LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS: CARA Y CECA (resumen)

Libro: Frigerio, Poggi, Tiramonti y otros, Las instituciones educativas: cara y ceca
CAPITULO 1: LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y EL CONTRATO
HISTORICO
La gestión educativa abarca un aspecto político (ofrecer a la camunidad un servicio
educativo de calidad), administrativo (mejor uso de los recursos para garantizar un buen
servicio) y profesional (nuestra actividad y su impacto en la calidad educativa).
CONTRATO FUNDACIONAL: Cada institución se construye a partir de un primer
contrato o contrato fundacional, que le asigna un sentido a aquella parcela del campo
social (la institución).
En lo que nos interesa, el contrato fundacional se establece entre la sociedad y la escuela.
En el contrato fundacional se especifica el mandato del que la escuela es portadora: la
escuela es portadora de un mandato social y su responsabilidad es movilizar recursos para
poder cumplirlo. El Estado es el encargado de verificar el cumplimiento de dicho
mandato, es decir es su garante.
El contenido del contrato requería a la escuela transmitir valores y creencias que
legimimaran el orden económico y social, que transmitiera saberes laborales, y que creara
condiciones para otros saberes ligados al desarrollo social.
Desde su origen la escuela tuvo un contrato paradójico, porque por un lado proponía
borrar las diferencias sociales, y por el otro instaurar una desigualdad en posiciones
sociales y laborales.
En lo que hace a la creación de un orden social más justo, la escuela republicana surgió
como una institución revolucionaria; este potencial de 'creación de un orden distinto' será
un rasgo de identidad originario de la institución escuela. Por ese rasgo, la escuela está
siempre en el centro de discusión política, y por ese rasgo 'se espera' que la escuela opere
transformaciones sociales.
Sin embargo, la escuela es una institución atravesada siempre por dos tendencias:
perpetuar el orden establecido, y modificar ese orden (tendencia reproductivista o
conservadora, y tendencia innovadora).
CURRICULUM PRESCRIPTO: Es un organizador institucional porque organiza los
procesos de distribución de saberes. Por ejemplo, un currículum que procura una
distribución más equitativa de saberes tiende a reforzar las tendencias a la equidad y a la
igualdad social, en oposición a otros curricula que acentúan las diferencias sociales.
Hoy en día, el sistema educativo atraviesa una crisis, que se expresa en una ruptura
contractual, o ruptura del contrato, por parte de la sociedad y también de la escuela: hay
un mutuo incumplimiento del contrato fundacional. Por ejemplo, el Estado desatiende
económicamente a la escuela, y la escuela puede innovar oponiéndose al orden
establecido.
HACIA UN NUEVO CONTRATO: Se hace necesario recrear las cláusulas contractuales
que comprometen mutuamente a sociedad y escuela mediante la especificación de
deberes y obligaciones de cada una, una tarea de construcción social que no puede ser
abordada solamente por las instituciones escolares. El nuevo contrato debe especificar las
funciones que competen a la escuela, y no incorporar otras funciones que el Estado le fue
dando como proveedora de alimento, como instrumento de obediencia, etc.
CAPITULO 2: LA CULTURA INSTITUCIONAL ESCOLAR
CULTURA INSTITUCIONAL: Cualidad relativamente estable, producto de las políticas
que afectan a esa institución y de las prácticas de sus miembros. Es el modo en que
ambas son percibidas por éstos últimos, dando un marco de referencia para comprender
las situaciones cotidianas, orientando e influenciando las decisiones y actividades de
quienes actúan en ella.
Toda cultura halla su sustento en un imaginario institucional.
IMAGINARIO INSTITUCIONAL: Es el conjunto de imágenes y representaciones,
generalmente inconcientes, que, producidas por cada sujeto y por cada grupo, se
interponen entre el productor y los otros sujetos tiñendo sus relaciones, sean estas
sociales, o de vínculos con el conocimiento.
Este imaginario adquiere características particulares en cada institución, y se refleja en el
modelo de gestión que esa institución utiliza.
Los modelos de gestión resultan de la articulación de una propuesta del directivo con el
ajuste más o menos logrado del resto de los miembros. Recordar que 'gestionar' es dar los
pasos necesarios para conseguir algún resultado.
TIPOS DE CULTURAS INSTITUCIONALES ESCOLARES.- Hay tres tipos: la
institución escolar como una cuestión de familia, como una cuestión de papeles o
expedientes, y como una cuestión de concertación.
La institución escolar como una cuestión de familia.- Basado en un modelo de gestión
familiar. No existe una clara división de tareas, jerarquización y correlación de las
mismas, como consecuencia de lo cual los roles no tienen una clara misión o función, las
que en general aparecen como muy generales, abstractas y poco definidas.
Hay pocos y precarios canales de comunicación institucionalizados para permitir el flujo
de información intra e inter-institución. Por ello, los componentes aparecen como
elementos dispersos que no alcanzan a formar un sistema. El régimen aditivo alienta un
'saber-hacer' renuente a innovaciones y novedades. No se recurre al marco normativo, en
particular al currículum prescripto para establecer derechos y deberes de las partes, y por
ende no hay una clara asignación de responsabilidades.
