Kpis - Vers

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
SANTIAGO - CHILE
ANÁLISIS DE DATOS REQUERIDOS PARA LA MEDICIÓN DE

KPI PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE MANTENIMIENTO Y
SUMINISTROS DE ACUERDO A ESTÁNDARES
INTERNACIONALES
IGNACIO JAVIER ROLDÁN BARRAZA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA : PROF. MÓNICA LÓPEZ.

PROFESOR CORREFERENTE : PROF. TOMÁS GRUBESSICH
NOVIEMBRE 2016
Agradecimientos
Quiero agradecer en primer lugar a mis padres que me han apoyado y motivado a
salir siempre adelante en mis sueños y proyectos de vida, agradecer también mis amigos,
especialmente Alexis que estuvo siempre presente en todo el proceso y a Yanara por su
valiosa compañía y constante apoyo, y por supuesto está demás mencionar a mi excelente
profesora guía Mónica.
RESUMEN EJECUTIVO
Ante un creciente interés por la gestión de mantenimiento dentro de las industrias que
manejan activos fijos de alto valor (Lattero, 2004), las empresas han encontrado dificultades
en la implementación de buenas políticas de mantenimiento, y dentro de sus grandes
problemáticas, está la buena gestión de inventario de partes de repuestos (Autologica, 2013).
Con esto, es que los académicos han trabajado en los últimos años en formular marcos de
referencia y modelos para gestionar de forma conjunta el área de mantenimiento con la de
inventario de repuestos, por da ejemplos Kennedy et al. (2002); Cavalieri y Garetti (2008);
Chemweno et al. (2015); Hellingrath et al. (2015); Kader et al. (2015); Nguyen et al. (2014),
sin embargo, respecto a la evaluación de desempeño, existen pocos marcos de referencia y
guías para que una empresa pueda integrar una correcta gestión conjunta de mantenimiento
e inventario de partes de repuesto, es por esto que esta investigación contribuye a definir
los requerimientos de información propios de la medición de desempeño de ambas áreas
basado en los KPIs más utilizado por las compañías que gestionan su mantenimiento hoy en
día. El procedimiento consistió en una vasta recopilación de indicadores de mantenimiento
e inventarios para definir sus requerimientos de información, su interacción dentro de
un proceso diagramado en BPMN de gestión conjunta de mantenimiento e inventario de
repuestos basado en el Ciclo PDCA de Deming, y una definición de pautas generales para
la gestión de la información.
Palabras Clave. Mantenimiento, Repuestos, KPI de Mantenimiento, KPI de Inventario

de Repuestos, Medición de Desempeño
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias ii

ABSTRACT
With a growing concern for maintenance management in the industries that handle high
value assets (Lattero, 2004), the companies have had issues while implementing mainte-
nance policies, especially with the spare parts inventory management (Autologica, 2013).
In response to that, academics have worked in the last years on formulating guidelines,
models and frameworks for a joint maintenance and spare parts inventory management, e.g.
Kennedy et al. (2002); Cavalieri y Garetti (2008); Chemweno et al. (2015); Hellingrath et al.
(2015); Kader et al. (2015); Nguyen et al. (2014). However, the performance measurement
(PM) is a topic that has not been broadly boarded, existing few references to PM frameworks
and guides for a joint maintenance and spare parts inventory management. This research
contributes to define the information requirements associated to performance measurement
of both maintenance and inventory management based on the KPIs most commonly used
by maintenance and inventory managers. The procedure consisted on a vast recompilation
of maintenance and inventory indicators to define their information requirements, their
interaction with a joint management process diagrammed with BPMN based on the PDCA
Cycle, and a definition of a general guideline for information management.
Keywords. Maintenance, Spare Parts, Maintenance KPI, Spare Parts Inventory KPI, Joint
Maintenance & Spare Parts Management, Performance Measurement
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias iii

ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE CONTENIDOS
Índice de Contenidos
1. Introducción 1
1.1. Problemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.1. Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.2. Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3. Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4.1. Revisión Bibliográfica de métricas y KPIs . . . . . . . . . . . . . 6
1.4.2. Organización y clasificación de métricas y KPIs . . . . . . . . . . 6
1.4.3. Relacionar KPIs dentro del proceso de gestión . . . . . . . . . . 7
1.4.4. Propuesta de relación lógica entre los elementos de información . 7
1.4.5. Conclusiones y pautas para la gestión de la información . . . . . 8
1.5. Marco Teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5.1. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5.2. Sobre Gestión de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5.2.1. Métodos de Análisis de Mantenimiento . . . . . . . . . 13
1.5.2.2. Políticas de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.5.2.3. Medición del desempeño de Mantenimiento . . . . . . 19
1.5.3. Sobre Inventario de Repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.5.3.1. Codificación y Clasificación de partes . . . . . . . . . 25
1.5.3.2. Pronóstico de demanda de partes: . . . . . . . . . . . . 27
1.5.3.3. Política de Inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.5.3.4. Prueba y validación de política . . . . . . . . . . . . . 30
1.5.3.5. Medición de Desempeño de Inventario . . . . . . . . . 30
2. Desarrollo 33
2.1. Recopilación de Indicadores y Métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.1. Indicadores de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.1.1. Indicadores de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.1.2. Indicadores de Equipos o procesos . . . . . . . . . . . 38
2.1.1.3. Indicadores de HSE y R.R.H.H. . . . . . . . . . . . . . 41
2.1.1.4. Datos adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.1.2. Indicadores de Inventario de Repuestos . . . . . . . . . . . . . . 44
2.1.2.1. Indicadores de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias iv

ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE CONTENIDOS
2.1.2.2. Indicadores de Equipos o procesos . . . . . . . . . . . 47

2.1.2.3. Datos adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.2. Diagrama de Proceso de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2.1. Etapa Planificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.2.1.1. Descripción general de la etapa Planificar . . . . . . . . 53
2.2.1.2. Diagrama BPMN de la etapa Planificar . . . . . . . . . 54
2.2.1.3. Descripción del diagrama . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.2.2. Etapa Hacer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.2.2.1. Descripción general de la etapa Hacer . . . . . . . . . 56
2.2.3. Etapa Controlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.2.3.1. Descripción general de la etapa Controlar . . . . . . . . 56
2.2.3.2. Diagrama BPMN de la etapa Controlar . . . . . . . . . 57
2.2.4. Etapa Analizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.2.4.1. Descripción general de la etapa Analizar . . . . . . . . 58
2.2.4.2. Diagrama BPMN de la etapa Analizar . . . . . . . . . 59
2.3. Organización de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3.1. Orden de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3.2. Orden de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3.3. Propuesta de diagrama de clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.3.4. Descripción del diagrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.4. Análisis de pautas para la gestión de la información de mantenimiento e
inventarios de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3. Conclusiones y Recomendaciones 68
Bibliografía 70
A. Sobre indicadores ICO y FPD 73
B. Indicadores y métricas estudiadas 76

B.1. Indicadores de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
B.1.1. Métricas de la norma EN-15341 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
B.1.2. Indicadores y méttricas adicionales a la norma EN-15341 . . . . . 81
B.1.3. Recopilación de indicadores de equipos o procesos de mantenimiento 83
B.2. Indicadores de Inventario de Repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
B.2.1. Recopilación de indicadores de inventario de repuestos . . . . . . 86
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias v

ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE TABLAS
Índice de Tablas
1.1. Técnicas alternativas para mantenimiento correctivo (Sheut y Krajewski,

1994) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1. Resumen de recopilación de indicadores y métricas de mantenimiento . . 35

2.2. Recopilación de indicadores de costos de mantenimiento . . . . . . . . . 36
2.3. Recopilación de indicadores de HSE y R.R.H.H de mantenimiento . . . . 42
2.4. Recopilación de datos adicionales para KPIs de mantenimiento . . . . . . 43
2.5. Resumen de recopilación de indicadores y métricas de inventario de repuestos 45
2.6. Recopilación de indicadores de costos de inventario de repuestos . . . . . 46
2.7. Recopilación de indicadores de equipos o procesos de inventario de repuestos 48
2.8. Recopilación de datos adicionales de inventario de repuestos . . . . . . . 51
B.1. Métricas (Factores) de los KPIs de la norma EN-15341 . . . . . . . . . . 80

B.2. Recopilación de indicadores de mantenimiento adicionales . . . . . . . . 82
B.3. Recopilación de indicadores de equipos o procesos . . . . . . . . . . . . 85
B.4. Recopilación de indicadores de inventario de repuestos . . . . . . . . . . 88
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias vi

ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE FIGURAS
Índice de Figuras
1.1. Ciclo PDCA de gestión de mantenimiento (Elaboración propia) . . . . . . 12

1.2. Fases de CBM (Basado en Hellingrath y Cordes (2014)) . . . . . . . . . 18
1.3. Proyecto de proceso de harmonización de indicadores (Kumar et al., 2013) 21
1.4. Factores de influencia en el mantenimiento e Indicadores Clave de Rendo-
miento en Mantenimiento (EN-15341, 2007) . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5. Marco de referencia multi-criterio para MPM (Parida, 2006) . . . . . . . 22
1.6. Adaptación de Alsyouf (2006) del Maintenance Scorecard de Tsang (1999)
citado en Kumar et al. (2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.7. Componentes de tiempo típicos del downtime de un equipo (Cavalieri y
Garetti, 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.8. Los 5 pasos para la toma de decisiones (Cavalieri y Garetti, 2008) . . . . 26
1.9. Ejemplos de piramides de métricas de desempeño (Martin, 2010) . . . . . 31
2.1. Ciclo PDCA (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.2. Diagrama BPMN de etapa de Planificación en ciclo PDCA (Elaboración
propia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.3. Diagrama BPMN de etapa de Control en ciclo PDCA (Elaboración propia) 57
2.4. Diagrama BPMN de etapa de Análisis en ciclo PDCA (Elaboración propia) 59
2.5. Diagrama de clase para objetos de información de mantenimiento e inven-
tario de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1 | Introducción
1.1. Problemática
Hoy en día, las empresas buscan orientar su toma de decisiones evaluando no solo las
problemáticas de cada uno de sus departamentos por separado, sino que evaluando las
consecuencias que tiene estas decisiones a lo largo de toda la cadena de suministros (Heizer
y Render, 2004). De esta manera, se apunta a que las decisiones de la empresa vayan en
pro de mejorar a ésta como un todo y no perjudicarla de forma indirecta.
Si bien, dentro de la cadena de suministro, se encuentran bien desarrollados temas de
logística, producción e inventarios, hay un tema que en los últimos años ha adquirido un
mayor grado de relevancia pero que se ha evaluado muchas veces apartada de la cadena de
suministro. Este tema corresponde al mantenimiento.
El área de mantenimiento y confiabilidad se está desarrollando con fuerza durante estos
últimos años, apareciendo cada vez más, nuevas técnicas y herramientas que ayudan y
mejoran la toma de decisiones respecto a temas de que tan confiable es un sistema, cual el
la disponibilidad de este y muy importante, técnicas de predicción de fallas que permiten
definir políticas preventivas de mantenimiento justificadas estadísticamente. A pesar de
esto, muy pocas empresas realmente se preocupan por implementar una buena política de
mantenimiento (Lattero, 2004).
Para algunas industrias en particular, el mantenimiento es un factor importante dentro
del desarrollo de su actividad económica, en particular, se pueden destacar las empresas
mineras, industrias de petróleo y gas natural, la industria nuclear, aerolíneas o la industria
automotriz (Parida, 2006).
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 1

1.1. PROBLEMÁTICA CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
En la minería por ejemplo, los equipos utilizados para la extracción y procesamiento

de los minerales obtenidos producto de la explotación de las faenas son sumamente espe-
cializados y fundamentales para el ejercicio de la empresa. En estos casos, una falla de un
equipo no solo puede conllevar a la detención de la producción, sino que también puede
significar un riesgo importante para la integridad de los trabajadores en faena. De esta
forma, resulta indispensable una buena prevención de fallas en los equipos mediante un
mantenimiento preventivo.
Junto con las decisiones de mantenimiento se debe agregar la planificación de un
elemento fundamental para la ejecución de los trabajos de mantención: los repuestos, y
el inventario de éstos. El hecho de mantener un inventario de repuestos genera una serie
de necesidades tales como la disposición de una infraestructura especializada para el
almacenamiento de repuestos, capital de trabajo asociado al cuidado y preservación de los
repuestos, estudios de rotación de inventario, entre otros (Altay y Lewis, 2011).
La gestión del mantenimiento e inventario de repuestos es todo un desafío que presenta
serios problemas para la gerencia, según Slater (2016), el principal problema en la gestión
de inventario de partes de repuesto es la toma de decisiones en base a conjeturas, la falta
de información y la mala calidad de estas genera un efecto en cadena que desenlaza en
diversos problemas como en stock-outs, problemas en la determinación de la criticidad y
disponibilidad o redundancia de stock, entre otros.
La buena administración de la información es la base para generar una buena gestión
del mantenimiento y los inventarios de partes de repuesto, el exceso de información, la falta
de estandarización en los procesos, en la toma de datos y otros generan que la información
procesada sea errónea y conlleve a la toma de malas decisiones.
Por otro lado existe una gran diversidad de indicadores basados en distintas normas
tales como la norma europea de indicadores de mantenimiento UNE-EN 15341, la norma
ISO/DIS 14224 para las industrias petrolera, petroquímica y de gas natural, o las métricas
propuestas por la SMRP (Society for Maintenance and Reliability Professionals) entre
muchas más. El manejo de todos estas métricas puede llegar a ser bastante complejo y
junto a las dificultades en el manejo de la información pueden resultar en un exceso de
información poco útil para la toma de decisiones.

1.1. PROBLEMÁTICA CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
Con todo esto, la problemática en general es la falta de una guía para el manejo de
los datos e información de mantenimiento e inventario de partes de repuesto que permita
generar información de calidad para una buena toma de decisiones.

1.2. OBJETIVOS CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Reducir la brecha entre la literatura y la práctica respecto a los requerimientos de

información y manejo de los datos para su utilización en modelos de gestión y sistemas
de información relacionados con mantenimiento e inventario de repuestos de tal forma
de facilitar la generación de información de calidad para la correcta y eficiente toma de
decisiones.
1.2.2. Objetivos Específicos
Realizar una revisión bibliográfica de los KPI más importantes para mantenimiento.
Realizar una revisión bibliográfica de los KPI más importantes para la gestión de
suministro de repuesto.
Definir los requerimientos de información para ambos grupos de KPI.
Identificar la relación de los elementos de información con el proceso de gestión de

mantenimiento e inventario de repuestos.
Establecer relación lógica entre los elementos de información.

1.3. ALCANCE CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.3. Alcance
Esta investigación busca cubrir la definición de requerimientos de información para
KPIs de la gestión de mantenimiento e inventario de repuestos de forma transversal a
todas las industrias que hagan uso intensivo de estas técnicas, lo que significa que se
deja de lado todos aquellos indicadores específicos por industria, además se abarca desde
una perspectiva general de forma que no se especificará el proceso de gestión de forma
específica. Por otro lado esta investigación cubrirá los requerimientos de información y la
relación lógica de los elementos de información y la relación de éstos con el proceso en si,
no se abarcarán métodos de medición o adquisición de datos ni se profundizará en métodos
de procesamiento de datos como Data Mining o Big Data.

1.4. METODOLOGÍA CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.4. Metodología
La metodología a emplear en esta investigación se dividirá en las siguientes etapas.
Revisión Bibliográfica de métricas y KPIs.
Organización y clasificación de métricas y KPIs.
Relacionar KPIs dentro del proceso de gestión.
Propuesta de relación lógica entre los elementos de información.
Conclusiones y pautas para la gestión de la información.
1.4.1. Revisión Bibliográfica de métricas y KPIs
Para la revisión bibliográfica se tomarán en consideración normas internacionales, ar-

tículos y tesis que presenten los indicadores más utilizados y necesarios dentro de la gestión
de las políticas de mantenimiento e inventario de repuestos. La revisión de estos artículos
será primordialmente a través de portales como Scopus (www.scopus.com), ScienceDirect
(www.sciencedirect.com), Springer (www.springer.com) o el portal de biblioteca la UTFSM
(www.bibliotecas.usm.cl) . Se utilizará un documento base y se incluirán otros indicadores
de otras fuentes bibliográficas para completar la selección.
1.4.2. Organización y clasificación de métricas y KPIs
Con el fin de reducir la cantidad de información y determinar los requerimientos de

información de los distintos KPI, estos se clasificarán según los siguiente criterios.
Indicador/Conjunto de Indicadores: Con el fin de reducir la cantidad de indicado-

res a estudiar, estos se clasificarán según indicadores globales (Ej: Disponibilidad o
Lead time) o conjuntos de indicadores (Ej: Indicadores de tiempo o Indicadores de
personal), de esta forma, se hará referencia a estos conjuntos de indicadores durante
el resto de la investigación.

Tipo de Indicador: Con esta clasificación se categorizarán los indicadores en los

siguientes grupos:
• Equipos o Procesos: Son los indicadores o métricas relacionadas con carac-

terísticas y desempeño de los equipos y procesos tales como actividades de
mantenimiento, disponibilidad de un equipo, etc.
• Costos: Son los indicadores o métricas que tengan relación con costos tales
como los costos de mantenimiento, de personal, costos de almacenamiento, etc.
• HSE & R.R.H.H.: Son los indicadores o métricas asociadas con seguridad,
saludo y medioambiente además de los relacionados con el departamento de
recursos humanos.
• Datos Adicionales: Debido a que el enfoque de esta investigación es respecto

a la gestión de mantenimiento e inventario de repuestos, se considerará como
datos externos al proceso todos aquellos que sean responsabilidad de otros
departamentos tales como Finanzas u Operaciones.
Departamento: Esta categorización señala los departamentos a los que están vincu-
lados los indicadores y métricas.
1.4.3. Relacionar KPIs dentro del proceso de gestión
En esta etapa primero se procede a diagramar el proceso de gestión de las políticas de

mantenimiento e inventario de repuestos siguiendo la estructura del ciclo de Deming, se
diagramará cada parte del ciclo como un proceso en BPMN y se mostrará dentro de estos
diagramas la relación que tiene el proceso con los distintos indicadores seleccionados.
1.4.4. Propuesta de relación lógica entre los elementos de información
Para determinar los requerimientos de información y organizarlo de forma práctica y

replicable se diagramará la relación lógica entre los distintos elementos de información
necesarios para determinar de forma organizada y certera los distintos KPIs asociados a

la gestión integrada de mantenimiento e inventario de repuesto, esto mediante el lenguaje

UML utilizando en particular los Diagramas de Clase.
1.4.5. Conclusiones y pautas para la gestión de la información
Finalmente, se propondrán un grupo de recomendaciones generales para a la recolección

y manejo de la información orientadas a determinar KPIs de mantenimietno e inventario de
repuestos.

