liderazgo a aplicar segn un anlisis de la naturaleza de la
situacin q debe enfrentar. Una vez identificados los factores claves de la situacin y combinados con
evidencias de investigacin se indicar el estilo mas eficaz
Modelo de contingencias de Fiedler: se basa en la distincin previa entre orientacin a las
tareas
(estructura) y a los empleados (consideracin).

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La aplicacin de un estilo de liderazgo, va a depender de la situacin en la q el lder debe responder. En

caso q las situaciones sean altamente estructuradas, es probable q los empleados prefieran un enfoque
estructurado.
En caso q la situacin sea sumamente rutinaria y el lder sostenga buena relacin con los empleados, el
enfoque ser de apoyo
El terreno intermedio requiere de mejores relaciones lder-seguidores, por lo tanto el enfoque mas
efectivo es el orientado a los empleados
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: indica q el factor mas importante
entre los q
influyen en la seleccin del estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez) de un subordinado. Este
es la combinacin especfica de la tarea, de la aptitud laboral de un empleado y su motivacin de
desempeo (compromiso).
Este modelo utiliza una combinacin de orientaciones de gua y apoyo para crear 4 estilos principales
Indicacin
De venta
De participacin
De delegacin

Nivel de desarrollo
Baja capacidad, baja disposicin
Baja capacidad, alta disposicin
Alta capacidad, baja disposicin
Alta capacidad, alta disposicin

Estilo recomendado
De
De
De
De

indicacin
venta
participacin
delegacin

Modelo ruta-meta de liderazgo: sostiene q es funcin del lder usar estructura, apoyo y
retribuciones para
crear un entorno de trabajo q contribuya a q los empleados cumplan las metas de la org. Esto implica 2
funciones: la creacin de una orientacin a las metas y el mejoramiento de la ruta para alcanzarlas
Los resultados del proceso de este modelo son: la SL, la aceptacin del lder y una mayor motivacin

Establecimiento de metas: es la fijacin de objetivos de desempeo exitoso a largo y corto

plazo. Ofrece
una medida del grado en q los individuos cumplen las normas de desempeo. La premisa bsica en la q
se apoya es q: la conducta humana se dirige a metas

Mejoramiento de la ruta: los lideres deben ofrecer apoyo a las tareas (cuando contribuyen a la
unin de
recursos, presupuestos y otros elementos) y apoyo psicolgico (consiste en la eliminacin de
restricciones del entorno y estimular a los individuos a desear la realizacin sus deberes)

Estilos de liderazgo: las funciones del lder consisten en ayudar a los empleados a comprender
q se debe
hacer (meta) y como hacerlo (ruta), para ello hay 4 opciones
Liderazgo directivo: el lder se concentra en asignacin de tareas, normas de desempeo y
programas de trabajo
Liderazgo de apoyo: el lder tiene inters en el bienestar y necesidades del personal
Liderazgo orientado a los logros: lder fija expectativas, les da seguridad y modela el
comportamiento de los empleados
Liderazgo participativo: el lder permite aportaciones a las desiciones y acepta sugerencias

Factores de contingencias: son 2

Entorno general de trabajo: el lder debe identificar si la tarea esta estructurada o no, para
saber si el
sistema de autoridad formal es mas compatible con el enfoque directivo o participativo, y si el grupo de
trabajo satisface las necesidades sociales y de estimacin del empleado. Tambin debe tener en cuenta 3
variables con respecto a cada empleado:
- locus de control: se usa para identificar si las opiniones de los logros de un empleado son
producto de su esfuerzo(locus interno, compatible con el estilo participativo) o resultado de sus
fuerzas externas (locus externo, compatible con el estilo directivo)
- disposicin del empleado a aceptar la influencia de los dems: Si es alta el enfoque ser
directivo. Si es baja, ser participativo
- capacidad q el empleado percibe tener para la tarea: Si es alta se aplicara un lder de
apoyo. Si es baja ser orientado a los logros

Caractersticas especificas del empleado

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Modelo de toma de desiciones de Vroom: la resolucin de distintos problemas

difieren segn la situacin
en q se presenten

Atributos de los problemas: los adms evalan una decisin de acuerdo

con los atributos de sus
problemas. Se tiene en cuenta si afectan la calidad de decisin cuando incluyen consideraciones de
costos y disponibilidad de informacin o si afectan la aceptacin de los empleados cuando incluye la
necesidad de los compromisos de estos, su aprobacin y la congruencia de sus metas con las de la org