La institución escolar como una cuestión de papeles.- Su modelo de gestión es
tecnocrático. Son instituciones burocratizadas que enfatiza procesos racionales, sobre
todo la descomposición racional de tareas. El grupo humano está enmarcado en una
estructura técnica, generalmente el organigrama de funciones. El currículum se aplica
estrictamente pero en forma repetitiva año tras año, por lo que resulta ineficaz.
La institución escolar como una cuestión de concertación.- El modelo de gestión
profesional admite que los individuos tienen intereses, propósitos y objetivos diferentes.
En consecuencia aquellos que la conduzcan tendrán que equilibrar y coordinar la
diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan trabajar juntos en las tareas
sustantivas de la institución y en el cumplimiento del contrato fundacional. Reconocerán
el 'pluralismo' institucional y desarrollarán una gestión pluralista donde se buscará,
mediante la gestión de conflictos, que éstos favorezcan a la institución. El riesgo es la
permanente consulta y deliberación.
CAPITULO 3: ACTORES, INSTITUCIONES Y CONFLICTOS
La negociación ocupa un lugar importante en la cultura institucional de concertación y en
una gestión profesional. A diferencia del modelo burocrático donde el individuo es una
pieza de una maquinaria, aquí son actores, protagonistas activos de la institución.
Relación de los actores con la institución.- Está regida por leyes o reglas, las cuales son
interpretadas de diversa manera por los miembros de la institución (ambivalencia
objetividad-subjetividad), lo que explica el porqué de la necesidad de negociar. En el
corazón de la relación de los actores con la institución se encuentran movimientos
simultáneos y contradictorios de atracción y repulsión.
Actores y poder.- Un actor o grupo de actores tiene PODER cuando tiene la capacidad de
hacer prevalecer su posición en la vida institucional, de influír en la toma de decisiones,
obtener reconocimiento, espacios, recursos, beneficios, cargos o cualquier otro objetivo
que se proponga.
El poder no siempre está en la cúpula, ya que hay vínculos informales, y siempre se
manifiesta a través de relaciones asimétricas. Las instituciones están atravesadas por
diferentes CLIVAJES o zonas de ruptura o fractura, por ejemplo, puede haber una
ruptura entre los agentes (directivos de la institución) y los usuarios (actores a quienes se
intenta imponer disciplina). A su vez, dentro del grupo de agentes o de usuarios hay
nuevos clivajes: las relaciones de poder están marcadas por estos clivajes o zonas de
fractura.
Las fuentes del poder son: el conocimiento de la normativa, la posesión de medios de
sanción, recursos económicos, acceso a la información, el control de la circulación de la
información, la legitimidad de la autoridad formal, la condición de experto, etc.
Actores y conflictos.- El conflicto es parte inherente del funcionamiento de toda
institución. Estos conflictos pueden ser de dos tipos: previsibles e imponderables. a)
Previsibles: son recurrentes, podemos anticipar su aparición, como por ejemplo los
relacionados con los planos de clivaje. b) Imponderables: hacen irrupción y son
novedosos. Pueden ser retroversivos, es decir proponer un retorno a etapas anteriores de
la institución, o proversivos, proponer un proyecto innovador para la institución. En
cualquier caso, la excesiva proliferación de conflictos puede poner en peligro la
institución.
Los actores pueden adoptar cuatro grandes posiciones frente a los conflictos: 1) Es
ignorado (por ejemplo ignorar la mala calidad de la enseñanza en una escuela), 2) Es
eludido: se lo conoce pero no se lo explicita, con lo cual aparecen chismes, rumores, etc.
3) El conflicto es redefinido y se disuelve: si modificamos el contexto, el conflicto puede
evolucionar y disolverse. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del
mismo porque se modificó el contexto. Otro caso es cuando el conflicto se origina fuera
de la escuela, pero que aparece como síntoma en el interior de estas. Si se clarifican las
razones de su emergencia en la escuela, se disuelve, pero no se resuleve. 4) el conflicto se
elabora y resuelve: mediante una negociación o concertación.
Instituciones educativas y conflictos: Encontramos aquí cuatro tipos de conflictos:
a) Conflictos en torno a la pluralidad de pertenencias: Pluralidad de pertenencia significa
formar parte simultáneamente, dentro del mismo sistema, de distintos establecimientos
desempeñando distintos roles y a veces en distintos niveles (alguien es docente en un
lugar y directivo en el otro). Tanto actores como instituciones tienen o fomentan distintos
grados de identificación, adhesión y pertenencia. Para evitar el conflicto el actor debe
reacomodarse cuando pasa a cumplir otro rol en función del contrato institucional. La
explicitación de los contratos facilita esta reacomodación.
b) Conflictos en torno a la definición del proyecto institucional: Suelen darse entre los
mismos directivos cuando tienen diferentes proyectos, y muchas veces se traducen como
conflictos entre grupos.
c) Conflictos en torno a la operacionalización y concreción del proyecto educativo: puede
haber una coincidencia en los objetivos, pero no en el modo de llevarlos a la práctica.
d) Conflictos entre autoridad formal y autoridad funcional: Hay zonas de incertidumbre
donde pueden entrar el conflicto ambos tipos de autoridad: la formal o legitimada, y la
informal o funcional.
Extraído de RedPsicología