1.5. MARCO TEÓRICO CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.5. Marco Teórico
1.5.1. Antecedentes
Una encuesta realizada por la empresa Autologica (2013) arrojó que un 73 % de las
concesionarias tienen problemas con su inventario de repuestos para mantenimiento, y que
el 26 % del total son problemas muy serios. Esto viene explicado porque en un 22 % de
los casos no existe una gestión apropiada de los inventarios de repuesto, además de que
no existe un seguimiento apropiado en la mitad de los casos y hay un mal registro de las
pérdidas generadas por la falta de repuestos.
Esta situación puede extrapolarse a una gran parte de la industria que requiere del
manejo de inventario de repuestos. De aquí se observa que en la actualidad no se está
realizando una gestión apropiada de los inventarios de repuestos y por tanto, no existe un
control apropiado sobre este proceso.
Por su parte, el portal latinoamericano Mantenimiento Mundial (2011) señala el proble-
ma de gestión eficiente de inventario como uno de los 7 inconvenientes que afectan más la
gestión de mantenimiento a las empresas en Latinoamérica.
En Cavalieri y Garetti (2008) se comenta que las empresas han estado haciendo su
gestión de mantenimiento y de repuestos de forma independiente, mientras que la gestión
de mantenimiento ha desarrollado sus propias técnicas basadas en análisis de modos de falla
(FMECA) o confiabilidad (RCM), la gestión del inventario de repuesto se ha trabajado de
forma similar a la gestión de otros tipos de inventario como Work-In-Process o de productos
finales siendo que tienen un comportamiento muy distinto (Kennedy et al., 2002) no sólo
por un tema de comportamiento de demanda sino porque tiene obetivos muy distintos
(Hellingrath et al., 2015).
El punto de unión de estos dos mundos y que ha sido ignorado muchas veces por los
gerentes de las distintas empresas por un tema de facilitar la gestión, radica en la predicción
de la demanda de repuestos. La demanda de repuestos está directamente vinculada a las
decisiones en la política de mantenimiento y en el comportamiento de los equipos en
general, sin embargo, para estimar la demanda de repuestos son ampliamente utilizados

métodos predictivos como series de tiempo, suavizamiento exponencial, media móvil y

otros primordialmente basados en datos históricos muchas veces incluso mezclando datos
de equipos entre si (Hellingrath y Cordes, 2014).
Con el tiempo, la literatura disponible sobre la gestión del inventario de partes de
repuesto ha ido avanzando en dirección de extender la cadena de suministro de repuesto
hacia la gestión de mantenimiento. Desde Kennedy et al. (2002) que presenta una recopila-
ción bibliográfica respecto al inventario de repuestos hasta el año 2002, para ese entonces
ya se hablaba de un mantenimiento bajo una política FTM (Fixed Time Method) como
mecanismo para predecir la demanda de repuestos.
En los últimos años se han propuesto marcos de referencias como Cavalieri y Garetti
(2008) y Driessen et al. (2014) que orientan a la buena gestión de los repuestos para
mantenimiento, sin embargo no señalan más allá de un pequeño acercamiento a los métodos
de predicción de demanda, la relación que existe entre la política de mantenimiento y la de
inventario de partes de repuesto, mucho menos en términos de indicadores.
Sin embargo, existen varios intentos de presentar mecanismos para gestionar ambas
políticas de forma conjunta. Desde una perspectiva matemática por ejemplo, Kader et al.
(2015) presenta un conjunto de modelos de optimización que buscan optimizar la cadena
de suministro desde el plan de producción hasta el inventario de repuesto pasando por la
gestión de mantenimiento, esto considerando a la vez un carácter ecológico respecto a la
reducción de la huella de carbono en uso de empaques. Por otro lado, Nguyen et al. (2014)
presenta una política de mantenimiento y aprovisionamiento de repuestos para sistemas
complejos basándose en la confiabilidad de los equipos, además propone sus propios
indicadores para evaluar la política conjunta en términos de costos. Chemweno et al. (2015)
Por su lado, presenta un modelo de gestión conjunta adaptado para plantas termoeléctricas
que contempla sistemas reparables y gran número de variables como iteraciones en el
proceso de mantenimiento, si la condición del equipo es AGAN o ABAO después del
mantenimiento, entre otros, incorporándolos dentro de un modelo de simulación. El uso
de tecnologías de información y los llamados IMS (Intelligent Maintenance System) para
gestionar la cadena de suministro de los repuestos también es mencionado por Hellingrath
et al. (2015) quien señala que un sistema basado en arquitectura orientada a servicios es

adecuada para la integración de los IMS a la gestión de mantenimiento e inventario de

repuestos.
Con los estudios avanzando en la integración de ambas políticas es necesario definir
un esquema de control y gestión basado en KPIs ajustados a las necesidades gerenciales
para la correcta toma de decisiones, Lin y Ghodrati (2011) ha hecho un avance en este
sentido proponiendo utilizar su HOMM-spare para la gestión y evaluación de rendimiento
de los inventario de repuestos. Para entender esta propuesta y continuar con las bases de
esta investigación es necesario comprender que es la gestión de mantenimiento y como se
relaciona con los inventario de repuestos.
1.5.2. Sobre Gestión de Mantenimiento
La gestión de mantenimiento se entiende como las actividades realizadas para asegurar

que los activos operen en un estado adecuado al menor costo posible sin perjudicar HSE y
que el mantenimiento sea realizado de tal forma de conseguir mejoramiento continuo en
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad (Milje, 2011).
Así como cualquier proceso de gestión con un enfoque en calidad y mejora continua, la
gestión de mantenimiento puede entenderse bajo el esquema del ciclo de Deming o ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act) bajo el esquema que se presenta en la Figura 1.1. De esta
forma el ciclo PDCA de mantenimiento se caracteriza por las siguientes etapas:
Planificar: En la etapa de planificación se toman las decisiones de mantenimiento a

nivel estratégico, táctico y operativo, esta etapa se alimenta de análisis RCM, FMECA,
RBM, entre otros para definir los objetivos de mantenimiento, la política a utilizar y la
planificación de las ordenes de trabajo.
Hacer: En esta etapa es donde se ejecutan las órdenes de trabajos de mantenimiento,

dependiendo de la política y tipo de falla, esto bajo el objetivo de realizar el mantenimiento
de forma eficiente en términos de costos y/o disponibilidad de los equipos o el sistema. En
esta etapa además se debe generar el registro de toda la data en términos operativos que
permitirá después generar KPIs.

Planificar
Definición de Objetivos,
Políticas y Scheduling
Analizar Hacer
Análisis de KPIs,
Ejecución de OT/OC.
Revisión estrategia
Generación de Data
de mantenimiento
Controlar
Cálculo de KPIs
de mantenimiento
Figura 1.1: Ciclo PDCA de gestión de mantenimiento (Elaboración propia)
Controlar: La etapa de control determina los valores de los KPIs basándose en la data
obtenida en la etapa anterior. La calidad de estos indicadores dependerá de la calidad de la
información recopilada, así esté organizada y categorizada correctamente y sea reportada
apropiadamente según el nivel estratégico, táctico u operacional de los requerimientos de
estos indicadores.
Analizar: En la etapa de analizar se realizan todos los análisis de los indicadores y datos
obtenidos, así se lleva a cabo análisis de criticidad, de ciclo de vida de los equipos, de
costos o RCM, además, esta etapa se realiza la optimización de los recursos, estrategias y
KPIs de mantenimiento preparando la toma de decisiones para la siguiente etapa del ciclo.
Dentro de este esquema se destacan 3 elementos fundamentales para la comprensión
del proceso de gestión de mantenimiento, estos son el método de análisis, las políticas de
mantenimiento y los KPIs de mantenimiento.

1.5.2.1. Métodos de Análisis de Mantenimiento
Estos métodos buscan definir la forma en que se decide qué tipo de mantenimiento se
realizará (Milje, 2011), dentro de estos métodos se destacan principalmente 3: FMECA,
RCM y RBI.
Análisis de modos de falla, efectos y criticidad (FMECA): Este método es quizás el

más utilizado para el análisis de confiabilidad (Park, 1998), proviene de la norma US
MIL-STD-1629 1 y la norma BS EN 3811:19932 lo define como “Método cuantitativo de
análisis de confiabilidad que involucra un análisis de modos de falla y efectos juntos con
una consideración de la probabilidad de modos de falla, sus consecuencias y ranking de
efectos y la gravedad de las fallas”. El procedimiento se realiza en 4 etapas (Park, 1998):
Establecer el alcance del análisis: Se deben identificar las fronteras del sistema
a estudiar y la profundidad del análisis, en base a esto se determina que tanta
información se recopilará de las fallas potenciales de cada componente (causa raíz,
posibles efectos, medios de detección, salvaguardias, frecuencia y criticidad de los
efectos).
Recopilación de información: Se recopila información de diseño como planos, infor-

mación CAD, memorias y análisis de esfuerzos, resultados experimentales, etc. o
predicciones de confiabilidad para el análisis de criticidad.
Preparar la lista de componentes: Se deben especificar las funciones, condiciones

de operación y ambientales de los componentes, construir un diagrama funcional de
bloques para guiar y comprender el análisis completo.
Completando las fichas: En la ficha se identifican:
• Componente: Identificación del componente de forma específica.
• Función: Breve, en casos innecesaria.

1
Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
2
British Standard Glossary of terms

• Modo de falla: por vejez, condición de operación, condición ambiental o clase

de operación.
• Frecuencia de falla: ej. MTBF, tasa de falla.
• Criticidad: clasificación de la criticidad del componente según su efecto sobre

confiabilidad, disponibilidad y seguridad.
Este método tiene la ventaja de poder ser utilizado sin data previa, ya que puede
utilizar la información de diseño de los componentes para el análisis, además es un método
relativamente simple de aplicar sin embargo, al no considerar la información histórica
de los equipos, los resultados del FMECA son limitados y sesgados, por lo mismo es
que se propone utilizarlo en caso de escases de datos hasta haber recopilado la suficiente
información para aplicar el análisis RCM.
Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM): RCM es un método utilizado para

determinar los requerimientos de mantenimiento de los equipos que se basa en el estudio del
comportamiento histórico de los componentes para determinar su función de confiabilidad,
disponibilidad y criticidad.
El análisis de RCM es a nivel de componente, esto puede ser un aspecto positivo ya que
simplifica la aplicación del método (Bloom, 2006), pero al mismo tiempo puede resultar
ineficiente para analizar el funcionamiento de una planta compleja, debido a que el método
consume tiempo y recursos (Milje, 2011), en estos casos se debe utilizar un criterio de
selección adicional para reducir el número de componentes a estudiar (Bloom, 2006).
La importancia de entender el mantenimiento a nivel de componentes es que los
requerimientos de mantenimiento preventivo (MP) dependen de las condiciones de uso y
funciones del equipo, así dos equipos idénticos pueden tener comportamientos y modos de
falla distintos dependiendo de para que se les use.
El seguimiento del comportamiento de los equipos se hace de forma individual y el
análisis parte definiendo las funciones y modos de falla por cada componente, para esto se
puede usar un FMECA o un COFA (Bloom, 2006). Con esto se puede generar una base
de datos histórica por ítem mantenible y estudiar el comportamiento estadístico de las

fallas determinando una función de confiabilidad para lo cual normalmente se utilizando la

función Weibull (Scholz, 2002).
Inspección basada en riesgo (RBI): Este método se basa en la cuantificación del riesgo
de los sistemas para planificar las inspecciones. Las inspecciones son priorizadas por la
importancia y los diferentes comportamientos de deterioro de los componentes (Milje,
2011). Este método no se verá con mayor profundidad ya que se priorizarán los métodos
señalados con anterioridad.
1.5.2.2. Políticas de Mantenimiento
Los métodos de análisis de mantenimiento como el RCM y FMECA sirven para

definir cuál política de mantenimiento se adoptará para los distintos equipos, las políticas
de mantenimiento definen cuando o bajo qué condiciones se realizarán los trabajos de
mantenimiento. Las políticas de mantenimiento comúnmente utilizadas son las siguientes:
Mantenimiento Correctivo El mantenimiento correctivo es aquel que se lleva a cabo

cuando se detecta una falla en el equipo, esta política es la más sencilla de aplicar y
gestionar pero en gran cantidad de casos tiende a resultar ineficiente en términos de costos
debido a que genera largos tiempos de downtime no planificados, sin embargo para equipos
no reparables de baja criticidad, aplicar mantenimiento correctivo puede ser eficiente en
costos (Kumar y Kumar, 2004).
Aunque esta política define realizar el mantenimiento ante la ocurrencia de la falla, no
significa que no se deba gestionar, la gestión de este tipo de mantenimiento se centra en
reducir el impacto de las fallas. Sheut y Krajewski (1994) señala posibilidades para mitigar
el impacto agilizando el proceso de mantenimiento o reduciendo el efecto de la falla del
equipo en el sistema (Tabla 1.1).
Dentro de estas alternativas se hace notar la gestión del inventario de repuestos que
afecta directamente el downtime, una buena gestión de los inventarios permitirá tener
disponibles los repuestos a tiempo reduciendo significativamente el downtime mejorando
la disponibilidad de los equipos.

Acelerando el servicio de reparación

Aumentar el tamaño del personal de mantenimiento
Determinar el mejor método de reparación
Capacitar al personal de mantenimiento
Mejorar las instalaciones de reparación para facilitar el mantenimiento
Crear un inventario de repuesto
Facilitando los trabajos de reparación
Designando equipo para facilitar mantenimiento
Uso de diseños modulares para los equipos
Reparar componente con fallada con repuestos y reparar el componente después
Proveer output alternativo durante el tiempo de reparación
Equipos en redundancia
Ruteos alternativos
Equipos más versátiles
Inventario de bienes terminados
Inventario de Work-in-Process
Horas-extras para personal de mantenimiento
Tabla 1.1: Técnicas alternativas para mantenimiento correctivo (Sheut y Krajewski, 1994)
Mantenimiento Preventivo (FTM) El mantenimiento preventivo como lo dice su nom-

bre, busca prevenir la ocurrencia de la falla, es decir, esta política busca intervenir el equipo
de forma controlada antes de que el equipo falle y genere cualquier complicación asociada
a esta falla. En general, el mantenimiento preventivo se puede entender como cualquier
mantenimiento no correctivo pero en este caso se entenderá en basa al FTM (Fixed-Time
Method) o mantenimiento a edad constante. El método define un periodo de tiempo de
operación del equipo durante el cual se le dejará operar, una vez transcurrido este periodo
de tiempo se le realiza mantenimiento al equipo, el criterio para determinar este periodo
de tiempo puede ser optimizando la disponibilidad del equipo o el costo estimado de
mantenimiento por unidad de tiempo. El método está estructurado de la siguiente manera
a) Determinación de la función de confiabilidad
El método requiere de conocer la función de confiabilidad, para esto se necesita saber

los datos históricos de operación del componente en estudio, esto significa llevar registro
de las fallas y del horómetro de cada equipo separado por tipo de falla. Con estos datos
de tiempos de funcionamiento se puede estimar la función de confiabilidad estimándola
como una distribución Weibull. Al-Fawzan (2000) hace una recopilación de algunos

métodos para realizar la estimación: Métodos gráficos, Método de mínimos cuadrados

(LSM), Método de Momentos (MOM), estimador de máxima verosimilitud (MLE).
b) Iteración para selección de política
La selección de la política será básicamente definir cada cuanto tiempo o edad T se

realizará el mantenimiento al equipo, esta decisión se puede tomar minimizando costos
de mantenimiento o maximizando disponibilidad. Si el criterio será la minimización de
costos se puede utilizar el costo estimado de mantenimiento por unidad de tiempo (Ec)
(Stegmaier et al., 2014). Este valor puede ser calculado con las siguientes expresiones:
C E F(T ) + C P R(T )
EC = (1.1)
MT BMT + MT T RT
MT BMT = R(T )T + F(T )MT BFT (1.2)
MT T RT = R(T )MT T RP + F(T )MT T RE (1.3)
Donde C E es el costo de reparación de emergencia, C P es el costo de reparación preven-

tiva, R(T ) es la función de confiabilidad y F(T ) = 1 − R(T ) es la función de probabilidad
de falla.
{[F(ti ) − F(ti−1 )] [(ti + ti−1 )/2]}

PT
MT BFT = i=0
(1.4)
F(T )
Si se desea utilizar el criterio de la disponibilidad, ésta se puede estimar como:
MT BFT
AT = (1.5)
MT BFT + MT T RT
Se deberá calcular estos valores para distintas alternativas de T , posiblemente a in-

tervalos fijos de tiempo, y determinar en cuál tiempo T se minimizan los costos o se
maximiza la disponibilidad

Procesamien-
Adquisición de data Toma de decisión
to de data
Figura 1.2: Fases de CBM (Basado en Hellingrath y Cordes (2014))
Mantenimiento predictivo (CBM) El mantenimiento predictivo o mantenimiento ba-

sado en condición (CBM) es una política que busca intervenir el componente antes de
que ocurra la falla, para esto se estudia la condición del equipo incluyendo el entorno en
donde opera y prediciendo el riesgo de que el equipo falle en tiempo real, basado en la
recopilación de data sobre el componente (Shin y Jun, 2015).
Según señala Shin y Jun (2015), CBM tiene un gran número de ventajas como una
mayor precisión en la predicción de fallas, aumenta la seguridad, mejora la experiencia
del consumidor final asegurando calidad, mejora la planificación de mantenimiento redu-
ciendo el número de inspecciones, reduce el presupuesto de mantenimiento y mejora la
productividad. Sin embargo cerca de un 30 % de los equipos industriales no se beneficia
por este método debido al alto costo de inversión que significa adquirir los sensores y el
equipamiento de monitoreo además de la capacitación del personal, esto junto a las pocas
garantías de que los métodos de pronóstico y diagnostico funciones correctamente vuelven
la implementación del CBM una inversión riesgosa y en algunos casos poco atractivo para
algunas empresas.
El método se compone de 3 fases (Figura 1.2), Adquisición de data, procesamiento de
data y toma de decisión (Hellingrath y Cordes, 2014).
Adquisición de data
El primer paso en la implementación de CBM, es la adquisición de data sobre las
condiciones de operación del equipo, se busca monitorear una variable que tenga
relación con el deterioro del equipo y permita estimar su vida útil restante o RUL
por sus siglas en inglés. El deterioro puede medirse a través de variables como flujo,
presión consumo energético, temperatura o vibraciones (Milje, 2011; Grall et al.,
2002)