Opciones de liderazgo: una vez determinado el problema, el adm debe

seleccionar uno de 5 mtodos:

Autocrtico I: el lder resuelve individualmente el problema con la

informacin disponible

Autocrtico II: el lder obtiene informacin de sus subordinados y

luego decide

Consultivo I: el lder explica el problema a c/u de sus subordinados y

obtiene ideas antes de decidir

Consultivo II: el lder rene al grupo expone el problema, obtiene

ideas y luego decide

Grupal II: el lder comparte el problema, facilita una discusin de

opciones y llega a un acuerdo grupal sobre la decisin

Nuevos enfoques de liderazgo

Sustitutos, neutralizadores y facilitadotes del

liderazgo

Neutralizadores

Distancia fsica e/ lder y

empleado
Indiferencia por las retribuciones
Tareas esencialmente
satisfactorias
Reglas de trabajo inflexibles
Sistemas de retribucin rgidos

Grupos de trabajo cohesionados

Empleados con capacidad,
experiencia o conocimientos
Prctica de pasar por encima del
adm (por subordinados o
superiores)

Sustitutos
Factores q vuelven innecesarias
las funciones del liderazgo
mediante el reemplazo de otras
fuentes
Evaluacin/retroalimentacin de
los compaeros
Sistemas de retribuciones de
reparto de ganancias
Personal disponible para
problemas
Puestos rediseados para una
mayor retroalimentacin
Mtodos para la resolucin de
conflictos interpersonales
Formacin de equipos para la
resolucin de problemas de
trabajo
Satisfaccin esencial del trabajo
mismo
Grupos de trabajo cohesionados

Facilitadotes
Elementos q amplifican el
impacto de un lder en los
empleados
Metas supremas
Mayor estatus del grupo
Mayor estatus y poder de
retribucin del lder
Lder como fuente central de
suministro de informacin
Mejor opinin de los
subordinados acerca de la
experiencia, influencia e imagen
del lder
Uso de crisis para mostrar las
capacidades del lder

Necesidad de independencia de
los empleados

Autoliderazgo y superliderazgo
De los sustitutos surge el autoliderazgo. Esto es un proceso q se apoya en 2 fuerzas: la direccin de uno
mismo en el desempeo de tareas naturalmente motivadoras y la conduccin de uno mismo en la
realizacin de tareas necesarias pero no motivadoras. El autoliderazgo requiere habilidades conductuales
y actividades mentales. El resultado son empleados q se influyen as mismos para usar su motivacin y
direccin personal en beneficio de su mejor desempeo
El superliderazgo parte de una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores. Comunican sus
propias expectativas positivas a los empleados.

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Entrenamiento: significa q el lder prepara, gua y dirige al equipo, pero no participa en el juego
(debe
mantenerse al margen). Su papel es seleccionar a los mas indicados, ensear y desarrollar a los
colaboradores, estar a disposicin de stos, revisar los recursos y aportes de los empleados

Otros enfoques: los lideres visionarios (capaces de describir como debe ser la org y de usar sus
habilidades de comunicacin para motivar a los dems a hacer realidad esa visin) cumplen funciones
importantes en momentos de transmisin. El segundo enfoque (basado en la adm participativa) habla de
la naturaleza recproca de la influencia de los adm y sus empleados y estudia los intercambios q tienen
en ellos
Capitulo N 9: empowerment y participacin (Newstrom y Davis)

Empowerment: es un proceso q da mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos

informacin y dndoles control sobre los factores q influyen en su trabajo. Es la capacidad q tiene un
subordinado para tomar desiciones por si solo sin consultar a nadie. Se basa en la idea de q quienes
estn relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar desiciones al respecto. Enfoques
Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores
Permitir mas control
Ofrecer modelos a seguir
Usar el reforzamiento y la persuasin social
Dar apoyo emocional

Participacin
Involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales q los estimula a contribuir
a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Tiende a elevar el desempeo
y la SL

Involucramiento mental y emocional: involucramiento de todo el ser de una persona; este

involucramiento es psicolgico e involucra el ego de c/u de las personas (la seudoparticipacin es cuando
no involucra su ego)

Motivacin a contribuir: lo q motiva a las personas a contribuir es q se sienten dotados de

autoridad para
liberar sus recursos de iniciativa y creatividad, para el cumplimiento de los objetivos de la org