CAPÍTULO IV CONFLICTOS EN LA COMUNIDAD EDUCATIVA

INTRODUCCIÓN En los temas anteriores ha sido analizado el conflicto y reconocido

que éste se da en todos los ámbitos de la actividad humana, precisamente porque el
conflicto es un emergente natural de las relaciones con los otros.

El humano, como ser social, encuentra en las relaciones la fuente de sus mayores dolores
y, paradójicamente, el fundamento de su felicidad y su placer. Esto muestra la
importancia de entrenarnos en el manejo adecuado del conflicto, ese que nos permite
vivir en un clima más distendido y armonioso.

La escuela, como comunidad de seres humanos, produce dentro de su sistema

multiplicidad de conflictos.
En este capítulo nos vamos a focalizar en el estudio del conflicto en el aula, vamos a ver
los tipos de conflictos que se dan dentro de las comunidades educativas, el modo de
reconocerlos y actuar ante ellas.

Las relaciones humanas y los conflictos ocurren dentro de ámbitos, espacios

determinados que los contienen y los modifican.

Cuando estudiemos conflictos dentro de la comunidad educativa vamos a aprender a

distinguirlos. Obtendremos una mirada que nos ayude a ver el modo en que actuamos
frente a los conflictos.

El estudio de casos arquetípicos nos permitirá diagnosticarlos, ver sus causalidades

múltiples, distinguir causas exógenas y endógenas y darnos cuenta de nuestras actitudes
frente a ellas.

Concluimos con la posibilidad de verificar si somos de los que “buscan culpables” o de

los que “buscan soluciones” en el conflicto que nos toca abordar.

El error como RESULTADO y

EL CONFLICTO como una OPORTUNIDAD para crecer

Ejercicios de Reflexión: Plantee un caso conflictivo del aula

1) Describa resumidamente una situación conflictiva que vivió o que vive ejerciendo sus
funciones de docente, de director, de tutor, auxiliar. ¿Qué lo perturbó o lo perturba
actualmente con relación a dicha situación?

2) Describa resumidamente cómo la resolvió o la está resolviendo o afrontando.

Regresaremos más adelante a este ejercicio.

1. DESCRIPCIÓN Y TIPOS DE CONFLICTOS EN LA COMUNIDAD

EDUCATIVA
En las comunidades educativas de manera general se pueden generar cuanto menos,
cuatro tipos de conflictos:

1) Conflictos en torno a la pluralidad de pertenencias

Algunos de los conflictos que encontramos en las escuelas están relacionados con la
pluralidad de pertenencias de sus actores.

El concepto de pluralidad de pertenencias nos será útil para comprender algunas de

nuestras dificultades cotidianas.

Entendemos por pluralidad de pertenencia al hecho de formar parte dentro del mismo sistema,
de distintos establecimientos, desempeñando distintos cargos, a veces en distintos niveles o
modalidades.

La pluralidad de pertenencias en el sistema educativo suele ser una fuente de conflicto

que se manifiesta de diversas maneras, según los actores y las instituciones. Entre los
actores, constataremos distintos grados de identificación, adhesión y pertenencia según
factores tales como: la posición del actor en el establecimiento, la historia o el trayecto de
cada uno en el interior del mismo y en otros, la identificación mayor o menor con el
proyecto institucional, la coincidencia o contradicción entre los objetivos institucionales
y los del actor, etc.