Procesamiento de data
Luego de que la data es recopilada y almacenada es necesario procesarla, esto
significa en en términos generales limpiarla y condensarla, para lo cual se pueden
utilizar técnicas como “data mining” (Shin y Jun, 2015).
Toma de decisiones
La toma de decisiones se refiere al uso que se le da a la data ya procesada, en esta fase
se realizan los diagnósticos y pronósticos de los equipos. El diagnóstico se refiere al
aislamiento del origen de la falla que permite determinar la localización de la falla
y el modo de falla. El Pronóstico consiste en utilizar los datos ya conociendo los
modos de falla y sus características para predecir y pronosticar el tiempo de vida
restante del equipo.
Mantenimiento de Mejora El mantenimiento de mejora es cuando un equipo es interve-

nido con la intención de mejorar sus características ya sea para mejorar su productividad,
su confiabilidad, seguridad o cualquier otro tipo de mejora. Este tipo de mantenimiento no
está enfocado en prevenir o corregir fallas por lo que no se abarcará con profundidad.
Mantenimiento Sistemático El mantenimiento sistemático es referido al mantenimiento

realizado a equipos a los cuales no se les puede realizar inspección durante su periodo de
operación por lo que es necesario realizar mantenimiento preventivo programado según
los momentos en los que el equipo no se encuentre operando, un ejemplo de este tipo de
mantenimiento puede ser la turbina de un avión comercial, el mantenimiento de ésta debe
realizarse cuando el avión se encuentre en tierra. Debido a la especificidad de este tipo de
mantenimiento, no se abordará con mayor profundidad dentro de este estudio.
1.5.2.3. Medición del desempeño de Mantenimiento
La medición del desempeño de mantenimiento o MPM por sus siglas en inglés es según
Parida (2006) “un proceso multidisciplinario de medición y justificación del valor creado
por la inversión en mantenimiento”. Tener definido un buen sistema de MPM permite
(Kumar et al., 2013):

Clarificar los objetivos estratégicos
Vincular los objetivos del departamento de mantenimiento con los procesos de

negocio.
Centrar las acciones en factores críticos de éxito.
Mantenerse al tanto de tendencias en desarrollos.
Identificar posibles soluciones a problemas.
En términos generales, un buen MPM permite alinear los objetivos estratégicos con los
distintos niveles jerárquicos de la organización, lo que permite visualizar los objetivos y
metas de la compañía (Parida y Kumar, 2009).
KPIs de mantenimiento Para la utilización de un buen sistema de MPM es necesario

definir Key Performance Indicators (KPIs) para cada elemento del plan estratégico (Parida
y Kumar, 2009). Hoy en día existe un gran número de indicadores definidos en la litera-
tura, tanto en ámbito financiero como técnico, y para distintos niveles jerárquicos en las
organizaciones, sin embargo, no existe consenso en la industria respecto a que indicadores
utilizar, y en algunos casos tampoco hay consenso en sus definiciones ni en su forma de
cálculo (Kumar et al., 2013).
Kumar et al. (2013) señala sin embargo, que existen dos iniciativas que están trabajando
juntas para formar un estándar internacional en KPIs de mantenimiento, estas son la
Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) y la norma EN-15341
(ver Figura 1.3) La SMRP tiene definido 68 indicadores divididos en 5 pilares, Negocio
y administración, Confiabilidad en procesos de manufactura, confiabilidad de equipos,
organización y liderazgo y administración de trabajos. Estos indicadores se encuentra
publicados en el sitio web de la SMRP3 , además tienen incluida una sección de indicadores
homogeneizados con la norma EN-15341.
La norma UNE-EN 15341:2007 contempla la definición de 71 KPIs de mantenimiento
organizados bajo dos criterios, primero, según el grupo de indicadores que pueden ser
3
http://library.smrp.org/ind_metrics

Figura 1.3: Proyecto de proceso de harmonización de indicadores (Kumar et al., 2013)
Figura 1.4: Factores de influencia en el mantenimiento e Indicadores Clave de Rendomiento en

Mantenimiento (EN-15341, 2007)
económicos, técnicos u organizacionales, estos a su vez están divididos en 3 niveles que no

corresponden a los niveles jerárquicos de la organización sino que más bien a un nivel de
desagregación, así los indicadores de nivel 1 son más globales y los indicadores de nivel 3
son más específicos (Ver Figura 1.4). También hacen referencia a los factores de influencia
separándolos en externos e internos.
Aparte de estas fuentes, hay otros autores que se refieren a KPIs de mantenimiento,
por ejemplo Parida (2006) propone un marco de referencia jerárquico multi-criterio para
MPM (Ver Figura 1.5), Mitchell (2002) Propone métricas en distintos niveles jerárquicos
categorizados en indicadores de activos/capital, Desempeño de la industria, efectividad

Figura 1.5: Marco de referencia multi-criterio para MPM (Parida, 2006)
operativa, gestión de confiabilidad, eficiencia de procesos y efectividad de programas.

Estos indicadores son algunos ejemplos de los utilizados por la industria y son apro-
piados para realizar benchmarking, lo que viene a continuación es la selección de cuáles
indicadores se utilizarán finalmente para el MPM.
Selección de KPIs La SMRP y la norma EN-15341 ofrecen un buen espectro de indi-

cadores para sostener el MPM, el siguiente paso es elegir cuál de estos indicadores se
utilizarán. Para esto la norma señala que se debe partir con la definición de los objetivos
de mantenimiento, sin embargo es necesario ir más allá, los objetivos de mantenimiento
deben estar alineados con las metas de la compañía por lo que se recomienda definir los
conjuntos de indicadores utilizado el popular método de Balanced Scorecard (Kumar et al.,
2013). Este popular método creado por Kaplan y Norton en 1992 ha sido adaptado para
mantenimiento por Tsung et al. (1999), luego Alsyouf (2006) criticando la falta de jerar-

Figura 1.6: Adaptación de Alsyouf (2006) del Maintenance Scorecard de Tsang (1999) citado en
Kumar et al. (2013)
quización en el modelo lo que no tomaba en consideración la cadena de valor extendida,

quizo desarrollar su propia adaptación, de esta forma se llega al método ejemplificado por
(Kumar et al., 2013) en la Figura 1.6.
El número de indicadores a elegir debe ser reducido, el exceso de información puede
generar problemas en la gerencia al momento de tomar decisiones. Normalmente un gerente
es capaz de manejar entre 4 a 8 indicadores a la vez por lo que se recomienda seleccionar
alrededor de 6 KPIs por gerencia (Kumar et al., 2013).
Criticidad Otro concepto importante dentro del análisis de los equipos para su mante-
nimiento es su criticidad, la criticidad se entiende como el nivel de importancia que tiene
un equipo para sostener las labores de producción de una compañía de una forma segura y
eficiente (Cavalieri y Garetti, 2008). Existen varios métodos para determinar la criticidad
de un equipo o componente, Cavalieri y Garetti (2008) los divide en métodos cuantitativos
y cualitativos.
Para los métodos cuantitativos existen herramientas basadas en Pareto, por ejemplo,
análisis ABC sobre MTTF o MTTR, o también sobre demanda anual o costo anual de

compras en repuestos (esto principalmente para clasificar la criticidad de los repuestos).

También Kristjanpoller et al. (2017) propone los indicadores de Impacto esperado de
Criticidad Operacional (ICO) y el Factor de Propagación del tiempo de Detención (FPD)
que evalúan el impacto de la falla de un equipo o subsistema en la disponibilidad total del
sistema según su configuración lógica (Ver Anexo A).
Por otro lado, existen métodos cualitativos, Cavalieri y Garetti (2008) propone la
utilización del análisis VED, que clasifica según criterio de experto o en base a información
tal como costos, downtime, etc., a los componentes como Vitales, Esenciales o Deseables.
Es posible agregar un sistema de score para eliminar la subjetividad en la clasificación.
1.5.3. Sobre Inventario de Repuestos
El inventario se entiende como el almacenamiento de cualquier ítem o recurso usado en

una organización, la gestión de mantenimiento debe definir las políticas de mecanismo de
control para decidir que niveles de inventario mantener, cuando se debe reponer el stock y
de qué tamaño deben ser las órdenes de compra (Jacobs y Chase, 2013).
La gestión del inventario tiene variadas funciones dependiendo del tipo de inventario
que se esté almacenando, sin embargo, el inventario de repuestos se caracteriza por ser
especialmente distinto a los otros tipos de inventario sean WIP o de productos finales
(Kennedy et al., 2002). Las principales aspectos únicos de los inventarios de repuestos
según Kennedy et al. (2002) son:
Las políticas de mantenimiento dictan la demanda de repuestos, pero en estas políticas

existen la posibilidad de reparar el componente con falla además de reemplazarlo,
lo que reduce cantidad necesaria de repuesto, además está la decisión de con cuanta
redundancia trabajar, lo que permite reparar de una sola vez un buen número de
equipos si es que existe hartos equipos en redundancia. Estas posibilidades no se
encuentran en inventario de WIP o productos finales.
La información de confiabilidad no siempre está disponible para un buen pronóstico

de fallas y por tanto de la demanda de partes de repuesto, esto especialmente en
equipos nuevos.

Las fallas de los componentes son muchas veces dependientes, esto es especialmente
problemático si no se sabe el tipo de dependencia.
La demanda de algunos componentes el suplida a través de canibalismo de otras

partes de unidades.
Los costos por stock-out incluyen pérdidas de calidad y riesgos de seguridad además
de bajas en la producción, estos costos son difíciles de cuantificar.
La obsolescencia de los equipos puede perjudicar el inventario de repuestos destina-

dos a estos equipos obsoletos.
Es más común mantener stock de componentes de equipos más que unidades com-
pletas si es que el equipo es de alto costo y la reparación puede ser preferida sobre el
reemplazo en estos casos.
Entendido esto, el principal objetivo de la gestión de inventario de repuestos es reducir

el downtime generado por problemas logísticos y de administración debido a la falta
indisponibilidad de repuestos al momento de necesitar realizar una intervención a un
componente (Cavalieri y Garetti, 2008). En la Figura 1.7 se observa los tiempos que
componen el downtime, de estos, los retrasos generados por necesidades administrativas al
momento de contactar y negociar la compra de repuestos, o los retrasos de logística debido
a la falta de repuestos en los talleres de mantenimiento cuando se necesitan.
Para explicar el procedimiento en la gestión del inventario de repuestos, Cavalieri y
Garetti (2008) desarrolló un marco de referencia sencillo y práctico abarcando el pro-
cedimiento en 5 fases (Ver Figura 1.8). Estas fases serán explicadas a grandes rasgos a
continuación agregando conceptos relacionados con esta investigación.
1.5.3.1. Codificación y Clasificación de partes
Codificación de partes: Se debe utilizar una codificación especial para las partes de
repuesto, el código debe ofrecer un entendimiento sobre las características técnicas del
ítem, del árbol de equipo que pertenece, los proveedores asociados y la ubicación física
de donde están almacenados si es que lo están. Sin embargo en la actualidad, los sistemas

Figura 1.7: Componentes de tiempo típicos del downtime de un equipo (Cavalieri y Garetti, 2008)
Codificación
de partes
Clasificación
de partes
Pronóstico de
demanda de partes
Poítica de
inventario
Prueba y valida-
ción de política
Figura 1.8: Los 5 pasos para la toma de decisiones (Cavalieri y Garetti, 2008)

de información modernos como ERP o CMMS (Computerized Maintenance Management

System) ya tienen incorporados sistemas de codificación de partes de repuesto.
Clasificación de partes: Es necesario clasificar las partes debido a que en plantas de

producción, formadas por distintos equipos, los repuestos y materiales destinados directa
o indirectamente a labores de mantenimiento pueden ser muy variados, esto junto con
que las características intrínsecas técnicas y económicas de las partes como criticidad,
especificidad, valor y tipo de proveedor pueden ser muy distintas, obliga a tener una buena
clasificación que permita definir las políticas de inventario de cada componente.
Cavalieri y Garetti (2008) Propone la siguiente clasificación de los repuestos.
Materiales consumibles y auxiliares: Caracterizados por consumo continuo y estable,

con una vasta base de proveedores.
Repuesto genéricos: Estos son repuesto que pueden ser utilizados en distintos equipos,
normalmente son fáciles de adquirir.
Repuestos específicos: Son repuestos específicos a equipos particulares y están

disponibles sólo a través de proveedores específicos.
Repuestos estratégicos: Son repuestos específicos cuyo desgaste no es predecible y

se caracterizan por largos tiempos de entrega, altos costos demanda esporádica.
Criticidad
La criticidad es un concepto de suma importancia al momento de clasificar los repuestos,
si un equipo es crítico entonces sus repuestos también lo son, es por esto que los esfuerzos
en la gestión de inventario de repuestos deben estar focalizada en repuestos críticos. Más
detalles sobre el concepto de criticidad fueron abordados en la sección 1.5.2.3.
1.5.3.2. Pronóstico de demanda de partes:
El pronóstico de la demanda es el punto esencial donde la gestión de mantenimiento

y la de inventario de repuestos se unen, establecer una buena base de datos para evaluar
y predecir el comportamiento de la confiabilidad de un equipo es esencial para gestionar

correctamente los inventarios de repuestos. La demanda de repuestos estará dictada prin-

cipalmente por la política de mantenimiento que se opte utilizar, dentro de las políticas
mencionadas en la Sección 1.5.2.2, se comentará respecto al mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo.
En el caso de mantenimiento correctivo, la predicción de la demanda de inventario
gira básicamente en predecir cuál es la tasa de falla (λ) de los equipos, con este objetivo
normalmente se utiliza el análisis de ciclo de vida de los equipos, para este análisis es
necesario tener registro de los momentos de las fallas de un equipo, categorizados por tipo
de falla y por sobre todo, no mezclar data de equipos distintos, incluso si dos equipos tienen
las mismas características técnicas, el modo de uso, ubicación física o configuración lógica
por ejemplo, pueden afectar el desgaste de los equipos y con esto su tasa de falla (Bloom,
2006).
El análisis normalmente busca ajustar el comportamiento de las fallas a una función
de distribución Weibull, para esto existe una amplia disponibilidad de literatura respecto
a métodos de ajuste, por ejemplo Al-Fawzan (2000) hace una recopilación y evaluación
de varios métodos (MLE, MOM, LSM y método gráfico) llegando a la conclusión de que
el método más preciso es el método de momentos (MOM). Luego si la tasa de falla es
constante (cuando el equipo se encuentra en la etapa de vida útil), el perfil de demanda se
puede asumir como una distribución de Poisson (Cavalieri y Garetti, 2008).
En el caso de mantenimiento preventivo o por FTM, la política determina cuando se
realizarán las intervenciones a un periodo de tiempo constante, por lo que se puede asumir
un patrón de demanda determinístico y mantener un stock de seguridad para solventar los
casos de fallas previas a las órdenes de trabajo planificadas.
En caso de mantenimiento basado en condición, se puede pronosticar la tasa de falla
del equipo en base al modelamiento estadístico de la variable de deterioro monitoreada.
1.5.3.3. Política de Inventario
La construcción de la política de inventario se ve a través de cuatro decisiones sobre la

estructura de la política, la política de orden, política de revisión, la política de shortage y
el tipo de nivel de servicio.

Política de Orden: La política de orden define cuanto y cuando ordenar, la decisión se

muestra bajo dos parámetros, un valor x que definen el criterio de cuando ordenar y un
valor y que define el tamaño de la orden, estos valores se presentan como un par ordenado
(x, y) y sus valores e interpretaciones dependen de la política escogida (Cavalieri y Garetti,
2008).
Según Cavalieri y Garetti (2008), las políticas más utilizadas para manejar inventario
de repuestos son:
Modelo de revisión continua, con punto de pedido fijo (r) y tamaño de pedido fijo
(Q) referido como (Q, r).
Modelo de revisión continua, con punto de pedido fijo (s) y pedido hasta alcanzar
nivel (S ), referido como (s, S ).
Modelo de revisón periódica, con periodo entre pedidos fijo (T ) y pedido hasta
alcanzar nivel (R), referido como (T, R).
Modelo de revisión continua, con pedidos hasta alcanzar nivel (S ) y reabastecimiento

frente a demanda, referido como (S − 1, S ).
Política de Revisión: Consiste básicamente en decidir si la revisión del nivel de inventario

para decidir si reabastecer o no se hará de forma continua o periódica, esta decisión está
por lo general vinculada al modelo de inventario escogido, así el modelo (Q, r) en general
se realiza con revisiones continuas o de intervalos pequeños de tiempo.
Política de Shortage: Esta decisión va en definir que se hace en caso de no tener inven-
tario para responder a la demanda, existen dos opciones, puede aceptarse la posibilidad de
atender la demanda con retraso, lo que se conoce como backorder, o simplemente asumir
el costo de no satisfacer la demanda, conocido como lost sales. En caso de mantenimiento,
las ordenes de trabajo deben realizarse de forma que naturalmente se considerará un caso
de backorder.