Aceptacin de responsabilidad: proceso social por el cual las personas se involucran

individualmente en
una org y desean verla trabajar exitosamente. La responsabilidad fortalece el trabajo en equipo
Beneficios de la participacin
Mayor produccin y mejor calidad
Eleva la motivacin, el autoestima, la SL y la cooperacin con la direccin
Los resultados son: disminucin de conflictos y tensiones, mayor compromiso y aceptacin del cambio

Limitaciones de la participacin
Demasiado independiente
Desigualdad de funciones
Funcionamiento de la participacin

Proceso participativo: generalmente los programas participativos

generan un involucramiento mental y
emocional q se refleja en resultados favorables en los empleados y en la org
Impacto sobre el poder de los adms

Intercambio lder-seguidores: se apoya en el modelo de

intercambio lder-seguidores. Estos desarrollan
una relacin reciproca en la q el lder delega, informa, consulta, etc y recibe de los subordinados
desempeo de tareas, lealtad, respeto, etc

Concepciones de poder

Concepcin autocrtica
Es una cantidad fija
Proviene de la estructura de autoridad
Es aplicado por la direccin

Concepcin participativa
Es una cantidad variable
Proviene de los individuos por canales oficiales y
extraoficiales
Es aplicado por las ideas y actividades compartidas
de un grupo

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Fluye hacia abajo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Fluye en todas direcciones

Prerrequisitos de la participacin
tiempo adecuado para participar
beneficios potenciales mayores q los costos
adecuadas capacidades de los empleados para ocuparse del tema
pertinencia para los intereses de los empleados
capacidad mutua de comunicacin
ninguna sensacin de amenaza para ninguna de las partes
restriccin al rea de margen de maniobra laboral

Factores de contingencia: son factores q influyen en el

xito de los programas participativos. stos
pueden derivar del entorno, la org, el liderazgo, etc

Diferentes necesidades de participacin de los

empleados: cuando los empleados desean mas
participacin de la q tienen se sienten privados de ella y estn en condiciones de subparticipacin. En
cambio cuando tienen mas participacin de la q desean, se sienten saturados y estn en condiciones de
sobreparticipacin

Programas de participacin: adm consultiva

Significa q los adms piden a sus empleados reflexionar sobre asuntos, compartir su experiencia y
contribuir con ideas antes de tomar desiciones. Es informal y breve e implica involucramiento directo

Programas de participacin: programas de sugerencias

Planes formales para estimular a los empleados en lo individual a sugerir mejoras de trabajo, estas
sugerencias se seleccionan de acuerdo con su aplicacin y razn de costo-beneficio. Esta forma limitada
de participacin acenta la iniciativa individual en vez de la resolucin grupal del problema y el trabajo
en equipo

Programas de participacin: nfasis en la calidad

Son grupos organizados para considerar y resolver problemas de trabajo. Son tiles para mejora de la
calidad y de comunicacin. Los mtodos mas conocidos son:

Crculos de calidad: son grupos de voluntarios q reciben

capacitacin en tcnicas estadsticas y
habilidades para la resolucin de problemas y q se renen para producir ideas de aumento de la
productividad y mejoras de las condiciones de trabajo

Adm de calidad total (ACT): supone el involucramiento

de los empleados en la bsqueda de mejoras en
sus operaciones. La calidad de los productos y servicios se convierte en una necesidad para los
empleados. Constituye a un programa formal de participacin directa de todos los empleados
Programas de participacin: comits de adms
intermedios
Son mecanismos para aumentar la participacin de los adms de niveles inferiores a niveles mas altos. Se
consta de un consejo de adm subalterno al q se le da la oportunidad de estudiar un problema y de
recomendar cursos de accin. Es un medio para descubrir habilidades ejecutivas en estos adms y
capacitarlos para la alta direccin. As se cumple su deseo de participar y es benfico para los adms,
trabajadores, dueos y clientes

Programas de participacin: equipos autodirigidos

(grupos de trabajo semiautnomos o equipo
sociotcnico)
Son grupos de trabajo naturales a los q se concede un grado de autonoma para la toma de decisiones y
de los q se espera q controlen su comportamiento y resultados. La caracterstica es q el adm asume una
funcin menor a medida q el equipo adquiere nuevas habilidades

Programas de participacin: planes de propiedad de los

empleados
Este programa se usa para prevenir amenazas de cierre de la empresa, cuyos trabajadores tienen pocas
posibilidades de conseguir otro empleo. Estos planes no resultan en un mayor control diario o
involucramiento directo de los empleados, ofrece igual costo y beneficio como instrumento participativo