En lo que concierne a las instituciones, encontraremos distintas modalidades; existen

aquellas escuelas que llevan a cabo verdaderas políticas internas para desarrollar el grado
de pertenencia de sus actores, que explicitan y reiteran consignas y encuadres, que
convocan a la participación para lograr consenso en materia de convivencia institucional,
que generan espacios institucionales para el encuentro e intercambio, como existen otros
establecimientos que no promueven la integración ni la pertenencia de los actores. Tener
presente la noción de pluralidad de pertenencias es tener en cuenta el necesario
reacomodo de cada sector cuando va de un establecimiento a otro y debe desempeñar otro
rol.

2) Conflictos en torno a la definición del proyecto institucional

Las concepciones más recientes que abordan las instituciones han destacado la presencia
y coexistencia de múltiples objetivos coincidentes o contradictorios. El hecho deviene no
sólo de la convivencia de diferencia actores con objetivos personales propios con relación
a la institución, sino por la pluralidad de exigencias y requerimientos del entorno hacia el
establecimiento. Esto puede expresarse en obstáculos en la definición de prioridades y en
dificultades para el diseño de las acciones necesarias a realizar en el marco del proyecto
institucional.

Los conflictos de objetivos se actualizan anualmente con la elaboración de la

planificación institucional y exigen algunas reflexiones. En muchas ocasiones, estos
conflictos se traducen en conflictos de grupos.

3) Conflictos en torno a operacionalizar y concretar el proyecto educativo

Una vez ponderados y establecidos algunos acuerdos sobre los objetivos del proyecto
institucional -lo cual exige negociaciones y concertación entre los grupos de actores- otra
fuente de conflicto se puede generar cuando éstos deben ser traducidos en objetivos más
operativos, especificación de tareas, funciones y responsabilidades, acciones concretas y
estrategias a efectuar, aspectos que precisan el proyecto y la identidad del establecimiento
educativo.

4) Conflictos entre la autoridad formal y la autoridad funcional

Los actores asumen en la estructura de la organización múltiples funciones

especializadas, denominadas por algunos autoridad funcional. Entre ésta y la autoridad
formal -aquella cuya legitimidad emana de las normas prescriptas- se generan tensiones y
se potencian los conflictos. Por ejemplo, un directivo (autoridad formal) y un coordinador
de área (autoridad funcional) con enfoques contrapuestos.
Algunas ideas fueron tomadas de: Frigerio, G. y Poggi, M. (1995). Las
Instituciones Educativas Cara y Ceca. Edit.Troquel

1. 1. Actitudes frecuentes frente a estos conflictos

Las señalamos sólo para reconocerlas:

Ignorar el conflicto: “Aquí no pasa nada”. “Una buena escuela es una escuela sin
conflictos”.

Reconocerlo y resolverlo rápida y autoritariamente: Por ejemplo, un estudiante comete

un acto de indisciplina y el director decide su expulsión.

Producido el conflicto se buscan culpables: Cuando buscamos culpables encontramos

personas a las cuales juzgamos y condenamos. Un conflicto se resuelve cuando buscamos
soluciones. La ruta a seguir cuando buscamos culpables es diferente a cuando buscamos
soluciones. Es necesario estar concientes del camino que elegimos.

Los conflictos no son de la escuela: Son de los padres, de los alumnos, de la sociedad.
Por ejemplo: el problema de los chicos es de los padres.

Si son de la escuela, no se los enfoca en forma sistémica. Así se entrega el problema al

tutor, al asesor pedagógico, al psicopedagogo, etc.

Para recordar:
Una buena convivencia no asegura que no haya conflictos, pero sí asegura que puedan
solucionarse con la mayor economía de esfuerzos, tiempo y sobre todo de sufrimiento y
padecimiento.

2. CONFLICTOS EN EL AULA. 2. 1. Panorama general

En toda institución -y por tanto también en las educativas y en el aula como su unidad
fundamental- el conflicto es inherente a su funcionamiento, es parte de su propia
dinámica.

Cuando se habla de situaciones conflictivas en el aula, no se trata de situaciones aisladas,

sino de aquellas que se repiten y generan malestar y ponen incómodos tanto a los
docentes como a los estudiantes. Por ejemplo:
Juan y José se pelean todo el día.
Un grupo apático que no hace nada.
Un grupo que hace bromas, se burla.
Un alumno que golpea.
Alumnos totalmente excluidos que son objeto de burlas, etc.
Las situaciones conflictivas varían según los niveles de enseñanza; hay situaciones típicas
del nivel preescolar, del nivel de educación básica, del nivel diversificado o secundaria y
también del terciario (técnico o universitario).

Las situaciones conflictivas pueden resolverse de diferentes maneras que tienen que ver
con las costumbres y la cultura institucional, con los recursos del docente y con los
supuestos, creencias, principios, es decir, con el paradigma en el cual se apoya.