Tipo de nivel de servicio: El nivel de servicio, SL o CSL (cycle service level), se define
como la probabilidad de no tener stock-out, dependiendo de su definición exacta pueden
cambiar sus valores y modos de cálculo. Existen varias definiciones de SL pero la más
apropiada para la gestión de mantenimiento es la denominada “Ready-Rate‘’, que se define
como la probabilidad de que el inventario sea mayor o igual a la demanda dentro del periodo
en cuestión, normalmente el lead time.
El nivel de servicio deseado por la compañía debe ser una decisión previa a la parametri-
zación de la política de inventario, ya que el nivel de servicio será una condición que debe
cumplir la política. El nivel de servicio puede ser determinado en base a la optimización
del trade-off entre Holding Costs y Stock-Out Cost, o puede ser determinado por algún otro
criterio.
Elección de política: Para la elección de la política se tienen que tomar en consideración

varios aspectos de las partes de repuesto, principalmente en 3 dimensiones, primero que
nada, el tipo de demanda, si es estocástica o determinística, si es que las partes son
reparables o no y si el soporte de logística es centralizado o descentralizado. Como guía de
que política utilizar y como abordarla consultar Cavalieri y Garetti (2008).
1.5.3.4. Prueba y validación de política
La validación del modelo de inventario a implementar normalmente se realiza a través

de DES (Discrete-Event Simulation, estas simulaciones generalemente comprueban que el
se esté cumpliendo con el nivel de servicio exigido.
Las simulaciones también pueden ser utilizadas para definir la política óptima en
términos de sus parámetros debido a su gran versatilidad haciendo un acercamiento hibrido
entre DES con un método de búsqueda “inteligente” (Cavalieri y Garetti, 2008).
1.5.3.5. Medición de Desempeño de Inventario
La medición del desempeño de inventarios generalmente se basa en KPIs (Lin y Gho-

drati, 2011), éstos se abordan desde 3 grandes focos: Desde la perspectiva del consumidor,
según la velocidad y según la eliminación de desechos (Martin, 2010), según esto los KPIs

Figura 1.9: Ejemplos de piramides de métricas de desempeño (Martin, 2010)
de inventario son el servicio, la rotación y los costos de inventario (Ver Figura 1.9).
Ahora, desde la perspectiva de la medición de desempeño para los inventarios de
repuestos, no hay una gran disponibilidad de literatura destinada a adaptar los KPIs de
inventario a este caso específico, salvo por algunas excepciones como DeWald (2011)
que muestra una selección de 24 indicadores útiles para la medición de desempeño de
inventarios junto con sus fórmulas de cálculo, valores de benchmarking, la regularidad de
su medición y su nivel de importancia.
Para una buena selección de KPIs, Lin y Ghodrati (2011) señala una serie de preguntas
para asegurar estar realizando un buen trabajo al momento de definir los indicadores.
Si los KPIs para gestión de repuestos han sido definidos considerando las necesidades
de los distintos niveles jerárquicos de la organización, en términos amplios, a nivel
estratégico, táctico y operativo.
Si los KPIs para gestión de repuestos han sido definidos considerando diferentes
usuarios de los repuestos, incluyendo diferentes departamentos, diferentes cana-
les, diferentes equipos, diferentes órdenes de trabajo con diferentes estrategias de
mantenimiento y diferentes criticidades.

Si los KPIs para gestión de repuestos han sido definidos considerando diferentes
periodos de tiempo.
Si los KPIs para gestión de repuestos han sido definidos considerando la confiabilidad
de los repuestos (análisis de ciclo de vida), gestión de inventario de repuestos (índices
de control de inventarios como costo de repuestos, costos de mantener stock, etc.),
proceso de negocio de repuestos, y la evaluación de los proveedores de repuestos.
¿Qué tan exactos son los KPIs actuales para gestión de repuestos con datos exactos?
¿Cuál es el porcentaje de KPIs para gestión de repuestos que se han utilizado cuando
se toman decisiones?
El objetivo de esta investigación será abordar los requerimientos de información para la

determinación de estos KPIs de inventario de repuestos junto con los de mantenimiento
dentro de un proceso de negocio de gestión conjunta de estas dos áreas.

CAPÍTULO 2. DESARROLLO
2 | Desarrollo
Esta investigación está orientada a identificar los KPIs y métricas más importantes para
la medición de desempeño de mantenimiento e inventario de repuestos y ubicarlos dentro
de un proceso de gestión conjunta de ambas políticas, identificando sus requerimientos de
información, el desarrollo de este documento está estructurado de la siguiente manera: en
primer lugar, en la sección 2.1 se presentarán la recopilación de indicadores y métricas
utilizadas generalmente para ambas políticas; luego en la sección 2.2 se presentará la
diagramación del proceso de negocio para gestionar mantenimiento y repuestos de forma
simultánea y se identificarán en él los indicadores más destacados; más adelante, en la
sección 2.3 se presenta una propuesta de relación lógica de la información de mantenimiento
e inventario de repuestos utilizando un diagrama UML de clase; finalmente, en la Sección
2.4 se analizan los resultados y se define una pauta general para la gestión de la información.
2.1. Recopilación de Indicadores y Métricas

En esta sección se estudiaron que indicadores de mantenimiento y de inventario de
repuestos se están usando en la industria, con el fin de identificarlos y determinar métricas
y requerimientos de información necesarios para su cálculo, se organizaron por grupos de
indicadores y se clasificaron según se comentó en la Sección 1.4.2.
2.1.1. Indicadores de Mantenimiento
Como se señaló en la Sección 1.5.2.3 en la página 19, existe una gran disponibilidad
de indicadores para mantenimiento, sin embargo Kumar et al. (2013) recomienda el uso
de los KPIs propuestos por la norma EN-15341 y por la SMRP. En base a esto, para

2.1. RECOPILACIÓN DE INDICADORES Y MÉTRICAS CAPÍTULO 2. DESARROLLO
esta investigación se consideraron como fuente principal los indicadores de la norma

EN-15341, esta norma presenta 71 KPIs, todos como ratios entre dos métricas o factores
distintos, estas métricas fueron agrupadas y categorizadas en la Tabla B.1 del anexo B.1.1
de forma tal de identificar a grandes rasgos grupos de indicadores relacionados con mismos
requerimientos de información. La norma sin embargo no contempla de forma directa
algunos indicadores utilizados por las compañías como MTBF o MTTR, de tal forma que
se hizo una recopilación de otras fuentes alternativas considerando aquellos indicadores no
mencionados directamente por la norma, estos se presentan en la Tabla B.2. Con todo esto,
se recopilaron un total de 118 métricas e indicadores que están agrupados según muestra la
Tabla 2.1.
A continuación se analizarán los grupos de indicadores según su categorización para
comentar los principales requerimientos de información de estos indicadores.
2.1.1.1. Indicadores de Costos
Respecto a los indicadores relacionados con costos, se definen 5 indicadores o grupos

de indicadores que se detallan a continuación.
Costo de personal de mantenimiento: Este grupo contempla los indicadores relacio-

nados a costos de personal respecto a su contratación y formación. Dentro de los costos
relacionados a personal de mantenimiento se distinguen los siguientes requerimientos:
Costo de formación el personal.
Tipo de personal, que puede ser interno (esto incluye personal directo e indirecto de
mantenimiento) o externo.
Tipo de mantenimiento realizado, que puede ser según el tipo de falla del equipo
(eléctrico, mecánico, de la instrumentación)
Costos de mantenimiento: Este grupo de indicadores contempla los costos de manteni-

miento generales referente a las tareas de mantenimiento y el total de costos de manteni-
miento. Los costos de mantenimiento contemplan:

Grupo de Indicadores Cuenta de Indicador/(Factor)

Costos 18
Costo de personal de mantenimiento 8
Costos de mantenimiento 7
Costos globales 1
Costos de indisponibilidad 1
Costos de ineficiencia 1
Equipos o procesos 54
Indicadores de tiempo 36
Órdenes de trabajo 6
Número de detenciones 2
Disponibilidad 2
Indicadores de sistemas 2
Criticidad 2
OEE 1
Tasa de falla 1
Confiabilidad 1
Mantenibilidad 1
HSE & RRHH 27
Indicadores de personal 16
Indicadores HSE 11
Datos Adicionales 19
Indicadores de producción 7
Indicadores financieros 6
Indicadores de calidad 3
OEE 2
Nuevos Clientes 1
Total general 118
Tabla 2.1: Resumen de recopilación de indicadores y métricas de mantenimiento

Grupo de Indicadores Cuenta de

Indicador/(Factor)
Costo de personal de mantenimiento 8
Costo de formación del personal de mantenimiento 1
Costo total de la contratación 1
Costo total de personal interno empleado en mantenimiento 1
Costos totales de contratación del mantenimiento 1
Costos totales de contratación del mantenimiento de la ins- 1
trumentación
Costos totales de contratación del mantenimiento eléctrico 1
Costos totales de contratación del mantenimiento mecánico 1
Costo total de personal externo empleado en mantenimiento 1
Costos de mantenimiento 7
Costo de mantenimiento preventivo 1
Costo de paradas programadas para mantenimiento 1
Costo del mantenimiento basado en condición 1
Costo del mantenimiento de mejora 1
Costo del mantenimiento sistemático 1
Costo mantenimiento correctivo 1
Costo total del mantenimiento 1
Costos globales 1
Costos de indisponibilidad 1
Costos de ineficiencia 1
Tabla 2.2: Recopilación de indicadores de costos de mantenimiento

Si la orden de trabajo fue programada o no.
La política de mantenimiento con la cual se efectuó el mantenimiento (Ver Sección

1.5.2.2 para los 5 tipos de políticas de mantenimiento)
Costos globales: Los costos globales es un indicador para medir el impacto económico
de alguna medida que altere las condiciones de operación de los equipos, principalmente
medidas que cambien la disponibilidad de los sistemas (Stegmaier et al., 2014). Este valor
se calcula según la ecuación 2.1.
CG = Inversión + [E jercicio + (1 − A s ) ∗ H ∗ Ci ] ∗ Fa (2.1)
Este indicador requiere definir:
Inversin: La inversión realizada en la opción a evaluar.
E jercicio: (Optativo) Los costos anuales de operación
A s : Disponibilidad del sistema, este indicador es presentado en el grupo de indicado-

res de “Equipos o procesos”.
H: Tiempo de operación anual, visto como parte de los indicadores de producción en

‘´Datos adicionales”.
Ci : Costos de ineficiencia, explicados más adelante en esta sección.
Fa: Factor de actualización que requiere definir una tasa de retorno esperada de la
inversión.
Costos de indisponibilidad: Los costos de indisponibilidad estiman los costos ocultos

debido a la indisponibilidad del sistema, se estima como los costos de ineficiencia incurridos
en la porción del tiempo total de operación en el cual el sistema estuvo no disponible
(Ecuación 2.2). Los costos de indisponibilidad son parte de los costos globales mencionados
previamente y sus requerimientos están contemplados dentro de los de costos globales.
Cindisponibilidad = (1 − A s ) ∗ H ∗ Ci (2.2)

Costos de ineficiencia: Los costos de ineficiencia se estiman como las ganancias po-
tenciales no adquiridas por unidad de tiempo no producida. Se puede calcular según la
Ecuación 2.3:
Ci = F 0 − Cv (2.3)
Donde F 0 es la facturación perdída y Cv son los costos variables, por lo que es necesario
tener clara definición de los costos variables y la facturación potencial por unidad de tiempo.
2.1.1.2. Indicadores de Equipos o procesos
Con respecto a equipos y procesos, se definieron 10 indicadores/grupo de indicadores

(ver Tabla B.3) principalmente enfocados en el manejo de tiempos de operación de los
equipos y de las tareas de mantenimiento. Estos grupos se detallan a continuación.
Indicadores de tiempo: Este grupo de indicadores contiene el 31 % de las métricas

estudiadas y definen la base para el cálculo de varios otros indicadores de mantenimiento,
tener un buen registro y control de los tiempos en mantenimiento es parte fundamental
en el MPM y la gestión de mantenimiento. Estos indicadores contemplan los siguientes
elementos:
Tiempo destinado a la orden de trabajo de mantenimiento
Registro de fallas según tipo de falla (eléctrica, mecánica o de instrumentación) y

por ítem mantenible.
La política de mantenimiento con la cual se efectuó el mantenimiento (Ver Sección

1.5.2.2 para los 5 tipos de políticas de mantenimiento)
Horas-hombre utilizadas en labores de mantenimiento
Tipo de personal, (Interno directo, interno indirecto, interno de producción, externo)
Tiempo de indisponibilidad

Los datos de fallas deben estar tomados por ítem mantenible y por modo de falla, no
deben mezclarse los datos de distintos equipo ni de distitnos modos de falla incluso si dos
equipos son exactamente iguales, ya que las condiciones de uso afectan el comportamiento
de falla de un equipo (Bloom, 2006).
De las métricas de tiempo se determinan los indicadores de tiempo más utilizados que
son el MTBF (Mean Time Between Failures) y el MTTR (Mean Time To Repair), además
de otros como MTTF (Mean time to Failure) o MTBM (Mean Time between Maintenance)
en caso de mantenimiento preventivo.
Órdenes de trabajo: Los indicadores agrupados en este grupo hacen referencia a la

cantidad de órdenes de trabajos de mantenimiento que cumplen ciertas características, en
definitiva, estas características son:
Si efectivamente se realizó la orden de trabajo según lo programado
Si la orden de trabajo causó tiempo de indisponibilidad
Número de detenciones: Se debe contar el número de detenciones a causa de fallas o

programadas.
Disponibilidad: La disponibilidad es uno de los indicadores más importantes en mante-

nimiento, señala la porción del tiempo total de operación en que un equipo o sistema puede
realmente operar (está disponible), este indicador se calcula normalmente como:
MT BF
A= (2.4)
MT BF + MT T R
La disponibilidad se determina tanto por equipo como después a nivel de subsistema y

sistema, se denota por la letra A y se entiende el concepto de indisponibilidad como 1 − A.
Indicadores de sistemas: Con respecto a los sistemas, la norma pide identificar cuantos
sistemas tienen un análisis de criticidad con respecto al total de sistemas.

Criticidad: La criticad de los equipos es un indicador vital para optimizar las tareas de
mantenimiento identificando los equipos críticos en términos de disponibilidad o costos.
Los métodos para determinar la criticidad son discutidos en la Sección 1.5.2.3, sin embargo,
en esta sección se discutirán los indicadores propuestos por Kristjanpoller et al. (2017), el
ICO (Impacto esperado de Criticidad Operacional) y el FPD (Factor de Propagación de
Fallo Esperado).
Estos indicadores son un método cuantitativo de medir el impacto que tienen los
tiempos de indisponibilidad de un equipo o subsistema respecto al total de equipos o
subsistemas, además de ver el impacto global en el sistema según su configuración lógica.
Estos indicadores muestran una forma novedosa de abordar la definición de criticidad pero
que debe ser complementada con otros métodos, para ver más detalles respecto al cálculo
de estos indicadores, ver anexo A.
OEE: El Overall Equipment Effectiveness (OEE) es un indicador que mide la eficiencia

del sistema productive complete, está dividido en tres componentes y se calcula de según la
Ecuación 2.5.
OEE = Disponibilidad ∗ Rendimiento ∗ Calidad (2.5)
El rendimiento y la calidad son indicadores que serán explicados en el grupo de

indicadores de “Datos adicionales”.
Tasa de falla: La tasa de falla señala la frecuencia de falla de un equipo, este indicador
es propio del análisis de ciclo de vida de los equipos y puede tener una tasa creciente,
decreciente o puede ser constante dependiendo de la etapa de vida del equipo. Esta tasa se
puede estimar bajo ajuste de curvas o en base al MTBF como 1/MT BF si es que el equipo
se encuentra en plena vida útil. Es la tasa de falla el valor principal utilizado para predecir
la demanda de partes de repuesto al momento de gestionar sus inventarios (Cavalieri y
Garetti, 2008).
Confiabilidad: La confiabilidad es una función de distribución de la probabilidad de que

un equipo funcione de forma continua sin fallas durante un periodo de tiempo t. Este valor

se puede estimar como el ajuste a una función de distribución Weibull de los datos de las
fallas por equipo y por modo de falla.
Mantenibilidad: La mantenibilidad es una función de distribución de la probabilidad

del tiempo que tarda en realizarse una labor de mantenimiento, así como la confiabilidad,
debe ser por equipo y por modo de falla.
2.1.1.3. Indicadores de HSE y R.R.H.H.
Este grupo contempla indicadores relacionados con salud, seguridad y medioambiente

además de indicadores relacionados con recursos, estos indicadores están agrupados en dos
grandes grupos, los relacionados con el personal de mantenimiento y los relacionados con
HSE (ver Tabla 2.3).
Indicadores de personal: Las métricas de personal pueden considerar los siguientes

elementos.
Tipo de personal (Interno directo, interno indirecto, interno de producción, externo).
Número de actividades distintas en las que participa
Si tiene manejo de sistemas informáticos
Horas contratadas
Turnos de trabajo
Horas de capacitación u otra medida de entrenamiento para mejora de habilidades
Registro de las ideas generadas por el personal de mantenimiento
Indicadores HSE: Estos indicadores están destinados a medir el impacto del manteni-
miento en la salud y seguridad de los empleados además de medir el impacto en el medio
ambiente. Estos indicadores contemplan:
Consecuencias de las fallas, si estas generaron daños al medio ambiente, lesiones o

riesgo de lesiones.


Indicador/(Factor)
Indicadores de personal 16
Efectivo de personal directo de mantenimiento 1
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento 1
Efectivo de personal interno de mantenimiento 1
Efectivo de personal interno de mantenimiento con varias 1
actividades
Efectivo de personal interno directo de mantenimiento 1
Efectivo de personal interno directo de mantenimiento que 1
usa programas informáticos
Efectivo del personal de mantenimiento 1
Efectivo total de empleados internos 1
Horas-hombre totales de mantenimiento disponibles 1
Número de horas-hombre para formación del personal interno 1
de mantenimiento
Personal directo de mantenimiento que trabaja por turnos 1
Generación de nuevas ideas 1
Entrenamiento para mejorar habilidades 1
Cambio % de empleados 1
Retención de empleados 1
Reclamos de empleados 1
Indicadores HSE 11
Horas-hombre perdidas por lesiones del personal de manteni- 1
miento
Número de fallos que causan daño al medio ambiente 1
Número de fallos que causan lesiones al personal 1
Número de fallos que pueden causar lesiones al personal 1
Número de lesiones del personal de mantenimiento 1
Número de lesiones del personal debidas al mantenimiento 1
Volumen anual de residuos o de efectos nocivos relacionados 1
con el mantenimiento
Número de accidentes 1
Número de casos legales 1
Compensaciones pagadas 1
Reclamos HSE 1
Tabla 2.3: Recopilación de indicadores de HSE y R.R.H.H de mantenimiento

Número de lesiones y cuantas de estas se generaron debido a labores de manteni-

miento
Volumen de residuos con efectos nocivos relacionados con mantenimiento
Monto utilizado en pago de compensaciones
Registro de reclamos por HSE
2.1.1.4. Datos adicionales

Indicador/(Factor)
Indicadores de producción 7
Cantidad producida 1
Costo de transformación de la producción 1
Energía total utilizada 1
Horas-hombre totales de los operarios de producción 1
Production rate 1
Tiempo requerido 1
Valor añadido más costos externos de mantenimiento 1
Indicadores financieros 6
Valor de sustitución de los activos (ARV) 1
ROI 1
ROA 1
VAN 1
Cambio % de ventas 1
Cambio % de activos 1
Indicadores de calidad 3
Número de reclamos por calidad 1
Retornos por calidad 1
Satisfacción del cliente 1
OEE 2
Calidad 1
Desempeño 1
Nuevos Clientes 1
Tabla 2.4: Recopilación de datos adicionales para KPIs de mantenimiento
Como ya se señaló en la Sección 2.1.1.2, el OEE es un indicador que mide la eficiencia

global de los sistemas,Vorne presenta todo lo que se necesita saber sobre este indicador

en un sitio web completamente destinado a éste4 . Su cálculo es según la Ecuación 2.5.