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Capitulo N 1: La evolucin de los modelos de gestin: un nuevo enfoque (Quinn)

1900-1925: aparicin de modelo del objetivo racional y de los procesos internos

Es un perodo de crecimiento y progreso. En este periodo:

la economa se caracterizaba por: riqueza de recursos,

mano de obra barata y poltica de laiassez faire (dejar hacer, dejar pensar. Libertad de economa,
libre manufactura, bajos impuestos, libre mercado laboral)

la era del carbn, dio origen a la era del petrleo (sta)

y luego a la energa barata

en lo tecnolgico, fue de innovacin

en lo laboral fue influenciado por inmigrantes y por

gente q abandonaba la agricultura, se padecan necesidades econmicas
La orientacin del periodo era el darwinismo social: creencia en la supervivencia de los q mejor se
adaptaban
En este periodo el lder era director y productor. Ellos fueron: Ford (transporte barato, ideas industriales)
y Taylor (padre de la gestin cientfica. Introdujo tcnicas para racionalizar el trabajo y aumentar su
eficacia)
La riqueza generada por la iniciativa, los mtodos de produccin y la org representaron un fenmeno
nuevo. Dentro de este contexto hubo 2 modelos:
Modelo objetivo racional: el smbolo q lo representa es el
dlar. Los criterios de eficacia de la org son la
productividad y los beneficios. En este enfoque la teora medios-fines bsicos se basa en la creencia de q
una direccin clara lleva a resultados productivos. El nfasis se pone en procesos como: clarificacin de
metas, anlisis racional y la accin. El valor del modelo es el logro y la optimizacin de los
beneficios. PRODUCTOR Y DIRECTOR

Modelo del proceso interno: el smbolo q lo representa es

la pirmide. Los criterios de efectividad son:
estabilidad y continuidad. La teora medios-fines se basa en la creencia de q la rutina genera estabilidad.
El nfasis esta en procesos como: definicin de responsabilidades, la medida, la documentacin y el
mantenimiento de registros. El valor del modelo es el flujo eficiente de trabajo. MONITOR Y
COORDINADOR

1926-1950: nacimiento del modelo de relaciones humanas

En este periodo hubieron 2 acontecimientos: el derrumbamiento de la bolsa y la 2 guerra mundial. La
economa tubo varias etapas (floreci, se hundi, se recuper), los avances tecnolgicos continan,
especialmente en la agricultura, el transporte y los bienes de consumo.
El modelo objetivo racional sigue floreciendo. Los trabajos de Fayol definieron con ms claridad el modelo
del proceso interno. Los sindicatos ya son una fuerza q exige nuevas condiciones econmicas: posibilitan
el aumento de salarios. La industria hace nfasis en los bienes de consumo. Durante este periodo Mayo
realizo estudios Hawthorne relacionados con la iluminacin (aumentando la iluminacin, aumenta la
productividad). Los resultados de estos estudios fueron: necesidad de centrarse en el poder de las
relaciones y de los procesos de rendimiento de los grupos humanos
Modelo de RRHH: el smbolo q lo representa es el crculo.
Sus valores son: compromiso, unin y moral. La
teora medios-fines se basa en q la participacin genera compromiso. Los procesos centrales son:
participacin, resolucin de conflictos y creacin de consenso. La tarea del directivo es ser MENTOR Y
FACILITADOR sensible

1951-1975: nacimiento del modelo de sistemas abiertos

En este periodo se embarga el petrleo. Todos los supuestos sobre energa barata y patrones de vida
estn en peligro. Un cambio notable: clara economa de productos al comienzo de una economa de
servicios. Los avances tecnolgicos se desarrollaron progresivamente. Los valores sociales cambiaron
drsticamente. Los aos 50 fueron convencionales. Los 60 aos de cinismo y conmociones, se
cuestionaba la autoridad o institucin. En los 70 se evidencio un cambio social y comenz a brotar una
orientacin ms individualista y conservadora.
La educacin aument. Los trabajadores se preocupan por el dinero y por la autorrealizacin. Las mujeres
empiezan a trabajar. Las org intensifican sus conocimientos.
Este es el modelo ms dinmico