El aula como subsistema comparte mucho de la problemática y conflictos del sistema

escuela; las variables institucionales condicionan la vida del aula. Pero aparte, dentro del
aula también se crea un ambiente, una atmósfera o un clima del cual, como docentes,
somos responsables.

Las conductas que los estudiantes manifiestan en la escuela, disruptivas, tensas,

agresivas, son la manifestación de algún malestar que siente el niño o el adolescente.

Estas conductas pueden estar vinculadas a distintas causas; generalmente no hay una
causalidad lineal sino que las conductas conflictivas son multicausales.

Debemos tratar de comprender las causas de los conflictos escolares. Hay causas externas
a la escuela, pero también hay causas ligadas a la misma institución.

Ahondando más en este asunto: en primer lugar ¿a qué llamamos en este contexto
“situaciones conflictivas”? Llamamos así a una gran cantidad de situaciones que aparecen
en las aulas y que dificultan el cumplimiento de la labor pedagógica por parte del
docente, generándole cierta sensación de impotencia y de malestar por no poder
superarlas, que a veces se torna crónica y transforma el ejercicio de la docencia en algo
difícil de sobrellevar.

La nómina de situaciones conflictivas es abundante y variada. Ellas podrían agruparse

según distintos criterios de clasificación, por ejemplo:

Grado de dificultad
Situaciones con protagonistas individuales o grupales
Violencia (verbal o física)
Actitudes agresivas dirigidas al docente
Actitudes agresivas dirigidas a los compañeros
Carácter permanente o transitorio, etc.

2. 2. Algunos casos arquetípicos

1. Presencia en el aula (sobre todo en el nivel primario o inicial) de un chico (o más de
uno) que no se concentra en la tarea, que se encuentra “disperso” y molesta a los que
tiene a su alrededor. Muchas veces agrede a sus compañeros verbalmente y puede llegar a
la violencia física. Los chicos lo rechazan, no quieren trabajar con él, lo marginan. Llegan
a culparlo de todos los males. Muchas veces acuden los padres de otros alumnos a
quejarse del chico y pedir que lo expulsen.

2. Alumnos con dificultades severas de aprendizaje y de comunicación, que permanecen

encerrados en sí mismos y tienen problemas para prestar atención. No hablan
prácticamente con nadie, se muestran tímidos y ensimismados. Aunque su conducta no es
disruptiva, preocupa al maestro su aislamiento y desconexión y sus dificultades para
llevar adelante la tarea. De alguna manera su actitud resulta perturbadora para el resto,
que puede llegar a victimizarlo.

3. Grupitos de chicos (adolescentes, enseñanza media) que no trabajan en el aula y

ostentan una actitud agresiva y provocativa, en la que se potencian entre sí, desafiando en
ocasiones la autoridad del profesor. Pueden humillar a quienes dan respuestas acertadas o
presentan cierto grado de compromiso con la tarea. Adoptan, en general, actitudes
amenazantes. Puede suceder que alguno de estos chicos tome la iniciativa y sea sindicado
como el “líder negativo”.

4. Muchas veces puede ocurrir también que haya dos o tres compañeros que pelean
continuamente entre sí, se agreden y discriminan con rótulos y pueden llegar a agredirse
físicamente o tener actitudes destructivas sobre objetos de su respectiva pertenencia. Esto
puede darse tanto en el nivel inicial, como en el primario o en el medio.

5. Grupos apáticos que no demuestran interés ni entusiasmo alguno por la tarea. No le

prestan atención al docente, permanecen indiferentes, en “su mundo”. Aparentemente, no
valoran el aprendizaje (primaria y media).
6. Pueden aparecer también situaciones más graves, por ejemplo chicos que acuden al
colegio con navajas y otros instrumentos que pueden usarse como armas, el surgimiento
de actos de vandalismo desde el anonimato, etc.

2. 3. Posibles causas de las situaciones conflictivas

Entre los supuestos que nos acercan a las causas posibles de tales situaciones, podemos
señalar las siguientes:

Signos del malestar

Nuestra primera hipótesis es que las conductas disruptivas son, en la inmensa mayoría de
los casos, producto de alguna forma de malestar que afecta al chico. Hemos confirmado
en todas las ocasiones que si el chico se encuentra bien consigo mismo y con su entorno,
no se siente inclinado a adoptar conductas que resultan, en última instancia, claramente
autodestructivas. Según esto, las conductas conflictivas pertinaces serían una forma de
expresión de cierta perturbación interna y pueden ser, en ocasiones, síntoma de algún
grado de sufrimiento relativamente importante.