Para calcular el OEE es necesario determinar además de la disponibilidad del sistema, el
rendimiento y la calidad.
El rendimiento toma en consideración todo aquello que ralentiza el proceso de manu-
factura, se mide como el tiempo ideal de manufactura divido el tiempo total de operación.
Se calcula según la Ecuación 2.6.
Rendimiento = (T iempoCicloIdeal ∗ T otalPartesProducidas)/T iempoDeOperación

(2.6)
La calidad es un indicador que toma en cuenta cuantas unidades no lograron cumplir
con los requisitos para su comercialización. Se calcula como:
Calidad = ProductosBuenos/T otalProductos (2.7)
2.1.2. Indicadores de Inventario de Repuestos
La recopilación de indicadores de inventario de repuestos, a diferencia de los de mante-

nimiento, se realizó en base a distintos documentos, la base principal de la recopilación
de indicadores fue sobre tres trabajos fundamentalmente, primero sobre Martin (2010),
que hizo una recopilación y estudio de los KPIs de inventarios en general, de estos se
seleccionaron los relevantes a inventario de repuestos, por otro lado, DeWald (2011) señaló
un grupo de 24 indicadores especiales para inventario de partes de repuesto, y por último
Chemweno et al. (2015), que presenta un esquema de evaluación de una estrategia de inven-
tario de repuesto agregando dentro de su análisis elementos como la posibilidad de repetir
tareas de mantenimiento debido a fallas en los repuestos, la reparación de repuestos o el
manejo de inventario en varios niveles conocido en inglés como “Multi-Echelon Inventory
Optimization”. La recopilación de todos los indicadores de inventario se presenta en la
Tabla B.4 en Anexos. En total, se consideraron un total de 40 indicadores y métricas de
inventario de repuestos resumidas en la Tabla 2.5.
A continuación se detallan los indicadores según su grupo de clasificación y se identifi-
4
http://www.oee.com/index.html

carán a grandes rasgos sus requerimientos de información.
Grupo de Indicadores Cuenta de Indicador
Costos 8
Costos de logística 3
Holding cost 2
Costo partes de repuesto 1
Compras de Emergencia 1
Stock-out cost 1
Equipos o procesos 30
Servicio de partes de repuesto 12
Rotación de inventario de partes de repuesto 8
Eficiencia partes de respuesto 2
Características partes de repuesto 2
Lead time 2
Facturas de materiales para equipos 1
Demanda de partes de repuesto 1
Nivel de servicio 1
Calidad proveedor 1
Datos adicionales 3
Costos de incentivos y subsidios 1
Costos de producción 1
Total general 40
Tabla 2.5: Resumen de recopilación de indicadores y métricas de inventario de repuestos
2.1.2.1. Indicadores de Costos
Los indicadores de costos contemplan principalmente conceptos de logística, de estos

indicadores, el holding cost y stock-out cost son utilizados para tomar decisiones sobre la
política de inventario. A continuación se detallan los indicadores relacionados con costos


Indicador
Costos de logística 3
Costo de distribución 1
Costo de transporte 1
Costo total de logística 1
Holding cost 2
Holding cost 1
Costo de obsolescencia 1
Costo partes de repuesto 1
Compras de emergencia 1
Stock-out cost 1
Tabla 2.6: Recopilación de indicadores de costos de inventario de repuestos
de inventario de repuestos recopilados.
Costos de logística: Los costos de logística consideran:
Costo de ordenar
Costo de adquisición
Costos de envío
Costos de administración
Costo de manejo de inventario
Holding cost: El Holding Cost contempla todos los costos asociados a mantener inven-
tario en bodega, es de vital importancia porque es necesario para definir las políticas de
inventario. Dentro de componentes de este costo se contempla:
Costo de capital
Seguros
Pérdidas por robo
Deterioro y obsolescencia
Arriendo y/o mantención de bodega

Costo partes de repuesto: Costo de adquisición de partes de repuestos.
Compras de emergencia: Los costos de emergencia son aquellos incurridos cuando se

hacen compra de repuestos de emergencia, en caso de que no estuvieran disponibles en
inventario cuando se necesitaron para labores de mantenimiento críticas.
Stock-out cost: El costo de Stock-out es el costo en que se incurre cuando hay un

desabastecimiento, en términos de repuestos, cuando ocurre un stock-out, la consecuencia
directa es un retraso logístico en la ejecución de la orden de trabajo que genera costos
asociados por ejemplo con:
La gestión de la orden de compra.
Costos extras para envío de emergencia
Costos de indisponibilidad por retraso en la reparación (por gestión de la orden de

compra y por el tiempo de entrega)
Este indicador se puede utilizar además para definir la política de inventario, manejando el
equilibrio entre holding cost y stock-out cost de tal forma de definir un nivel de servicio
que minimice los costos de inventario.
2.1.2.2. Indicadores de Equipos o procesos
Esta sección abarca la mayoría de los indicadores de inventario de repuestos, se identifi-

caron 9 categorías que agrupan un total de 29 indicadores (Ver Tabla 2.7). Estos grupos de
indicadores se detallan a continuación.
Servicio de partes de repuesto: Este grupo de indicadores miden la calidad y efectividad

del servicio de inventario de repuestos desde varios aspectos, dentro de su control se
consideran los siguientes aspectos:
El estado de la orden, viendo el estado de entrega por SKU encargado por orden.
Fecha comprometida y fecha real de entrega.


Indicador
Servicio de partes de repuesto 12
Order fill rate 1
SKU fill rate 1
Número de piezas de repuesto suministradas por el almacén 1
según petición
Porcentaje de entregas a tiempo 1
Efectividad de ruta de entrega 1
Retraso promedio de órdenes 1
Número de stock outs 1
Número de backorders 1
Errores de envío 1
Precisión de entrada de órdenes 1
Órdenes perfectas 1
Precisión de Inventario 1
Rotación de inventario de partes de repuesto 8
Valor medio de inventario de los artículos de mantenimiento 1
Rotación de inventarios 1
Valoración total de inventario 1
Inventario obsoleto 1
Flujo de inventario 1
Capacidad de Bodega Utilizada 1
Total de dólares usados 1
Slow Moving Parts 1
Lead time 2
Supplier lead-time 1
Order lead-time 1
Eficiencia partes de respuesto 2
Eficiencia de reacondicionamiento de componentes 1
Proceso imperfecto de reparación 1
Características partes de repuesto 2
Clasificación de partes de repuestos 1
Criticidad 1
Nivel de servicio 1
Facturas de materiales para equipos 1
Calidad proveedor 1
Demanda de partes de repuesto 1
Tabla 2.7: Recopilación de indicadores de equipos o procesos de inventario de repuestos

Número de stock-outs y backorders
Constancia de errores en los envíos
Evaluación de la precisión en el registro de órdenes y en el registro de inventario.
Rotación de inventario de partes de repuesto: Los indicadores de rotación de inventa-

rio indican el comportamiento del flujo de inventarios de repuesto en tanto a su movimiento,
nivel de inventario, valor y obsolescencia, estos indicadores contemplan:
Unidades en inventario.
Valor de las unidades en inventario
Clasificación de la velocidad de los inventarios.
Estado de obsolescencia de los repuestos en inventario.
Lead time: El lead time señala el tiempo que se tarda en recibir una compra de inventario
desde el momento de empezar con la orden de compra, esto incluye el tiempo administrativo
asociado a generar la orden de compra, y el tiempo en que el proveedor tarda en entregarla.
Este indicador es de vital importancia para determinar la política de inventario.
Eficiencia de partes de repuesto: La eficiencia de las partes de repuesto indica que tan
bien responden a las necesidades de mantenimiento, este grupo de indicadores contempla
la eficiencia primero con la eficiencia en el reacondicionamiento de los repuestos, es decir,
que tan confiables son después de reacondicionarlos, y también se contempla la eficiencia
en el proceso de mantenimiento, si es que los repuestos efectivamente sirvieron para reparar
el equipo en mal estado o no.
Características de partes de repuesto: Este grupo de indicadores señalan criterios para

categorizar los repuestos en distintos grupos según sus características y su criticidad, estos
indicadores contemplan información sobre:
Nivel de consumo de repuestos (Continuo o esporádico).

Calidad y precisión del pronóstico de demanda de repuestos
Costos de repuestos.
Disponibilidad de los proveedores.
Configuración lógica de equipos
Disponibilidad de los equipos, subsistemas y sistemas.
Indicadores técnicos de los equipos como MTBF y MTTR.
Las formas de medir la criticidad de los equipos y por consecuencia sus repuestos, es
expuesta en la Sección 1.5.2.3.
Nivel de servicio: El nivel de servicio es la probabilidad de con llegar a stock-out, o el

porcentaje del tiempo en que hay inventario disponible. El nivel de servicio es el resultado
de un trade-off entre Holding cost y Stock-out cost, así, si se decide tener un mayor nivel
de inventario, aumentaría el nivel de servicio y bajarían los costos por falta de stock, pero
conllevados por mayores costes de almacenamiento. Este indicador debe además ser una
decisión para el planteamiento de la política de inventario de repuestos.
Facturas de materiales para equipos: Este es un indicador propuesto por DeWald

(2011) para medir el número de equipos enterados versus el total, con el fin de controlar la
facturación especialmente de equipos críticos o de alto costo.
Calidad proveedor: La calidad de los proveedores se mide según el número de repuestos

que ha sido necesario devolver de una orden de compra por no cumplir los requerimientos
de calidad exigidos al proveedor. Se lleva constancia de este número de devoluciones.
Demanda de partes de repuesto: La demanda de partes de repuesto proviene de la

planificación de la política de mantenimiento, dependiendo del tipo de política se definen
distintos tipos de demanda a las partes de repuesto, más información sobre la determinación
de la demanda de partes de repuesto se detalló en la Sección 1.5.3.2.

2.1.2.3. Datos adicionales

Indicador
Costos de incentivos y subsidios 1
Costos de producción 1
Tabla 2.8: Recopilación de datos adicionales de inventario de repuestos
En datos adicionales se identificaron dos indicadores, primero que nada, los costos de
producción, que son partes de los indicadores de producción en datos adicionales para
mantenimiento, y el registro de los costos asociados a impuestos y subsidios varios.

2.2. DIAGRAMA DE PROCESO DE MANTENIMIENTO CAPÍTULO 2. DESARROLLO
2.2. Diagrama de Proceso de Mantenimiento

Esta sección busca diagramar el proceso de gestión conjunta de mantenimiento e
inventario de repuestos bajo el concepto del ciclo PDCA como el utilizado en la Sección
1.5.2, esto enfocado desde la perspectiva de la medición de desempeño y la utilización de
los indicadores. Se utilizó la nomenclatura de BPMN para explicar la interacción de los
indicadores en cada una de las etapas del ciclo exceptuando la etapa de “Hacer‘’ debido a
que esta etapa es de carácter más operativo y no requiere de una diagramación detallada.
Planificar
Analizar Hacer
Controlar
Figura 2.1: Ciclo PDCA (Elaboración propia)
El proceso de gestión es un proceso cíclico dividido en 4 etapas (Ver Figura 2.1),

una etapa de planificación donde se definen los objetivos y políticas de mantenimiento e
inventario, una etapa de ejecución, donde se ejecutan las políticas según lo planificado y
se recopilan datos para realizar el seguimiento y control del proceso, después una etapa
de control donde se calculan los KPIs de ambas áreas y finalmente una etapa de análisis
donde se estudian los resultados de los KPIs y otros tipos de análisis y benchmarking para
prepararse para la nueva etapa de planificación con un enfoque de mejora continua. A
continuación se presentarán diagramas BPMN de los procesos propios de cada etapa del
ciclo y se comentarán las actividades comunes de cada etapa siguiendo la pauta de Lin y
Ghodrati (2011).

2.2.1. Etapa Planificar
2.2.1.1. Descripción general de la etapa Planificar
La etapa de planificación es la primera del ciclo, en esta etapa se definen las pautas que
se seguirán a lo largo del proceso a nivel estratégico, táctico y operativo, desde el punto
de vista de mantenimiento, primero se definen cuáles son las metas del departamento, las
que deben estar alineadas con las metas de la compañía, luego se estudia y se configura la
base de datos de los activos, viendo varios aspectos como criticidad, análisis de ciclo de
vida, clasificación según costos, etc. y en esta etapa se define la política de mantenimiento
a utilizar.
Desde la perspectiva de la gestión de inventario de repuestos, las actividades de esta
etapa son básicamente las mismas, definir las metas de la gestión de inventarios, configurar
la base de datos con la que se trabajará, incluyendo la clasificación de los repuestos según
criticidad y otros aspectos, y la definición de la política de inventario.

Figura 2.2: Diagrama BPMN de etapa de Planificación en ciclo PDCA (Elaboración propia)
2.2.1.2. Diagrama BPMN de la etapa Planificar
2.2.1.3. Descripción del diagrama
Esta etapa comienza con una actividad de análisis de datos previos, esta etapa considera
todos los resultados de la etapa anterior de Análisis, capturando la información sobre criti-
cidad, costos de mantenimiento y el análisis de ciclo de vida que contempla la confiabilidad
y mantenibilidad de los equipos. Esta información es analizada para determinar los criterios
para definir las nuevas metas de mantenimiento y posteriormente, definir las políticas de
mantenimiento a realizar para cada uno de los equipos. El enfoque utilizado en este caso
es en base a un modelo RCM, en caso de no contar con data histórica suficiente, se puede
incorporar un análisis del tipo FMECA para suplementar las necesidades de información
en la definición de metas y políticas de mantenimiento e inventario de repuestos.
Luego del análisis de la información disponible, sigue la decisión de la política de
mantenimiento. En este caso, se consideraron tres políticas de mantenimiento: correctiva,
preventiva y predictiva, cada una con requerimientos de información distintos. Como
resultado de la definición de la política se constará con una planificación de las órdenes de
trabajo y por tanto de la demanda de las partes de repuestos.
Tras la definición de la política de mantenimiento, continúa la definición de la política
de inventario, partiendo por la codificación de las partes de repuesto para llevar su control
en un ERP o similar, seguido por la clasificación de los repuestos. La clasificación de los
repuestos contempla una categorización según su criticidad, costos, patrón de demanda y
otros, que servirán de criterio para definir qué tipo de política de inventario utilizar para
cada tipo de repuestos.
Una vez definida la clasificación se continúa con la selección de la política de mante-
nimiento, que contempla la elección del ordering policy, review policy, shortage policy y
service level policy. Una vez definidos esta política, se deberá parametrizar la política en
sí, lo que significa definir el cuándo y cuánto ordenar que se reflejará en puntos de reabas-
tecimiento, intervalos de tiempo de inspección u otros valores según el tipo de política
escogida. Como resultado de esta planificación se tendrán programadas las órdenes de
compra de partes de repuestos.

2.2.2. Etapa Hacer
2.2.2.1. Descripción general de la etapa Hacer
La etapa de Hacer es donde se ejecutan todas las órdenes de trabajo y compra planifica-
das y no planificadas, en esta etapa se sigue la planeación realizada en la etapa anterior y
se recopilan datos para llevar el control de los procesos del mantenimiento e inventario de
repuestos a través de las órdenes de compra.
2.2.3. Etapa Controlar
2.2.3.1. Descripción general de la etapa Controlar
Esta etapa consiste básicamente en la determinación de los KPIs de mantenimiento y

de repuestos. Desde el punto de vista de mantenimiento, estos KPIs contemplan elementos
de confiabilidad, disponibilidad, ejecución de órdenes de trabajo junto con su planificación,
mejora, brecha entre lo planificado y lo ejecutado y sobre recursos de mantenimiento,
Por el lado de inventario de repuestos, se contemplan KPIs para da confiabilidad de los
repuestos, evaluación de proveedores, proceso de negocio de inventario de repuestos entre
otros.

Figura 2.3: Diagrama BPMN de etapa de Control en ciclo PDCA (Elaboración propia)
2.2.3.2. Diagrama BPMN de la etapa Controlar
El proceso comienza en paralelo para mantenimiento y para inventario de repuestos,

desde el lado de mantenimiento, se recopilan los datos adquiridos en las órdenes de trabajo
para procesarlos en información relevante, se comienza con clasificar los mantenimientos de
cada equipo por modo de falla, así el análisis a continuación se hará por modo de falla para
cada equipo en particular. Se continúa con la identificación de los tipos de mantenimiento,
si estos fueron perfectos o imperfectos y si las partes son reparables o no, cada uno de estos
elementos tendrán análisis distintos después, especialmente al momento de definir políticas
de mantenimiento y de inventario de repuestos.
Tras la clasificación el proceso continúa con la definición de los dos grupos esenciales
de KPIs para mantenimiento, estos son los indicadores de tiempo y los de costos. De los
indicadores de tiempo se definen la confiabilidad y mantenibilidad, como ya mencionada,
según equipo y según tipo de falla. Ya tras haber definidos la confiabilidad y mantenibilidad
se procede con la determinación de la disponibilidad, partiendo por la de los equipos„ luego
la de los subsistemas según su configuración lógica, y finalmente la de los sistemas.
Desde la perspectiva de inventario de repuestos, se utilizan los datos recopilados a
través de las órdenes de compra, de aquí, se limpia la base de datos y se clasifican los
resultados según repuestos y equipos. Tras tener la información organizada, se comienzan
a determinar los indicadores de repuestos, según la clasificación anterior. Cabe señalar que
los costos de partes de repuestos afectan los KPIs de costos de mantenimiento por lo que es
necesario definirlos antes de evaluar los KPIs de costos de mantenimiento.
2.2.4. Etapa Analizar
2.2.4.1. Descripción general de la etapa Analizar
La etapa final en el ciclo PDCA es la etapa de analizar, esta etapa se caracteriza con
todo el análisis profundo a partir del feedback de los KPIs de la etapa de control, orientado
a definir las bases para la toma de decisiones en la etapa de planeación.
Esta etapa contempla análisis profundos del comportamiento de los activos y de los
procesos, esto incluye el análisis de criticidad de los equipos, análisis de ciclo de vida,

determinación de indicadores globales como OEE o los costos de indisponibilidad.