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Modelo de sistemas abiertos: el smbolo q lo representa es

la ameba (organismo en rpido cambio con
gran capacidad de respuesta). Los criterios de eficacia son: capacidad de adaptarse y aporte externo. La
teora medios-fines se basa en q la adaptacin y la innovacin continua llevan a la adquisicin y
mantenimiento de los recursos externos. El nfasis esta en: la flexibilidad organizativa y la capacidad de
respuesta. Los procesos clave son: adaptacin poltica, solucin creativa de problemas, la innovacin y
la gestin del cambio. El riesgo es elevado y las decisiones se toman rpidamente. BROKER E
INNOVADOR

1976- actualidad: nacimiento de las hiptesis ambos/Y

Disminuyen la innovacin, la calidad y la productividad. Los productos japoneses produjeron muchos
avances.
En lo laboral, el trabajo calificado es mas habitual y el trabajo fsico menos frecuente
En esta poca reina la inestabilidad, competencia y cambios intensos. Ninguno de los 4 anteriores tena
la respuesta para esa situacin.
Actualmente muchas org estn disminuyendo su plantilla y expanden sus actividades. Es difcil gestionar
un proceso de ste tipo.
Quinn dice q los modelos no tienen q verse aisladamente, sino como competitivos o complementarios de
un modelo mas amplio. La aparicin de un nuevo modelo no supone la desaparicin de los anteriores

Los 4 modelos en un marco nico de trabajo

Los modelos representan 4 vertientes importantes de una estructura mayor: el liderazgo de gestin.
Segn los modelos y las combinaciones de modelos q se decidan usar, se puede considerar q el liderazgo
de gestin es simple, lgico, dinmico, sinrgico, complejo y contradictorio

Esquema de trabajo de los valores en competencia

Cada uno de los modelos de org parte de diferentes criterios de eficacia. Cada modelo tiene un opuesto
perceptual y tambin hay paralelismos
Modelo de RRHH
(1926-1950)
Mayo
Mentor
Innovado
Auto comprensin

Facilitado
r
Creacin de
equipos
Toma de
decisiones
participativa
Gestin de
conflicto

y comprensin de
los dems
Comunicacin
interpersonal
Desarrollo de
subordinados

r
Convivir
con el cambio
Pensamiento
creativo
Gestin del
cambio

Flexibilidad

Monitor
Reducir la
sobrecarga de
informacin
Analizar la
informacin
Presentar
informacin
I
N
T
E
R
N
O

Crear y
mantener una
base de poder
Modelo de
Negociar
sistemas
el acuerdo
y
abiertos (1975compromiso
Presentar
1975)
ideas

Productor
Productividad y
motivacin personal
Motivar a los dems
Gestin del tiempo

Coordinad
or
Planificacin
Org y diseo
Control

Modelo de
procesos internos
Fayol

Broker

Director
Toma de
decisiones
Fijacin de
metas
Delegacin
eficaz

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Control

E
X
T
E
R
N
O
Modelo Objetivo
Racional Ford
(ideas
industriales)

1976- Actualidad: Modelo Ambos/Y no tiene rol

Como llegar a ser un directivo

Tiene q ver competencias conductuales q les permitan operar a cada cuadrante. Los directivos en las org,
desempean roles competitivos
Competencia: tener conocimientos y destrezas necesarias para desempear determinado rol
Capitulo N 8: teoras sobre liderazgo y participacin (Schein)

Con nfasis en el lder: teora de apareamiento de lideres de Fiedler

Fiedler desarrollo una medida de orientacin bsica del lder: LPC (colega de trabajo de menor
preferencia). El lder identifica a sus LPC, los describe con adjetivos bipolares, a cada adjetivo le da un
Todo claro y bajo control
puntaje en la q el lder ve al LPC
Busca objetivos claros
Favorables
El lder con LPC bajo, esta orientado a
la tarea porque perciben a todo el q no trabaje bien
Supervisa el progreso del
El lder con LPC alto, esta orientado a la relacin porque consideran
grupo valioso aun al colega de menor
preferencia
Fiedler en sus primeros estudios mostr como a pesar de los puntajes LPC absolutos se correlacionaban
Lder se siente
fuera de lugar
con el rendimiento de equipo, la tendencia general de las correlaciones
econmicas
bajas. Descubri q
Presta pocayatencin
a losa proponer la teora
las relaciones e/ el lder y
el
subordinado
influan
en
las
correlaciones
esto
lo
llev
Bajo
Medianamente
problemas interpersonales
de contingencia:
(orientado a
favorables
Se preocupa por
la tarea
la tarea)
Situaciones favorables
Situaciones medianamente
Situaciones
desfavorables
No
produce
buenos
cambios
favorables
El lder tiene buena relacin con
El lder no tiene tanta aceptacin El lder no tiene aceptacin
el grupo
El lder tiene mucho poder
El lder no tiene tanto poder
El lder no tiene poder
Impaciente por la situacin
Tarea estructurada
Tareas
poco estructuradas
Baja estructuracin de la tarea
Desfavorables
Ignora la resistencia
Produce buenos cambios