Este malestar puede estar vinculado a distintas circunstancias. No hay una causalidad
única y lineal. Podemos reconocer un espectro de causas posibles. El malestar puede estar
originado en causas asociadas a lo social, lo socioeconómico, lo cultural, a las
características de la sociedad y del momento en que vivimos; también a rasgos y/o
circunstancias del entorno familiar, a la historia de vida del/los protagonista/s de los
hechos, etc. Pero también aparecen causas vinculadas a la escuela misma, a lo que en ella
vive el chico.

Estas causas de distinto tipo pueden potenciarse entre sí. Y habitualmente es esto lo que
ocurre.

La multicausalidad

Introducimos, pues, como segunda hipótesis, la de la multicausalidad de las situaciones

conflictivas y de las conductas disruptivas.

Y dentro de esta causalidad, hemos de diferenciar dos grandes tipos de causas: las
exógenas y las endógenas.

a) Lo exógeno:
Las causas exógenas son todas aquellas que afectan al chico desde fuera del ámbito de la
escuela. Las variables exógenas, pueden estar asociadas a las siguientes situaciones:
1. El entorno socioeconómico.
2. Las necesidades básicas insatisfechas.
3. El entorno sociocultural y modelos de vinculación violentos, agresivos o
descalificadores, etc.
4. Situaciones de malestar en el seno de la familia, abandono, violencia, enfermedad, falta
de reconocimiento, etc.
5. Autoestima baja, clima de desesperanza en su entorno, escepticismo o sensación de
falta de futuro, etc.

Cuando el chico padece situaciones difíciles vinculadas a los factores exógenos, acude al
aula aquejado por lo que llamaremos factores potenciales del conflicto.
b) Lo endógeno
Las causas endógenas son aquellas que se vinculan a la propia institución, a situaciones
que ocurren dentro de ella. Podemos identificar algunas de las variables endógenas,
mutuamente relacionadas:
1. El clima institucional.
2. El grupo áulico con sus matrices vinculares competitivas o colaborativas.
3. El tipo de autoridad que el docente ejerce en el aula.
4. El accionar del/los docentes/s interviniente/s: aspectos didácticos, evaluación y
estrategias de aprendizaje.
5. La cultura, divergente entre docentes y estudiantes con respecto al grupo áulico.
Nos detendremos a analizar un poco más dos de estas causales endógenas.

El grupo áulico: Habitualmente, el grupo en el aula tiene gran importancia para los
chicos, significa mucho para ellos tanto por la necesidad de pertenencia como por el
carácter ineludible de la interacción con los compañeros. Sin embargo, el grupo no
siempre gratifica a sus miembros; puede ser fuente de bienestar si sus matrices vinculares
son cooperativas o colaborativas, pero también de malestar si sus matrices vinculares son
competitivas.

Si la matriz vincular es competitiva, es un factor que alimenta decididamente los

mecanismos distorsionantes dentro de un grupo; ésta constituye el caldo de cultivo de la
discriminación, el elitismo, los antagonismos, la pugna por el afecto y el reconocimiento
de la autoridad. Y profundiza también el temor al fracaso. En el grupo donde predomina
la matriz competitiva prevalece la moral del podio, que se caracteriza por el hecho de
que, para que unos triunfen, otros deben fracasar. En grupos con este tipo de matriz, no
pueden encontrar confirmación todos sus miembros. La lucha por la confirmación y el
reconocimiento se torna entonces inevitable. Algunos miembros han de quedar
necesariamente afuera en la satisfacción de sus necesidades. Se instala así la dicotomía
incluidos-excluidos, con toda la carga de ansiedad y angustia que tal cosa supone.
Actualmente, esto es aún más grave porque no hace sino reproducir la dicotomía
inclusión- exclusión y la matriz competitiva arraigada en la sociedad de la llamada
globalización y el neoliberalismo económico.

La cuestión que se planea acá es cómo se sentirán en medio de esta lid los chicos que se
perciben como destinados al fracaso, que ya vienen con una carga de insatisfacción de
sus necesidades, con posibles
rótulos descalificatorios y con una autoestima baja. Y también, por qué no, aquellos
chicos que vienen presionados para alcanzar el éxito como forma de lograr o mantener el
reconocimiento de sus padres. En el caso de los chicos que carecen de seguridad
ontológica real, la inclusión en un grupo, siendo necesaria y deseada, puede
experimentarse también con angustia, como una amenaza potencial de marginación y
rechazo. Si el grupo es competitivo, esto se agudiza.

Si la matriz vincular es colaborativa o cooperativa, el reconocimiento de todas y cada una

es producto de la sinergia grupal. Con esta matriz no se fomenta la discriminación, sino la
ayuda mutua y las relaciones se vuelven más armónicas.