Por el lado de inventario de repuestos, se contempla evaluar la política en términos del
nivel de servicio y los costos asociados a la política escogida.
Finalmente se pasa por un proceso de benchmarking para evaluar la situación actual de
la compañía en términos de mantenimiento e inventario de repuestos y finalmente preparar
la toma de decisiones que definirán la pauta para la planificación del próximo ciclo.
2.2.4.2. Diagrama BPMN de la etapa Analizar
Figura 2.4: Diagrama BPMN de etapa de Análisis en ciclo PDCA (Elaboración propia)

El proceso desde la perspectiva de mantenimiento se divide en tres ejes paralelos,

el primero en base al análisis de los equipos en términos ciclo de vida y criticidad. Se
comienza con la definición de la etapa de vida de los equipos en base a los resultados de
confiabilidad, y luego, considerando datos de disponibilidad, costos de mantenimiento y de
repuestos, se define la criticidad de los equipos.
Por otro lado se ven los costos globales de mantenimiento, como forma de evaluar el
impacto económico de la indisponibilidad de los sistemas. Se comienza con la determina-
ción de los costos de indisponibilidad, que están vinculados con la disponibilidad de los
sistemas y costos de ineficiencia asociados con producción e incrementados por los casos
de falta de repuestos en inventario. Luego los costos globales se utilizan como herramienta
para evaluar económicamente los costos de indisponibilidad como flujos de costos traídos a
valor presente.
Por último en mantenimiento, se evalúa la eficiencia global de los equipos en base
al OEE, que incorpora los indicadores de disponibilidad, calidad y rendimiento, estos
resultados son comparados con la industria y evaluados para la toma de decisiones.
Para la gestión de inventario de repuestos, esta etapa se centra en evaluar los resultados
de los costos de inventarios, si es que fueron eficientes o elevados. Además se evalúa el
desempeño de los inventarios de repuestos a través del nivel de servicio, verificando si se
está logrando el nivel de servicio planificado y si éste es realmente el nivel de servicio
óptimo y no uno que perjudique los costos debido a un desbalance entre holding cost y
stock-out cost.

2.3. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN CAPÍTULO 2. DESARROLLO
2.3. Organización de la información

Esta sección busca proponer un modelo para estructurar la información de mantenimien-
to y partes de repuesto en base a los requerimientos de información encontrados durante la
investigación. Para esto se propone un diagrama UML de clases que relaciona las distintas
clases de objetos asociados a mantenimiento e inventario de repuestos, debido a que los
requerimientos de información dependerán de la selección de KPIs según las necesidades
de la empresa, no se detallan los atributos y métodos de las distintas clases.
Como base de la recopilación de data se definen las clases de órdenes de trabajo (O.T.)
y órdenes de compra (O.C.), estas clases definirán la entrada principal de la información
al sistema ya que contemplan datos y se relacionan estrechamente con las otras clases de
mantenimiento e inventario de repuestos. Como se señaló en la sección 2.2, la O.T. y la O.C.
se comienzan a definir en la etapa de planificación y son utilizadas y actualizadas en la etapa
de ejecución. Como son la fuente principal de información para la gestión y evaluación de
rendimiento de mantenimiento e inventario de repuestos es necesario ser especialmente
rigurosos en definir con claridad estas clases y los métodos con que se recopilaran los datos
relacionados a estas órdenes dentro del proceso de negocio de tal forma de asegurar que los
datos sean recopilados con exactitud y sin falta. Estas clases se detallan con mayor detalle
a continuación.
2.3.1. Orden de Trabajo
Una orden de trabajo de mantenimiento señala las características de una intervención

realizada a un equipo según se haya definido en la política de mantenimiento o en caso de
una falla, siendo una de las principales fuentes de información, la definición de esta clase
requiere especial atención. Esta clase debe incluir los siguientes atributos.
Tipo de Mantenimiento: Definir si el mantenimiento fue preventivo, correctivo, CBM

o algún otro según se defina.
Fecha de Inicio y Término: Definir las fechas de inicio y término de la orden, también
se puede hacer la distinción de la fecha de downtime, uptime y de comienzo de la

ejecución de la orden de trabajo tras todos los preparativos como la llegada de los
repuestos.
Equipo: Identificación del equipo intervenido.
Personal Asignado: Identificación del personal que participó en la reparación.
Tipo de falla: Identificación del tipo de falla del equipo, que puede ser categorizada
en eléctrica, mecánica y de la instrumentación.
Repuesto: Identificación del repuesto utilizado y su costo.
Además se pueden considerar otras características como:
Perfección de la reparación: Definir si la reparación fue perfecta o imperfecta.
Lesiones de personal: Registro de lesiones asociadas a la falla del equipo o a la tarea

de mantenimiento.
Daños al medioambiente: Registro de los daños que generó la tarea de mantenimiento

al medioambiente.
Número de intentos: Número de iteraciones del trabajo de mantenimiento hasta lograr

terminarlo con éxito.
2.3.2. Orden de Compra
Una orden de compra de repuestos se genera al momento de hacer un pedido de partes

de repuestos, estas órdenes se generan según los requerimientos de repuestos definidos por
la política de inventario o ante requerimiento de reparaciones no programadas. Esta clase
debe contemplar los siguientes atributos.
Repuesto: Identificación de el/los repuestos pedidos.
Cantidad: Cantidad de unidades del repuesto a pedir.
Equipo: El equipo al que está asociado el repuesto.

Costo: Costo del repuestos.
Fecha Pedido: Fecha en que se realizó el pedido.
Fecha Entrega: Fecha en que se recibe la orden.
Además se puede considerar otro tipo de información según los indicadores que se decidan
utilizar.

2.3.3. Propuesta de diagrama de clase
Figura 2.5: Diagrama de clase para objetos de información de mantenimiento e inventario de

repuestos
2.3.4. Descripción del diagrama
El diagrama de clase propuesto contempla 8 clases esenciales centradas en las O.T.

y O.C, se identifican las clases de personal, Equipo, Repuestos, Bodega, Proveedor y
Pedido. En particular, la clase de personal tiene herencia para los distintos tipos de personal
vinculados con mantenimiento y la clase equipo tiene una relación de pertenencia con los

subsistemas y a su vez estos con los sistemas.

Este diagrama es sólo una sugerencia y debe ser adaptado a los procesos de negocio de
la empresa, según los indicadores escogidos para mantenimiento e inventario de repuestos.

2.4. ANÁLISIS DE PAUTAS PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO E INVENTARIOS DE
REPUESTOS CAPÍTULO 2. DESARROLLO
2.4. Análisis de pautas para la gestión de la información

de mantenimiento e inventarios de repuestos
Esta sección tiene por objetivo analizar los resultados de la investigación y recomendar
las pautas para la gestión de la información de mantenimiento e inventario de repuestos.
Primero que nada, hay que recordar que el objetivo de esta investigación es definir los
requerimientos de información para la medición de desempeño de mantenimiento (MPM)
y de inventario de repuestos, de tal forma que el primer paso es definir cuáles son los
objetivos del PM (Performance Measurement). Objetivos que deben estar alineados con las
metas de la compañía.
Una vez definidas las metas de mantenimiento e inventario de repuestos, se realiza la
selección de los KPIs que se necesitarán para llevar el control y gestión de ambas áreas
de forma de cumplir las metas. Si bien este estudio presenta más de 100 indicadores de
mantenimiento y 40 indicadores de inventario de repuestos, Kumar et al. (2013) señala que
idealmente se deben seleccionar alrededor de 6 KPIs por cada nivel administrativo, ya que
un gerente es capaz de manejar entre 4 a 8 indicadores con normalidad, más indicadores
sólo causarán exceso de información.
Dentro de los indicadores presentados, se recomienda siempre considerar los siguientes:
Mantenimiento:
• OEE
• Disponibilidad
• Confiabilidad y Mantenibilidad
• Costos de mantenimiento
• Costos de personal de mantenimiento
• Criticidad, ICO y FPD
• Costos de ineficiencia
• MTBF y MTTR

2.4. ANÁLISIS DE PAUTAS PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO E INVENTARIOS DE
REPUESTOS CAPÍTULO 2. DESARROLLO
Inventario de repuestos:
• Costo de partes de repuestos
• Rotación de inventario de partes de repuesto
• Holding Cost
• Stock-out Cost
• Lead time
• Nivel de servicio
• Demanda de partes de repuesto
Con los KPIs ya seleccionados, es necesario definir cales son sus requerimientos de infor-
mación, la Sección 2.1, presenta los indicadores y métricas estudiadas con una referencia a
sus requerimientos de información.
Con los requerimientos de información definidos, se deben definir los métodos de
recopilación de datos, a nivel de sistemas de información y al nivel de procesos de negocio,
la cultura organizacional y la capacitación de empleados juega un papel importante en este
tema ya que de nada sirve definir métodos y procesos que no se van a seguir o cumplir
dentro de la organización (Cuadra, 2012). La calidad de la información y en definitiva,
la calidad de los KPIs dependerán de definir correctamente estos métodos, es necesario
además tener especial cuidado con la organización de la información y no mezclar datos de
distintos equipos y distintos modos de falla.
La organización de la información dentro de los sistemas de información dependerá de
los procesos de negocio de la compañía, los requerimientos de información definidos y el
sistema de información utilizado, de todas formas, la Sección 2.3 propone una estructura
básica en un diagrama UML de clases para organizar la información. Por último, la Sección
2.2 presenta el proceso completo de gestión de mantenimiento e inventario como diagrama
BPMN, siguiendo este proceso se puede lograr una gestión conjunta de mantenimiento e
inventario de repuestos basado en RCM destacando especialmente de qué forma se trabaja
con los indicadores y como estos se relacionan con el proceso.

CAPÍTULO 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3 | Conclusiones y Recomendaciones
La medición de desempeño es parte vital en la gestión de empresas y el área de

mantenimiento e inventario de repuestos no son excepciones, existe una amplia gama de
académicos trabajando en el desarrollo de modelos de gestión y medición de desempeño
para trabajar de forma conjunta las labores de mantenimiento con las de inventario de
repuestos.
Como resultado se puede ver la existencia de una amplia gama de KPIs construidos
específicamente para el área de mantenimiento, y al mismo tiempo se está trabajando en
la adaptación de indicadores para inventario de repuestos. El camino va dirigido a una
estandarización de KPIs liderada en el área de mantenimiento por la SMRP y la norma
UNE-EN 15341.
El gran desafío está en que las empresas sean capaces de adoptar estas métricas dentro
de su proceso de negocio de forma ordenada con tal de poder recuperar datos e información
del proceso con la exactitud y calidad suficiente como para servir de bases para la toma
de decisiones en la definición de objetivos y políticas de mantenimiento e inventario de
repuestos.
Esta investigación contribuye a crear un marco a través del cual las empresas logren
identificar los indicadores existentes para medir el desempeño de mantenimiento e inventa-
rio de repuestos, propuestos de forma conjunta de tal manera de gestionar simultáneamente
ambas áreas, en definitiva, señala qué información necesitan considerar las empresas, cómo
estructurarla y cómo incorporarla dentro de un proceso de negocio que contempla gestionar
las políticas de mantenimiento e inventario de repuestos de forma conjunta y coordinada.
Es importante señalar que respecto a la medición de desempeño, no existe demasiada
literatura al respecto, ni pautas paso a paso de cómo llevar control de estos procesos, esta

CAPÍTULO 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
investigación contribuye a definir los requerimientos de información que están detrás de

los KPIs de mantenimiento e inventario de repuestos y la forma en que esta información se
relaciona con el proceso de gestión, pero hace falta una guía completa y clara destinada a
las empresas que necesiten aplicar PM en estas áreas.
También hace falta definir KPIs adaptados a inventario de repuestos estandarizados a
disponibilidad de la industria para facilitar un benchmarking del proceso de mantenimiento
e inventario de repuestos como uno solo.
Por el momento, es recomendable que las empresas valoren la importancia de estas áreas
dentro de la compañía, lleven con extremo cuidado y orden la información que recopilan
de sus procesos de mantenimiento e inventario de repuestos ya que un mal manejo de
los datos puede volverlos inservibles. También estar constantemente atento a cualquier
actualización los indicadores mostrados por la SMRP y la norma EN-15341además de
revisar constantemente sus procesos con un enfoque de mejora continua para mantenerse a
un nivel competitivo dentro de su industria.

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ANEXO A. SOBRE INDICADORES ICO Y FPD
A | Sobre indicadores ICO y FPD
De acuerdo con Kristjanpoller et al. (2017), es posible calcular el ICO (impacto espera-
do de criticidad operacional) que permite conocer la contribución del fallo de cada elemento
a la pérdida de producción del sistema debido a su indisponibilidad, siendo la sumatoria de
los ICO de todos los elementos el 100 %. Posteriormente, yendo más al detalle, también
se calcula el valor FPD (factor de propagación del fallo esperado), que dependiendo de la
configuración lógica-funcional del elemento, pondera la importancia de su detención en el
sistema total.
Para plantear más claramente la diferencia entre el ICO y el FPD puede hacerse una
analogía con el impacto de distintas acciones bursátiles sobre el rendimiento de una bolsa de
valores. Cada acción puede representar un elemento del sistema productivo y el rendimiento
final de la bolsa puede asemejarse al rendimiento en disponibilidad del sistema. Si una
acción disminuye un determinado porcentaje, no quiere decir que la bolsa disminuirá en la
misma medida. El valor que pondera la propagación de ese decremento hacia el rendimiento
de la bolsa sería el factor FPD, el cual tomará en cuenta también el comportamiento de
las demás acciones. Por otro lado, analizando el desempeño total de la bolsa de valores,
puede determinarse que una caída está conformada en distintas proporciones por la caída
de distintas acciones individuales. Ese valor que relaciona el desempeño total con cada
elemento del sistema sería el ICO. En resumen, tanto el FPD como el ICO detallan el
impacto de la detención de un elemento sobre el sistema, para posteriormente hacer el
análisis en disponibilidad y costos que se estime conveniente.
Dado un sistema complejo compuesto por I niveles, desde i = 0 hasta i = r, donde el
i = 0 corresponde al nivel del sistema en general, i = 1 al nivel de los elementos “padres” en
que inicialmente se divide el sistema (subsistemas), i = 2 al nivel de los elementos “hijos”

o sub-elementos del nivel anterior y así hasta el nivel r. Sea J el conjunto de elementos
mantenibles del sistema; habrá desde j = 1 hasta j = n elementos en cada nivel i del sistema.
El factor ICO de cada elemento en el sistema se determina a través de la descomposición
del índice global y de cada uno de los subsistemas.
Donde:
ICOi; j : Es ICO para el elemento j (de 1 a n) que se encuentra en el nivel de descompo-
sición i (de 1 a r).
Ai; j : Es la disponibilidad esperada para el elemento j (de 1 a n) que se encuentra en el
nivel de descomposición i (de 1 a r).
En términos simples, el ICO muestra el resultado final de la contribución de cada
elemento sobre el sistema, exponiendo el posible impacto de un fallo en la pérdida de
capacidad de producción. Al considerar el nivel de detalle más bajo, esto es el sistema en
su totalidad o nivel i = 0, la suma de todos los ICO es 100 % del sistema (ecuación A.1).
n
X
ICOi; j = 1 (A.1)
j=1
Por último, una vez conocido el ICOi; j de cada elemento, su nivel de impacto se puede
descomponer en dos aspectos principales: la frecuencia (por la falta de disponibilidad del
elemento) y la consecuencia (a través del impacto del elemento según su configuración
lógico funcional). Este último índice se llamará Factor de Propagación esperado de De-
tención FPDi; j el cual representa el efecto que causa una parada del elemento i; j en el
sistema (ecuación A.2). El efecto de detener un elemento j puede tener diferentes resultados,
dependiendo del estado de los demás elementos que se encuentran en el mismo nivel i.
ICOi; j ∗ (1 − A sistema )
FPDi; j = (A.2)
(1 − Ai; j )
Considerando una estructura sistema-subsistema-equipo, el algoritmo de cálculos para
esta etapa sería el siguiente:
1. Calcular la suma de la indisponibilidad total de todos los subsistemas de cada nivel i:
j=1 (1 − A sub ) ∀i : 1, ..., r − 1

Pn

2. El ICO del sistema será ICOsis= 100 % (i = 0)
3. El ICO del subsistema ICO sub será la proporción de impacto del subsistema con
respecto al total de indisponibilidades, multiplicado por el ICO sis lo que quedaría:
Pn
(1−A sub )
∀i : 1, ..., r − 1
j=1 (1−A sub )
4. Calcular la suma de la indisponibilidad de los equipos pertenecientes a un subsistema:
j=1 (1 − Aequ ) ∀i : 1, ..., r. En caso de fraccionamiento, dicha indisponibilidad deberá

Pn
multiplicarse por la capacidad de cada elemento.
5. El ICO del equipo ICOequ será la proporción de impacto del equipo con respecto al
total de indisponibilidades para el subsistema en análisis, multiplicado por el ICOsub
(1−Aequ )
lo que quedaría: Pn ∗ ICO sub ∀i : 1, ..., r. En caso de fraccionamiento, es
j=1 (1−Aequ )
necesario multiplicar la indisponibilidad del equipo por la capacidad,
6. El FPD del equipo FPDequ se calcula con la ecuación A.2.