LPC

Correlaciones positivas
e/ LPC y el rendimiento

Correlaciones
Correlaciones
consistentemente positivas e/
negativas e/ LPC y el
LPC y el rendimiento
Se despreocupa de lasrendimiento
relaciones
Favorables
Pierde tiempo en tratar de ser
agradable al supervisor (se
olvida de los subordinados)

Alto
(Orientado
a la
relacin)

Medianamente
favorables

Desfavorables
Pgina

Se siente mejor

Se preocupa en propiciar relaciones

e/ las personas y el grupo

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No presiona a los subordinados

Los puntos ms fuertes de este modelo son:

Presta atencin a los componentes necesarios (lder, subordinados y tarea)
Le ayuda al lder a hacer un diagnstico basado en un anlisis de si mismo, de la tarea y de la
relacin lder-subordinado
Reconoce q el lder no es tan flexible
Los puntos ms dbiles son:
Las categoras de diagnstico son complejas y difciles de determinar
No presta atencin al diagnostico de las caractersticas del subordinado
No tiene en cuenta la competencia tcnica del lder y del subordinado
El concepto de LPC es pobre

Con nfasis en la tarea/situacin: teora de contingencia de Vroom

Vroom se preocupa ms por la tarea y el subordinado. Propuso q el lder tiene la habilidad para variar su
comportamiento q va desde un estilo altamente autcrata a uno altamente participativo. Distingue 5
puntos q reflejan una opcin conductual del lder. Las reglas de decisin son:
Regla de informacin
Para proteger la calidad de la decisin
Regla de confianza
Regla del problema inestructurado
Regla de aceptacin
Regla de conflicto
Para proteger la aceptacin de la decisin
Regla de justicia
Regla de prioridad
Por medio de estas reglas y el rbol de decisin, propici una base lgica para diagnosticar la situacin
de una tarea

Diferencias e/ los modelos

Fiedler

Vroom

Basado en una variedad de situaciones de

liderazgo en las q uso un criterio de efectividad de
grupo
Basado en el comportamiento de liderazgo
Mas amplio, los conceptos son mas generales y
vagos
Enfatiza en la orientacin bsica del lder

Basado en tipos de situacin similares

Usa criterios especficos
Describe la conducta del lder
Se concentra en los requisitos especficos del
comportamiento del lder

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Desarrollo programas de entrenamiento basado en

un autoanlisis

Se basa en el trabajo en grupos pequeos y en

retroinformacin

Con nfasis en los subordinados: teora del liderazgo situacional de Harsey y

Blanchard
El tipo de comportamiento de un lder se describe en 3 dimensiones: estructura de iniciacin (orientada a
la tarea) y consideracin (orientada a la relacin)
La proposicin bsica es q e/ mas trate un gerente de adoptar su estilo de liderazgo a una situacin y a
las necesidades de sus subordinados, mas efectivo ser alcanzar los fines personales y organizacionales.
Definen 4 estilos de liderazgo:
Informativo (comportamiento alto en tarea, bajo en relaciones)
Persuasivo (comportamiento alto en tarea, alto en relaciones)
Participativo (comportamiento bajo en tarea, alto en relaciones)
Delegatorio (comportamiento bajo en tarea, bajo en relaciones)
El liderazgo efectivo se define como la conducta apropiada para cualquier situacin en un contexto ms
amplio.
Esta teora introdujo la madurez de los subordinados (su aprestamiento para realizar sus tareas)
Lo mas importante de la teora son los niveles de habilidad y confianza del subordinado

Cuando la madurez de los empleados aumenta, el lder disminuye la tarea y aumentan

las relaciones (mas confianza y habilidad)
La teora sostiene q la conducta apropiada del lder se da en funcin de las caractersticas de los
empleados y del estado de desarrollo del grupo.
La teora tiene un aspecto dinmico y evolutivo. Su problema es q no existe algo q permita medir la
madurez