La autoridad docente: Un tema clave que se plantea aquí es el de la incidencia que puede
tener el docente sobre el grupo con sus actitudes. Una de las hipótesis básicas que
sustenta nuestro trabajo, es la que sostiene que la autoridad cumple un papel muy
relevante a la hora de alimentar una determinada matriz vincular dentro del grupo áulico.

Así, pues, podemos afirmar decididamente que cuando la persona que dirige un grupo es
reconocida como autoridad, su propuesta vincular afecta al grupo e incide en el estilo de
comunicación y de interacción que en éste se va instalando. En tal sentido, el accionar del
docente nunca es neutro o aséptico, ni en el plano de lo cognitivo ni en el de lo
socioafectivo.

Tomemos por ejemplo, el plano de lo socioafectivo. El educador puede adoptar frente al

grupo actitudes que descalifican; también puede ejercer favoritismos, premiar a un grupo
de alumnos y dejar de lado a otros, usar la comparación, azuzar la competencia o recurrir
al castigo, la amenaza y el aplazo como forma de controlar conductas disruptivas. Todo
esto deteriorará al grupo.

Por el contrario, el docente puede poner el énfasis en los aspectos positivos y en los
logros de todos; puede intentar aceptar, reconocer y valorizar a todos los alumnos sin
excepción. Este tipo de actitudes irá dejando una impronta importante en el grupo, que irá
así plasmando su estilo vincular.

Sintéticamente, digamos que hay formas de ejercer la autoridad que generan malestar o
profundizan el previamente existente y hay otras formas que permiten operar como
agentes de salud y bienestar dentro de un grupo.

Así, por ejemplo, un docente autoritario clásico, que adopta actitudes agresivas y rígidas
y tiene un estilo predominantemente amenazante, genera tensión y propone un modelo
vincular básicamente agresivo, que se difunde y reproduce en el grupo y en ocasiones se
desplaza a otros sujetos.

A veces, la agresión puede derivarse hacia un miembro vulnerable del propio grupo o a
otro docente más permisivo, etc. Si el docente utiliza la descalificación o la ironía como
forma de control sobre sus alumnos, esto se reproducirá entre los chicos, por el hecho de
que produce malestar y tensión –que debe “descargarse” de algún modo- porque opera
como una suerte de “modelo” o paradigma de vínculo.

Por el contrario, el accionar de un docente profundamente democrático, supone una

actitud de respeto y aceptación hacia todos los alumnos: implica firmeza sin agresión ni
humillación. En este contexto, entendemos por educador democrático aquel que no utiliza
la amenaza ni el castigo pero que es firme y claro en sus pautas y en su accionar. No
tolera el desborde, la agresión entre pares ni la falta de respeto, pero su herramienta no es
el temor ni el chantaje afectivo.

La autoridad democrática abre la posibilidad del diálogo, de la reflexión y del disenso en

un ambiente de respeto y aceptación para todos. Desde este estilo de autoridad se plantea
la relación pedagógica como una forma de comunicación, como un vínculo humano. Su
estilo vincular no es amonestante, sino empático.

Pero esto no supone en modo alguno una conducción débil o errática, desmañada o de
abandono. Respeta y acepta a todos los alumnos por igual, sin distinción de ningún tipo,
pero a su vez, con ese mismo cuidado por el bienestar de las personas estará alerta ante la
aparición de situaciones de agresión, burla, descalificación o atropello para procurar
desanudarlas. El clima de respeto mutuo y de aceptación para todos debe quedar de algún
modo garantizado por la figura de autoridad, lo cual no implica en modo alguno negar o
tapar los conflictos, sino poder tratarlos dentro de un clima de respeto mutuo. Hemos
podido corroborar una y otra vez que una conducción áulica de este tipo reduce
drásticamente el nivel
de ansiedad en el grupo y facilita un clima de comunicación y encuentro. Naturalmente,
lograr esto no es fácil y requiere también un trabajo sobre sí por parte del propio
educador. Por ejemplo, entre otras cosas, no “engancharse” con la agresión y no
“competir” por el poder sobre el grupo, no privilegiar en su atención a los chicos que le
presentan “batalla”, etc.

Este docente se gana el reconocimiento y el respeto con ecuanimidad, justicia y firmeza,

y con la propuesta de un vínculo humano auténtico. Y también con determinados recursos
técnicos dirigidos especialmente a la integración grupal. Es importante, además, un buen
manejo del conocimiento que permita desplegar recursos de enseñanza dinámicos, que
puedan ser atractivos y viables para todos, que ofrezcan oportunidad de logros para todos
los alumnos y no profundice la brecha entre los “buenos” y los “malos”.