ANEXO B. INDICADORES Y MÉTRICAS ESTUDIADAS
B | Indicadores y métricas estudiadas
B.1. Indicadores de Mantenimiento
B.1.1. Métricas de la norma EN-15341
Indicador/ Conjunto de
Métrica (Factor) Definición Tipo de indicador
Indicadores
Incluye los costos relativos a:
• Remuneraciones, salarios y horas suplementarias del personal de
gestión, supervisión, de apoyo y mantenimiento directo.
• Costos salariales adicionales de las personas antes citadas
(impuestos, seguros, contribuciones legislativas).
• Repuestos y materiales consumibles cargados al mantenimiento
(incluido los costos de flete).
• Herramientas y equipos (no amortizados o alquilados).
• Contratistas, medios alquilados.
• Servicios de consultoría.
• Costos administrativos de mantenimiento.
• Formación y entrenamiento del personal.
• Costos de actividades de mantenimiento realizadas por personal de Costos de
Costo total del mantenimiento Costos
producción. mantenimiento
• Costes de transporte, hoteles, etc.
• Documentación.
• CMMS (computerized maintenance management system) y sistemas
de planificación.
• Energía y servicios generales.
• Depreciación de las inversiones realizadas en equipos de
mantenimiento, talleres y almacenes de piezas de repuestos.
Se excluyen:
• Costos relativos a cambios de productos o al tiempo de transición
(por ejemplo, cambio de útiles).
• Depreciación de piezas de repuesto estratégicas.
• Costos de periodos de tiempo de indisponibilidad.
El valor de sustitución de los activos (ARV) se define como la cantidad
de capital estimada que se requeriría para construir el activos. El ARV
Valor de sustitución de los activos es una estimación de los costos actuales para realizar una sustitución
Indicadores financieros Datos Adicionales
(ARV) de la misma naturaleza que la existente. NOTA 1. En la industria, el
ARV es normalmente el valor de sustitución de la instalación. NOTA 2.
El ARV puede ser equivalente al valor asegurado.
Valor de producción menos el valor de las materias primas, los
Valor añadido más costos externos Indicadores de
servicios generales y los servicios adquiridos más los costos externos Datos Adicionales
de mantenimiento producción
del mantenimiento

B.1. INDICADORES DE MANTENIMIENTO ANEXO B. INDICADORES Y MÉTRICAS ESTUDIADAS
Cantidad obtenida en producción o cantidad de servicios realizados por Indicadores de

Cantidad producida Datos Adicionales
un activo/bien (toneladas, litros, etc.) producción
Costo total requerido por un activo o un bien, para transformar un
Costo de transformación de la Indicadores de
material de entrada en un producto o servicio, excluyéndose las Datos Adicionales
producción producción
materias primas y los materiales auxiliares de embalaje
Los costes de indisponibilidad relativos a mantenimiento corresponden
a los tiempos de indisponibilidad debidos al mantenimiento,
multiplicados por el valor medio de una unidad de tiempo de pérdida
de producción o de prestación de servicios del activo o del bien. El
Costes de indisponibilidad ligados Costos de
valor de la unidad de tiempo de pérdida de producción puede ser el Costos
al mantenimiento indisponibilidad
costo suplementario de producción, en caso de producción en una
etapa o un tiempo posterior, y/o el valor o la pérdida debida a la no
producción durante el estado de indisonibilidad del activo o del bien
por razones de mantenimiento.
El tiempo que un bien ha estado en condiciones de realizar una función
requerida bajo condiciones dadas en un instante dado o durante un
intervalo de tiempo dado, asumiendo que se disponía de los recursos
Disponibilidad ligada al externos requeridos. NOTA 1. Esta disponibilidad depende de aspectos
Disponibilidad Equipos o procesos
mantenimiento combinados de la fiabilidad, la mantenibilidad y de la soportabilidad
del mantenimiento. NOTA 2. Los recursos externos requeridos,
distintos de los recursos de mantenimiento, no afectan a la
disponibilidad de tiempo
El costo del personal interno (incluyendo los costos salariales y
suplementarios) empleados en mantenimiento se componen de: a) los
costos del personal directo, es decir del personal que trabaja a pie de
obra o en los talleres realizando actividades de mantenimiento. b) los
Costo total de personal interno Costo de personal de
costos del personal indirecto (gestores, personal de dirección y Costos
empleado en mantenimiento mantenimiento
oficinistas, supervisores, personal de ingeniería de mantenimiento,
personal de planificación y de programación, personal de los
almacenes de herramientas y almaceneros). c) los costos de las
actividades de mantenimiento realizadas por personal de producción
Costo total de personal externo Costo de personal de
Costo del personal externo dedicado a actividades de mantenimiento Costos
empleado en mantenimiento mantenimiento
Suma de las facturas del contratista por sus actividades de Costo de personal de
Costo total de la contratación Costos
mantenimiento realizadas en el activo o en el bien dado. mantenimiento
Energía eléctrica + gas + fuel-oil + cualquier otro tipo de energía. Indicadores de
Energía total utilizada Datos Adicionales
NOTA la energía se miden todas en kcal o en Mjoule producción
Costo total del mantenimiento realizado después de producirse un fallo,
Costos de
Costo mantenimiento correctivo destinado a poner un bien en un estado que le permita realizar una Costos
mantenimiento
función requerida
Costo de mantenimiento realizado a intervalos predefinidos o de
Costos de
Costo de mantenimiento preventivo acuerdo con criterios establecidos, destinado a reducir la probabilidad Costos
mantenimiento
de fallo o la degradación del funcionamiento de un bien
Costo del mantenimiento basado El valor, medido en términos de costos, de las actividades de Costos de
Costos
en condición mantenimiento basado en la condición del bien mantenimiento
Costo del mantenimiento preventivo realizado de acuerdo con
Costo del mantenimiento intervalos de tiempo establecidos o con un número de unidades de Costos de
Costos
sistemático utilización, pero sin ninguna investigación previa de la condición del mantenimiento
bien
Costo del mantenimiento realizado para mejorar la disponibilidad de Costos de
Costo del mantenimiento de mejora Costos
un bien, sin que cambie la función requerida mantenimiento
Costo del mantenimiento realizado durante las paradas (programadas
Costo de paradas programadas para Costos de
para mantenimiento) de una instalación o una fábrica (por ejemplo, la Costos
mantenimiento mantenimiento
parada anual)
Costo de formación del personal de Costo de personal de
Costo de formación del personal de mantenimietno directo e indirecto Costos
Efectivo del personal de
Efectivo de personal directo más el efectivo de personal indirecto Indicadores de personal HSE & RRHH
mantenimiento
Costos totales de contratación del Suma de los costos de contratación de las actividades de Costo de personal de
Costos
mantenimiento mecánico mantenimiento mecánico mantenimiento
Costos
mantenimiento mantenimiento mecánico, eléctrico y de la instrumentación mantenimiento

Costos
mantenimiento eléctrico mantenimiento eléctrico mantenimiento
Costos totales de contratación del
Suma de los costos de contratación de las actividades de Costo de personal de
mantenimiento de la Costos
mantenimiento de la instrumentación. mantenimiento
instrumentación
Intervalo de tiempo durante el cual un bien está realizando su función
Tiempo total de funcionamiento Indicadores de tiempo Equipos o procesos
requerida
Tiempo de indisponibilidad por Intervalo de tiempo durante el cual un bien está en estado de
Indicadores de tiempo Equipos o procesos
mantenimiento indisponibilidad por razones de mantenimiento
Tiempo de disponibilidad: intervalo de tiempo durante el cual un bien
Tiempo de disponibilidad se encuentra en estado de disponibilidad. Estado de disponibilidad:
conseguido durante el tiempo estado de un bien caracterizado por el hecho de que puede realizar una Indicadores de tiempo Equipos o procesos
requerido función requerida, asumiendo que se dispone de los recursos externos,
si fuesen necesarios
Intervalo de tiempo durante el cual el usuario solicita que el bien esté Indicadores de
Tiempo requerido Datos Adicionales
en condición de realizar una función requerida producción
Volumen anual de residuos o de Volumen anual de residuos o de efectos nocivos relacionados con el
efectos nocivos relacionados con el mantenimiento. Estos indicadores se deberían medir para cada Indicadores HSE HSE & RRHH
mantenimiento producto químico (por ejemplo, CO2 . . . ) o efecto nocivo.
Número de lesiones del personal Número de fallos debidos a mantenimiento o por falla de
Indicadores HSE HSE & RRHH
debidas al mantenimiento mantenimieno que han causado lesiones al personal
Tiempo de indisponibilidad por
Tiempo total de indisponibilidad perdido a causa de fallos Indicadores de tiempo Equipos o procesos
fallos
Tiempo de indisponibilidad por
El tiempo total de trabajos de mantenimieno planificado y programado
mantenimiento planificado y Indicadores de tiempo Equipos o procesos
que requieren tiempo de indisponibilidad
programado
Tiempo de mantenimiento
Intervalo de tiempo durante el cual un bien está en estado de
preventivo que origina tiempo de Indicadores de tiempo Equipos o procesos
indisponibilidad a causa de mantenimiento preventivo
indisponibilidad
Tiempo total de indisponibilidad Intervalo de tiempo durante el cual un bien está en estado de
por mantenimiento indisponibilidad a causa de mantenimiento
sistemático que origina tiempo de Indicadores de tiempo Equipos o procesos
indisponibilidad a causa de mantenimiento sistemático
indisponibilidad
Tiempo de mantenimiento basado
en condición que origina tiempo de Indicadores de tiempo Equipos o procesos
indisponibilidad a causa de mantenimiento basado en condición
indisponibilidad
Número de fallos que causan Número de fallos que causan lesiones al personal y que darán lugar a la
lesiones al personal pérdida de uno o varios días de trabajo
Número total de fallos. Fallo: cese en la capacidad de un bien para
realizar una función requerida NOTA 1. Después del fallo, el bien
Número total de fallos Número de detenciones Equipos o procesos
presenta una avería que puede ser completa o parcial. NOTA 2. El
"fallo.es un suceso, a diferencia de .avería"que es un estado.
Número de fallos que pueden
Número de fallos que podrían causar lesiones Indicadores HSE HSE & RRHH
causar lesiones al personal
Número de fallos que causan daño
Número de fallos que causan daño al medio ambiente Indicadores HSE HSE & RRHH
al medio ambiente
Número de órdenes de trabajo de Número de todas las órdenes de trabajo de mantenimieno preventivo y
mantenimiento que causan tiempo correctivo, así como todas las órdenes de trabajo para mejoras que Órdenes de trabajo Equipos o procesos
de indisponibilidad causen tiempo de indisponibilidad
Número de órdenes de trabajo de Número de todas las órdenes de trabajo de mantenimieno preventivo y
Órdenes de trabajo Equipos o procesos
mantenimiento correctivo, así como todas las órdenes de trabajo para mejoras
Número de sistemas cubiertos por Número de sistemas análizados y cubiertos por una metodología, con
Indicadores de sistemas Equipos o procesos
un análisis de criticidad el fin de evaluar y reducir los riesgos
Número total de sistemas. NOTA. Para la definición de "sistema",
Número total de sistemas Indicadores de sistemas Equipos o procesos
consultar la metodología específica utilizada

Horas-hombre utilizadas para planificar mantenimiento.

La planificación incluye consideraciones de seguridad, mano de obra,
Horas-hombre utilizadas para
materiales, herramientas y equipos, así como una estimación del
planificar en un proceso de
tiempo de indisponibilidad y de las horas-hombre requeridas para Indicadores de tiempo Equipos o procesos
planificación de mantenimiento
completar el trabajo, etc. Todas estas informaciones están disponibles
sistemático
para el equipo de mantenimiento de primera línea que realiza el
trabajo, antes de que éste comience
Horas-hombre totales de personal
Número de horas trabajadas por el personal interno de mantenimiento Indicadores de tiempo Equipos o procesos
interno de mantenimiento
Tiempo total de calendario empleado en trabajos de mantenimiento
planificado y programado que
planificado y programado que causan tiempo de indisponibilidad en la Indicadores de tiempo Equipos o procesos
causa tiempo de indisponibilidad
producción.
en la producción
Suma de los tiempos de recuperación. Tiempo de recuperación:
intervalo de tiempo durante el cual un bien está en estado de
Tiempo total de recuperación Indicadores de tiempo Equipos o procesos
indisponibilidad debido a un fallo. Incluye retrasos administrativos y
logísticos.
Efectivo de personal interno de
Personal interno de mantenimiento Indicadores de personal HSE & RRHH
mantenimiento
Efectivo total de empleados
Efectivo total del personal interno en el activo Indicadores de personal HSE & RRHH
internos
Efectivo de personal indirecto de
Efectivo de personal indirecto de mantenimiento Indicadores de personal HSE & RRHH
mantenimiento
Efectivo de personal directo de
Efectivo de personal directo de mantenimiento Indicadores de personal HSE & RRHH
mantenimiento
Horas-hombre de mantenimiento realizadas por un usuario o un
Horas-hombre de mantenimiento
operario NOTA Es el trabajo de mantenimiento realizado por personas Indicadores de tiempo Equipos o procesos
por operario de producción
que no pertenecen al departamento de mantenimiento
Número de horas trabajadas por el personal directo de mantenimiento Indicadores de tiempo Equipos o procesos
directo de mantenimiento
Horas-hombre de personal directo de mantenimiento que se emplean
en actividades planificadas y programadas (internas y externas). NOTA
1. En la planificación de actividades, se definen: - Las consideraciones
de seguridad - Las herramientas o procedimientos especiales - Las
normas de tolerancia - Las piezas de sustitución o los materiales
requeridos Junto con una estimación del tiempo de indisponibilidad y
Horas-hombre de mantenimiento las horas-hombre requeridas para completar el trabajo, antes de que
planificado y programado éste comience. NOTA 2. En la programación de actividades se
establece un calendario de intervenciones de mantenimiento o el
número de unidades de utilización, con la indicación de cuando se
debería realizar el mantenimiento. NOTA 3. Las horas-hombre
planificadas y programadas podrían ser horas-hombres dedicadas a
mantenimiento correctivo, a mantenimiento basado en condición, al
mantenimiento realizado y al mantenimiento de mejora.
Número de horas-hombre de mantenimiento (interno y externo)
Horas-hombre totales de
disponibles para actividades de mantenimiento (excluyendo Indicadores de personal HSE & RRHH
mantenimiento disponibles
vacaciones, formacion del personal, etc.)
Número de lesiones del personal de Número de lesiones sufridas por el personal interno de mantenimiento,
mantenimiento que supongan un trabajo adicional de uno o varios días
Horas-hombre perdidas por
Horas-hombre de mantenimiento interno perdidas por lesiones del
lesiones del personal de Indicadores HSE HSE & RRHH
personal interno de mantenimiento
mantenimiento
Horas-hombre totales trabajadas Número de horas-hombre de personal interno de mantenimiento
por el personal de mantenimiento trabajadas realmente
Las horas-hombre empleadas en procesos de mejora, destinadas a
mejorar el nivel real de disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad,
calidad, seguridad, medio ambiente y costes. NOTA. Como ejemplo se
Horas-hombre empleadas en citan las horas empleadas en el análisis de criticidad sistemática, en la
mejora continua identificación de mejoras, en la participación en proyectos y en la
preparación de los mismos, como instructor para la formación interna y
externa o, finalmente para auditorías o planes de seguridad, calidad o
medioambiental


Número de horas trabajadas por el personal de mantenimiento Indicadores de tiempo Equipos o procesos
de mantenimiento
Horas-hombre totales de los Horas realizadas por un usuario o un operario de producción, en Indicadores de
Datos Adicionales
operarios de producción cualquier otra actividad producción
Personal directo de mantenimiento Peronal directo de mantenimiento que trabaja por turnos, en la
Indicadores de personal HSE & RRHH
que trabaja por turnos instalación y en servicios (en explotación)
Tiempo empleado en
Mantenimiento que se realiza sin demora después de detectarse una
mantenimiento correctivo de Indicadores de tiempo Equipos o procesos
avería, para evitar consecuencias inaceptables
urgencia
Horas-hombre de personal interno
Horas-hombre realizadas por personal interno de mantenimiento
directo de mantenimiento Indicadores de tiempo Equipos o procesos
mecánico
mecánico
Horas-hombre totales de personal Número de horas realizas por personal interno directo de
interno directo de mantenimiento mantenimiento
Horas-hombre de personal interno Horas-hombre realizadas por personal interno de mantenimiento
directo de mantenimiento eléctrico eléctrico
Horas-hombre de personal interno
Horas-hombre realizadas por personal interno de mantenimiento de
directo de mantenimiento de Indicadores de tiempo Equipos o procesos
instrumentación
instrumentación
Efectivo de personal interno de Efectivo de personal interno directo de mantenimiento que trabaja en
mantenimiento con varias varias actividades (tiene capacidad para realizar más de un oficio y ha Indicadores de personal HSE & RRHH
actividades sido instruido formalmente en más de un oficio)
Horas-hombre de mantenimiento Horas trabajadas en actividades de mantenimiento correctivo (interno y
correctivo externo)
Horas-hombre totales de Número de horas-hombre trabajadas por personal interno y externo de
Horas-hombre de mantenimiento Horas-hombre empleadas en actividades de mantenimiento correctivo
correctivo de urgencia de urgencia
Horas-hombre de mantenimiento Horas trabajadas en actividades de mantenimiento preventivo (interno
preventivo y externo)
Horas-hombre de mantenimiento Horas trabajadas en actividades de mantenimiento basado en condición
basado en condición (interno y externo)
Horas-hombre de mantenimiento Horas trabajadas en actividades de mantenimiento sistemático (interno
sistemático y externo)
Horas-hombre suplementarias de Número de horas-hombre suoplementarias realizadas por personal
mantenimiento interno interno de mantenimiento
Número de órdenes de trabajo que se han completado técnicamente en
Número de órdenes de trabajo
un tiempo inferior a un tiempo dado después de la estimación de su Órdenes de trabajo Equipos o procesos
realizadas según programación
conclusión
Número total de órdenes de trabajo
Número de órdenes de trabajo programadas Órdenes de trabajo Equipos o procesos
programadas
Número de horas-hombre para
Número de horas empleadas en formación de todo el personal (directo
formación del personal interno de Indicadores de personal HSE & RRHH
e indirecto) del departamento de mantemiento
mantenimiento
Efectivo de personal directo de mantenimiento que utiliza programas
Efectivo de personal interno informáticos de mantenimiento (CMMS) para cualquier actividad de
directo de mantenimiento que usa mantenimiento o de gestión de los activos (flujo de órdenes de trabajo, Indicadores de personal HSE & RRHH
programas informáticos facturas de materiales, planificación, almacén de piezas de repuesto,
etc.)
Efectivo de personal interno
Personal interno directo de mantenimiento Indicadores de personal HSE & RRHH
directo de mantenimiento
Horas-hombre totales trabajadas
Número de horas-hombre trabajadas realmente por personal directo en
por personal directo en actividades Indicadores de tiempo Equipos o procesos
actividades planificadas y programadas
planificadas y programadas
horas-hombre totales planificadas y Número de horas-hombre planificadas y programadas para personal
programadas para personal directo directo
Tabla B.1: Métricas (Factores) de los KPIs de la norma EN-15341

B.1. INDICADORES DE MANTENIMIENTO
B.1.2. Indicadores y méttricas adicionales a la norma EN-15341
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias
Indicador/ (Factor) Definición Tipo de indicador Dpto Referencia
Indicadores
Indicador/Conjunto de
Indicador/(Factor) Definición Tipo de indicador Dpto Referencia
Indicadores
Costo de oportunidad asociado a la no operación del proceso
Costos de ineficiencia Costos de ineficiencia Costos Operaciones Stegmaier et al. 2014
productivo u equivalente
Costos Globales Inversión + Costos de indisponibilidad y de operación Costos globales Costos Mantenimiento Stegmaier et al. 2014
Parida (2006) Beamon
Número de reclamos por calidad Número de reclamos por calidad Indicadores de calidad Datos Adicionales Marketing
(1999) Chan (2003)
Parida (2006) Cooke
Retornos por calidad Retornos de productos debido a mala calidad Indicadores de calidad Datos Adicionales Marketing (2003) Cunningham
and Fiume (2003)
Satisfacción del cliente Indicadores de calidad Datos Adicionales Marketing Parida (2006)
Indicadores de
Production rate Cantidad de productos producidos por unidad de tiempo Datos Adicionales Operaciones Parida (2006)
producción
Cambio % de activos Cambio porcentual en el total de activos Indicadores financieros Datos Adicionales Finanzas Kumar et al. (2013)
Cambio % de ventas Cambio porcentual en las ventas de un año a otro Indicadores financieros Datos Adicionales Finanzas Kumar et al. (2013)