Con nfasis en el comportamiento del lder: los modelos I y II de Argyris

Argyris estudio mejorar el nivel del funcionamiento psicolgico de la org basado en el supuesto de q si el
gerente y el empleado actuaran con madurez, la org se beneficiara. Estableci q los gerentes y lderes
funcionan con 2 teoras:
La q se predica: modelo I conformada por los fines, supuestos y valores q guan la conducta
de las
personas. Se basa en 4 variables (supuestos) dominantes q conllevan a un comportamiento q tiende
a controlar a otras personas, q aumenta la seguridad y disminuye las posibilidad de confrontar
problemas emocionales
La q se practica: modelo II conformada por los supuestos implcitos y q en realidad guan la
conducta observada. Se basa en 3 premisas diferentes
Los modelos de Fiedler, Vroom y Harsey y Blanchard son mas estticos en su orientacin y
asumen q el liderazgo puede mejorar con diagnosticar las caractersticas del estilo q uno usa y las
caractersticas de la tarea q uno y los subordinados deben realizar.
Argyris dice q para cambiar el comportamiento del lder se tiene q llegar a los supuestos y
emociones subyacentes q caracterizan ese comportamiento
Capitulo N 8: liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)

Liderazgo situacional
Se basa en la interaccin de:
El grado de conduccin y direccin (comportamiento de tarea) q ofrece el lder
El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) q brinda
El nivel de preparacin q muestran los seguidores al desempear una funcin
Insiste en el comportamiento del lder con relacin a los seguidores.
Es un modelo (patrn de hechos q puede ser aprendido) no una teora (explica porque pasan las cosas)
Comportamiento de tareas: grado al q el lder detalla los
deberes y responsabilidades del individuo.
Incluye q hacer, como, cuando, etc

Comportamiento de relacin: grado al q el lder practica

una comunicacin en 2 o mas direcciones.
Incluye escuchar, facilitar, etc

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Es el estilo de liderazgo q se debe usar con los individuos. Este depende del grado de preparacin de la
gente en la q el lder pretende ejercer su influencia. Estilos:
Alta

S3

S2

Participar
Menos tarea,
ms relacin

Convencer
(persuasivo)

Ms tarea, ms
relacin

S4

S1

Delegar
Menos tarea,
menos relacin

Decir

(informativo)

Ms tarea,
menos relacin

Baj
a
Baja

Alta

No hay un estilo ptimo de liderazgo; ste depende de la situacin en la q se da la tentativa de ejercer

una influencia. Mientras mas pueda el lder adaptar su conducta a la situacin, ms eficaz ser su
influencia
Los factores de la situacin q influyen en la eficacia son: lder, seguidores, org, supervisor, tiempo
para las desiciones y requerimientos para el trabajo
La relacin entre lder y seguidor es una variable importante en la situacin del liderazgo (no hay
liderazgo sin seguidores). Para maximizar esta relacin, el lder debe determinar los resultados de las
tareas q los seguidores deben lograr
Profeca autorrealizada: si tratamos a las personas como nios, empezarn a portarse como tales.

Preparacin
Grado al q el seguidor demuestra la capacidad y la disposicin para cumplir con las tareas. Es q tan listo
esta el individuo para desempear cierta tarea. Es un concepto q remite a situaciones concretas. Los
componentes son:
Capacidad: conocimientos, experiencia y habilidades q aporta el individuo
Disposicin: grado al q el individuo muestra confianza, compromiso y motivacin

Niveles de preparacin del seguidor

Cada nivel representa una combinacin de su capacidad y disposicin o confianza

Elevada

R4

Moderada

R3

Dirigido por el
seguidor

Escasa

R2

R1

Dirigido por
el lder

R1: incapaz e indispuesto o inseguro

No termina la tarea o la evita
No tiene claras las direcciones
Frustracin intensa
Est a la defensiva o incomodo
R2: incapaz pero dispuesto o seguro
Ansioso o excitado
Atento
Entusiasta
Receptivo a la informacin
Interesado y sensible
Nueva tarea, sin experiencia

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R3: capaz pero indispuesto o inseguro

Carece de autoestima
Tiene conocimientos y capacidad
Busca reforzamiento
Duda o se resiste
Carece de autoestima
Duda en terminar o dar el siguiente paso
R4: capaz y dispuesto o confiado
Puede trabajar autnomamente
Se orienta a los resultados
Comparte noticias e ideas
Toma desiciones eficaces
Se hace cargo de las tareas
Cumple sus responsabilidades a tiempo