Es importante no confundir el estilo democrático en el ejercicio de la autoridad con el

“laissez faire” que implica dejar hacer sin pautas, orden o límites, que genera no el
ejercicio de la libertad y la participación sino el libertinaje. Los niños y los jóvenes
necesitan límites y pautas dentro de las cuales desarrollarse. Sin éstas, se sienten
perdidos, desprotegidos, disminuyendo sus potencialidades.

Como ya dijimos, todo esto puede resultar difícil, sobre todo teniendo en cuenta el
posible malestar que puede estar instalado en el grupo a partir de su historia previa y
también por la gravedad de los factores exógenos que pueden estar operando. Pero es
muy importante tenerlo como supuesto teórico y como guía, con la seguridad de que los
logros son absolutamente notables y que el resultado es realmente educativo

Algunos conceptos fueron tomados de: “Situaciones conflictivas en el aula”- Telma

Barreiro en “Mediación Escolar. Propuestas, reflexiones y experiencias” de Florencia
Brandoni, Edit. Paidós, 1999.

2. 4. ¿Sancionamos o rehabilitamos?
Podemos leer el conflicto escolar desde dos miradas: la del paradigma tradicional o la del
paradigma de nuevas corrientes pedagógicas.

Cada uno de nosotros podemos ubicarnos o vernos actuando más dentro de un paradigma
que de otro. Es natural que así suceda: hacemos más fácil lo que hemos aprendido, lo que
hemos venido haciendo por muchísimo tiempo...

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Es Individualista y punitivo Comprensivo, humanista, integrador
• Crear un clima óptimo de trabajo,
donde todos se sientan bien.
Pone • La obediencia a la autoridad.
• Las causas de la conducta disruptiva en
énfasis • La disciplina externa.
el aula.
en: • Acatar sin crítica la norma.
• La disciplina es el resultado del interés
por aprender.
• Una oportunidad para cambiar, crecer.
• Desacato a la norma.
Ve al • Ve la norma como pauta, susceptible de
• Ve la norma como algo inamovible.
conflicto mejoras.
• La identificación del culpable del
como: • Oportunidad para que las partes se
desacato a la norma para castigarlo.
ejerciten en ver alternativas de solución.
Funciona • El castigo genera violencia y rebeldía.
bajo el • El castigo es ejemplificante para evitar • Los cambios se logran por que el
supuesto que se repita la conducta indeseable individuo decide cambiar, no por
de que: imposición.
La
• El estudiante es doblegado por
conducta • El estudiante libre y voluntariamente se
imposición, obedece por miedo al
deseada convence de ello.
castigo.
se • Las soluciones son consensuadas
• La conducta indeseable desaparece
mantiene atendiendo a las causas.
transitoriamente.
porque:
Con el
• Son necesarias sanciones mayores para • Las conductas se refuerzan por lo bien
paso del
mantener la conducta deseada. que se sienten los estudiantes.
tiempo:

Ejercicios de Reflexión: Aplicación de contenidos en el ejercicio introductorio

• Les sugerimos regresar al ejercicio del comienzo sobre una situación conflictiva como
docentes... ¿Cómo lo resolvieron o lo están resolviendo? ¿Desde una mirada normativa,
punitiva o desde una postura comprensiva, humanista?

• Piensen sin autocensura y anoten si la resolución que pensaron se inclina más a un

paradigma que a otro.

• Relean el ejercicio de Reflexión: “Cambios en la Educación” en el tema ”Cambio en la

Escuela”. Complétenlo con todo lo que ahora puedan agregar.

Ejercicios de Reflexión
Reflexiones de un grupo de docentes sobre sus dificultades al querer funcionar en el
paradigma de las nuevas corrientes pedagógicas

“Fuimos educados de acuerdo al paradigma tradicional y lo tenemos

interiorizado”
“Sabemos más lo que no nos gusta que lo que queremos”
“No tenemos claro cuál es el paradigma de las nuevas corrientes
pedagógicas”
“El contexto (institución, sociedad) muchas veces nos presiona en
dirección contraria”
“El miedo a implementar algo nuevo”

¿Se reconoce en alguna de estas respuestas?

Seguramente que si, porque coexisten los dos paradigmas y como el péndulo
reaccionamos unas veces colocándonos de un lado y otras veces colocándonos del otro.
Es natural que esto suceda y es señal de que el proceso de cambio está en marcha.

En este libro estamos descubriendo que hay un estado deseado, un modelo, un paradigma
nuevo al que podemos aspirar, humanista, comprensivo e integrador, que podemos
construir y que depende de nuestra decisión, que ahora estamos en capacidad de decidir
con plena conciencia.