Relacin entre los niveles de preparacin de los seguidores y el estilo de

liderazgo apropiado

Nivel de preparacin
R1: escasa preparacin
R2: escasa a moderada

Necesita

preparacin
R3: moderada a elevada
preparacin
R4: elevada preparacin

Estilo de liderazgo
S1: decir
S2: convencer
S3: participar
S4: delegar

Aplicacin del liderazgo situacional: determinacin del estilo apropiado

Para decidir q estilo usar en determinada situacin, se debe evaluar
Objetivos por cumplir
Cual es la preparacin del grupo
Q acciones debe emprender el lder
Resultado de la intervencin del lder
Si se requiere seguimiento, cual
Establecimiento de tareas
Direccin del cambio de preparacin (porque hay diferencias en el comportamiento del lder,
dependiendo de q la preparacin del seguidor este creciendo, decreciendo o esttica)
Instrumento para medir la preparacin (escala de calificacin del gerente y escala de calificacin
del personal. Ambas miden la preparacin para el trabajo y la preparacin psicolgica en 5
dimensiones conductuales)
Componentes del estilo de liderazgo

La participacin en el liderazgo situacional

El liderazgo situacional postula q entre mayor sea el nivel de preparacin para determinada tarea de los
individuos, mayor ser la probabilidad de q la participacin sea una tcnica de adm eficaz, y viceversa.
La participacin tiende a satisfacer las necesidades de afiliacin y estima porque le da a la gente la
oportunidad de sentirse parte y de q reconozca su importancia en la toma de decisiones, pero no
satisface la necesidad de autorrealizacin
Capitulo N 9: liderazgo situacional, percepcin e impacto del poder (Hersey y Blanchard)

Poder
Es la influencia potencial; es el recurso q permite al lder ganarse la obediencia o el
compromiso de los dems.
El liderazgo es un proceso de influencia, y el poder es esa influencia

Autoridad: forma particular de poder q se origina en la posicin q ocupa el lder

Poder personal

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Grado al q los seguidores respetan al lder y se sienten a gusto y comprometidos con el. Es la medida en
q la gente est dispuesta a seguir al lder. Este poder proviene de abajo hacia arriba. Es una clase de
poder voltil, q los seguidores pueden retirar rpidamente.
Es la cohesin, el compromiso y la concordancia entre el lder y sus seguidores

Poder por posicin

Grado al q los superiores del gerente estn dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad. Este poder
fluye hacia abajo. Es la autoridad (q es delegada) para repartir premios y castigos
La mejor situacin para los lderes es cuando tienen tanto poder personal como por posicin
Convencer dentro de la org
SUPERVISOR

Si es un adm,
puede usar sus
poderes por
posicin y personal
para influir en los
empleados; en
cambio cuando
pretender influir en
los superiores,
depende de su
poder personal, en
este caso se trata
de convencer

Convencer

Liderazgo =
Influencia
Administra
r

PERSONAL/SEGUIDOR
ES

Percepcin del poder

Son las percepciones q los dems tienen cerca del poder lo q le da a la gente la capacidad de influencia

Tipos de poder
Coercitivo: poder de castigar y obedecer por miedo. R1
Por conexin: asociacin percibida del lder con personas u org influyentes. Es un impulsor
significativo de los estilos de decir y convencer. R1 y R2
De recompensar: capacidad de ofrecer cosas q la gente quisiera tener. R2
Legtimo: percepcin de q es apropiado q lder tome decisiones por sus ttulos, funcin o posicin
en la org. Es un sustento para los estilos de convencer y participar. R2 y R3
De referencia: influencia en las personas porque los dems creen en ellos (toman como
referencia a alguien y dirigen en base a eso). Se basa en las caractersticas personales del
gerente. R3
Por informacin: el acceso a la posesin percibida de informacin. Es til para sostener la
participacin y la delegacin. R3 Y R4
Por experiencia: percepcin de q el lder tiene educacin, experiencia y destreza. R4

Integracin del poder en el liderazgo situacional

El liderazgo situacional posibilita entender el impacto de cada base de poder. La preparacin del
seguidor dicta q estilo de liderazgo tiene mas probabilidad de xito y tambin la base de poder q
debe usar el lder para q le obedezcan o para influir en su comportamiento

Uso situacional del poder

Existe relacin entre las bases de poder y el nivel de preparacin; tambin entre el tipo de poder y el
Elevada
Escasa
estilo de liderazgo ms
eficaz para influir enModerada
el comportamiento de los
dems en cada nivel

R4
Experiencia

R3

R2

Referencia

Informacin

R1

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Recompensa

Legtimo

Coercitivo

Conexin