ROA Retorno sobre el total de activos Indicadores financieros Datos Adicionales Finanzas Kumar et al. (2013)
ROI Retorno sobre la inversión Indicadores financieros Datos Adicionales Finanzas Kumar et al. (2013)
VAN Valor Actual Neto Indicadores financieros Datos Adicionales Finanzas Kumar et al. (2013)
Nuevos Clientes Adquiridos Variación del número de clientes en el último periodo de tiempo Nuevos Clientes Datos Adicionales Marketing Parida (2006)
Toma en consideración los productos que no cumplen los estándares de
Calidad OEE Datos Adicionales Operaciones Parida (2006)
calidad, se calcula como: (Productos buenos/Total de Productos)
Ratio que señala la eficiencia en el proceso productivo, se calcula
Rendimiento como: (Tiempo de ciclo ideal x Cantidad producida)/Tiempo de OEE Datos Adicionales Operaciones Parida (2006)
operación
Función de distribución de probabilidad de que un equipo o sistema
Confiabilidad Confiabilidad Equipos o procesos Mantenimiento Parida et al. (2009)
funciones durante un periodo de tiempo sin fallar
Factor de propagación de fallo esperado, se calcula como Kristjanpoller et al.
FPD Criticidad Equipos o procesos Mantenimiento
ICOij*(1-As)/(1-Aij) (ver Anexo A) (2016)
Impacto esperado de criticidad operacional, se calcula como la
indisponibilidad de equipo, subsistema o sistema divido por la suma de Kristjanpoller et al.
ICO Criticidad Equipos o procesos Mantenimiento
la indisponibilidad de todos los equipos o subsistemas según el nivel (2016)
(ver Anexo A)
Ratio que indica la porción del tiempo en que un equipo o sistema está
81
Disponibilidad Disponibilidad Equipos o procesos Mantenimiento Parida et al. (2009)

disponible, se calcula como MTBF/(MTBF + MTTR)
B.1. INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Downtime Tiempo en el cuál un equipo no es capaz de operar Indicadores de tiempo Equipos o procesos Mantenimiento Parida (2006)
MTBF/MTBM Tiempo medio entre fallos/Tiempo medio entre mantenimientos Indicadores de tiempo Equipos o procesos Mantenimiento Parida et al. (2009)
MTTR Tiempo medio de reparación Indicadores de tiempo Equipos o procesos Mantenimiento Parida et al. (2009)
Función de distribución de probabilidad de que un equipo o sistema
Mantenibilidad Mantenibilidad Equipos o procesos Mantenimiento
termine de ser reparado dentro de un intervalo de tiempo
Número de detenciones Número de detenciones Número de detenciones Equipos o procesos Mantenimiento Parida (2006)
Eficiencia global de los equipos, se calcula como Disponibilidad x Mantenimiento;
OEE OEE Equipos o procesos Parida (2006)
Desempeño x Calidad Operaciones
Tareas de mantenimiento no
Número de órdenes de trabajo no planeadas Órdenes de trabajo Equipos o procesos Mantenimiento Parida (2006)
planeadas
Tareas de mantenimiento planeadas Número de órdenes de trabajo planeadas Órdenes de trabajo Equipos o procesos Mantenimiento Parida (2006)
Tasa de falla Tasa de Falla Tasa de falla Equipos o procesos Mantenimiento Stegmaier et al. 2014
Cambio % de empleados Cambio porcentual en el total de empleados contratados Indicadores de personal HSE & RRHH Finanzas Kumar et al. (2013)
Entrenamiento para mejorar
Capacitación Indicadores de personal HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
habilidades
Generación de nuevas ideas Número de ideas nuevas generadas Indicadores de personal HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
Reclamos de empleados Reclamos de empleados Indicadores de personal HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
Retención de empleados Retención de empleados Indicadores de personal HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
Compensaciones pagadas Número de compensaciones pagadas Indicadores HSE HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
Número de accidentes Número de accidentes Indicadores HSE HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
Número de casos legales Número de casos legales Indicadores HSE HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)

Reclamos HSE Reclamos relacionados con HSE Indicadores HSE HSE & RRHH Recursos Humanos Parida (2006)
Tabla B.2: Recopilación de indicadores de mantenimiento adicionales

82
B.1.3. Recopilación de indicadores de equipos o procesos de manteni-

miento

Indicador/(Factor)
Indicadores de tiempo 36
Downtime 1
Horas-hombre de mantenimiento basado en condición 1
Horas-hombre de mantenimiento correctivo 1
Horas-hombre de mantenimiento correctivo de urgencia 1
Horas-hombre de mantenimiento planificado y programado 1
Horas-hombre de mantenimiento por operario de producción 1
Horas-hombre de mantenimiento preventivo 1
Horas-hombre de mantenimiento sistemático 1
Horas-hombre de personal interno directo de mantenimiento 1
de instrumentación
eléctrico
mecánico
Horas-hombre empleadas en mejora continua 1
Horas-hombre suplementarias de mantenimiento interno 1
Horas-hombre totales de mantenimiento 1
Horas-hombre totales de personal de mantenimiento 1
Horas-hombre totales de personal directo de mantenimiento 1
Horas-hombre totales de personal interno de mantenimiento 1
Horas-hombre totales de personal interno directo de manteni- 1
miento
horas-hombre totales planificadas y programadas para perso- 1
nal directo

Horas-hombre totales trabajadas por el personal de manteni- 1

miento
Horas-hombre totales trabajadas por personal directo en acti- 1
vidades planificadas y programadas
Horas-hombre utilizadas para planificar en un proceso de 1
planificación de mantenimiento sistemático
MTBF/MTBM 1
MTTR 1
Tiempo de disponibilidad conseguido durante el tiempo re- 1
querido
Tiempo de indisponibilidad por fallos 1
Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento 1
Tiempo de indisponibilidad por mantenimiento planificado y 1
programado
Tiempo de mantenimiento basado en condición que origina 1
tiempo de indisponibilidad
Tiempo de mantenimiento planificado y programado que 1
causa tiempo de indisponibilidad en la producción
Tiempo de mantenimiento preventivo que origina tiempo de 1
indisponibilidad
Tiempo de mantenimiento sistemático que origina tiempo de 1
indisponibilidad
Tiempo empleado en mantenimiento correctivo de urgencia 1
Tiempo total de funcionamiento 1
Tiempo total de indisponibilidad por mantenimiento 1
Tiempo total de recuperación 1
Órdenes de trabajo 6
Número de órdenes de trabajo de mantenimiento 1
Número de órdenes de trabajo de mantenimiento que causan 1
tiempo de indisponibilidad
Número de órdenes de trabajo realizadas según programación 1
Número total de órdenes de trabajo programadas 1

Tareas de mantenimiento planeadas 1

Tareas de mantenimiento no planeadas 1
Número total de fallos 1
Disponibilidad 1
Indicadores de sistemas 2
Número de sistemas cubiertos por un análisis de criticidad 1
Número total de sistemas 1
Criticidad 2
FPD 1
ICO 1
OEE 1
Tasa de falla 1
Confiabilidad 1
Mantenibilidad 1
Tabla B.3: Recopilación de indicadores de equipos o procesos

B.2. INDICADORES DE INVENTARIO DE REPUESTOS
B.2. Indicadores de Inventario de Repuestos
B.2.1. Recopilación de indicadores de inventario de repuestos
Indicador/ (Factor) Definición Tipo de indicador Dpto Referencia
Indicadores
Compras de
Compras de Emergencia Monto gastado en compra de emergencia de repuestos Costos Inventario DeWald (2011)
Emergencia
Costo partes de
Costo partes de repuesto Costo de adquirir parte de repuesto Costos Inventario DeWald (2011)
repuesto
Beamon (1999) Chan (2003)
Costo de distribución Costo total de distribución que incluye costos de transporte y manejo Costos de logística Costos Inventario
Gunasekaran et al. (2004)
Chan and Qi (2003) Gunasekaran
Costo de transporte Costo asociado a transporte Costos de logística Costos Inventario
et al. (2001)
Costo total asociado con logística, consiste en costo de gestión de
Cooke (2003) Gunasekaran et al.
Costo total de logística órdenes, costo de adquisición, costos de envíos, financiamiento de la Costos de logística Costos Inventario
(2004) Stewart (1995)
cadena de suministro, costos de planeación y otros

Beamon (1999) Cooke (2003)
Costo de obsolescencia Costos asociados con inventario obsoleto Holding cost Costos Inventario George (2002) Lee and Billington
(1992)
Beamon (1999) George (2002)
Costo de mantener inventario, incluye costo de capital, seguros y
Holding cost Holding cost Costos Inventario Gunasekaran et al. (2001) Lee and
costos por robo y deterioro
Billington (1992) Stewart (1995)
Stock-out cost Costo en el que se incurre cuando hay un desabastecimiento Stock-out cost Costos Inventario DeWald (2011)
Costos de incentivos y
Costos de incentivos y subsidios Costos asociados con impuestos y subsidios Datos adicionales Finanzas Chan (2003)
subsidios
Costos, incluyendo fijos y variables, divididos por total de horas Cooke (2003) Gunasekaran et al.
Costo de producción por hora Costos de producción Datos adicionales Producción
trabajadas (2001)
Calidad proveedor Porcentaje de componentes descartados en reparaciones Calidad proveedor Equipos o procesos Inventario Chemweno (2015) DeWald (2011)
Clasificación por: *Nivel de consumo (continuo o esporádico)
Características partes
Clasificación de partes de repuestos *Comportamiento predecible *Costo de repuestos *Disponibilidad de Equipos o procesos Inventario Cavalieri (2008)
de repuesto
proveedores
Cavalieri (2008) Schultz (2004)
Identificación del nivel de criticidad de un equipo o componente por Características partes
Criticidad Equipos o procesos Inventario Dhillon (2003) Gajpal (1994)
métodos cuantitativos o cualitativos de repuesto
Cirillo (1990)
86
Número total de piezas de repuesto Requerimientos de partes de repuestos para las actividades de Demanda de partes de
Equipos o procesos Mantenimiento UNE-EN 15341
requeridas por mantenimiento mantenimiento según planificación repuesto
Eficiencia de reacondicionamiento Entre AGAN y ABAO dependiendo del tipo de reacondicionamiento Eficiencia partes de
Equipos o procesos Inventario Chemweno (2015)

de componentes afecta el TTF respuesto
Eficiencia partes de
Proceso imperfecto de reparación Loops hasta terminar proceso de reparación Equipos o procesos Inventario Chemweno (2015)
respuesto
Facturas de materiales
Facturas de materiales para equipos Partes de equipos enterados / Total de partes de equipos Equipos o procesos Finanzas DeWald (2011)
para equipos
Beamon (1999) Chan (2003) Chan
et al. (2003) Ghalayini and Noble
Order lead-time Tiempo entre una orden y su correspondiente envío Lead time Equipos o procesos Inventario
(1996) Gunasekaran et al. (2004)
Stewart (1995)
Tiempo requerido entre ordenar un repuesto y recibir el repuesto de un Gunasekaran et al. (2001)
Supplier lead-time Lead time Equipos o procesos Inventario
proveedor Gunasekaran et al. (2004)
DeWald (2011) K. Rosling (1999)
También llamado cycle service level (CSL), probabilidad de no
Nivel de servicio Nivel de servicio Equipos o procesos Inventario G.J. Van Houtum, W. H. M Zijm
quedarse sin stock en el periodo precedente al próximo ciclo
(2000) F.Y. Chen, D. Krass (2001)
DeWald (2011) Chan and Qi (2003)
Rotación de inventario
Capacidad de Bodega Utilizada Capacidad utilizada como porcentaje de la capacidad total Equipos o procesos Producción Cooke (2003) Gunasekaran et al.
de partes de repuesto
(2001) Gunasekaran et al. (2004)
Flujo de inventario Ratio entre el nivel de inventario y el tiempo de ciclo medio Equipos o procesos Inventario Chan and Qi (2003)

Inventario obsoleto Cantidad de inventario obsoleto como porcentaje del total de inventario Equipos o procesos Inventario Cooke (2003) Neely et al. (1995)
DeWald (2011) Cooke (2003)
El número de veces que los inventarios rota por año. Calculado como Rotación de inventario Cunningham and Fiume (2003)
Rotación de inventarios Equipos o procesos Inventario
costo anual de ventas dividido por nivel de inventario promedio de partes de repuesto Emiliani (2003) Mattila et al.
(2002) Taras (2002)
Repuestos identificados como Slow Moving sobre el total de repuestos Rotación de inventario
Slow Moving Parts Equipos o procesos Inventario DeWald (2011)
en inventario de partes de repuesto
Total de dólares usados Gráfico de inventario utilizado en términos monetarios Equipos o procesos Inventario DeWald (2011)
Valor medio de inventario de los Valor medio de inventario de los artículos de mantenimiento (piezas de Rotación de inventario
Equipos o procesos Inventario UNE-EN 15341
artículos de mantenimiento repuestos, consumibles, materiales) en el periodo respectivo. de partes de repuesto
DeWald (2011) Chan et al. (2003)
Rotación de inventario Cooke (2003) Cunningham and
Valoración total de inventario Gráfico de valoración de inventario actual Equipos o procesos Inventario
de partes de repuesto Fiume (2003) Neely et al. (1995)
Stewart (1995)
Servicio de partes de
Efectividad de ruta de entrega Porcentaje de ordenes satisfechas para órdenes de trabajo programadas Equipos o procesos Inventario DeWald (2011) Stewart (1995)
repuesto
87
Servicio de partes de DeWald (2011) Beamon (1999)
Errores de envío Número de envíos realizados con error Equipos o procesos Inventario
repuesto Chan (2003)
DeWald (2011) Beamon (1999)
Número de backorders Número de items en backorder debido a stock-outs Equipos o procesos Inventario Chan (2003) Cooke (2003) Taras
repuesto
(2002)
Número de piezas de repuesto
suministradas por el almacén según No necesita ser definido Equipos o procesos Mantenimiento UNE-EN 15341
repuesto
petición
Número de repuestos pedidos por mantenimiento que estaban fuera de Servicio de partes de
Número de stock outs Equipos o procesos Inventario Chan (2003) Chan and Qi (2003)
stock repuesto
Taras (2002)
Servicio de partes de Cooke (2003) Lapide (2000) Taras
Órdenes perfectas Porcentaje de órdenes realizadas sin errores Equipos o procesos Inventario
repuesto (2002)
Chan (2003) Chan and Qi (2003)
Order fill rate Porcentaje de órdenes enviadas completas Equipos o procesos Inventario Cooke (2003) Lee and Billington
repuesto
(1992) Taras (2002)
Servicio de partes de Chan (2003) Cooke (2003)
Porcentaje de entregas a tiempo Porcentaje de órdenes satisfechas en o antes de la fecha requerida Equipos o procesos Inventario
repuesto Cunningham and Fiume (2003)
Emiliani (2003) Stewart (1995)
Precisión de entrada de órdenes Porcentaje de órdenes registradas sin error Equipos o procesos Inventario Taras (2002)
repuesto

Precisión de Inventario Conteo Actual / Balance Computarizado Actual Equipos o procesos Inventario DeWald (2011)
repuesto
Suma de los retrasos en horas/días/semanas de órdenes dividido por el Servicio de partes de
Retraso promedio de órdenes Equipos o procesos Inventario Beamon (1999) Chan et al. (2003)
número total de órdenes repuesto
Número de SKUs actualmente enviados a tiempo para una orden Servicio de partes de Beamon (1999) Chan et al. (2003)
SKU fill rate Equipos o procesos Inventario
dividido por el número de SKU encargados repuesto Mattila et al. (2002) Taras (2002)
Tabla B.4: Recopilación de indicadores de inventario de repuestos

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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

ANÁLISIS DE DATOS REQUERIDOS PARA LA MEDICIÓN DE

IGNACIO JAVIER ROLDÁN BARRAZA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

PROFESOR GUÍA : PROF. MÓNICA LÓPEZ.

Palabras Clave. Mantenimiento, Repuestos, KPI de Mantenimiento, KPI de Inventario

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias ii

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias iii

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias iv

2.1.2.2. Indicadores de Equipos o procesos . . . . . . . . . . . 47

A. Sobre indicadores ICO y FPD 73

B. Indicadores y métricas estudiadas 76

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias v

1.1. Técnicas alternativas para mantenimiento correctivo (Sheut y Krajewski,

2.1. Resumen de recopilación de indicadores y métricas de mantenimiento . . 35

B.1. Métricas (Factores) de los KPIs de la norma EN-15341 . . . . . . . . . . 80

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias vi

1.1. Ciclo PDCA de gestión de mantenimiento (Elaboración propia) . . . . . . 12

2.1. Ciclo PDCA (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias vii

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 1

En la minería por ejemplo, los equipos utilizados para la extracción y procesamiento

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 2

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 3

1.2.1. Objetivo General

Reducir la brecha entre la literatura y la práctica respecto a los requerimientos de

1.2.2. Objetivos Específicos

Definir los requerimientos de información para ambos grupos de KPI.

Identificar la relación de los elementos de información con el proceso de gestión de

Establecer relación lógica entre los elementos de información.

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 4

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 5

Revisión Bibliográfica de métricas y KPIs.

Organización y clasificación de métricas y KPIs.

Relacionar KPIs dentro del proceso de gestión.

Propuesta de relación lógica entre los elementos de información.

Conclusiones y pautas para la gestión de la información.

1.4.1. Revisión Bibliográfica de métricas y KPIs

Para la revisión bibliográfica se tomarán en consideración normas internacionales, ar-

1.4.2. Organización y clasificación de métricas y KPIs

Con el fin de reducir la cantidad de información y determinar los requerimientos de

Indicador/Conjunto de Indicadores: Con el fin de reducir la cantidad de indicado-

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 6

Tipo de Indicador: Con esta clasificación se categorizarán los indicadores en los

• Equipos o Procesos: Son los indicadores o métricas relacionadas con carac-

• Datos Adicionales: Debido a que el enfoque de esta investigación es respecto

1.4.3. Relacionar KPIs dentro del proceso de gestión

En esta etapa primero se procede a diagramar el proceso de gestión de las políticas de

1.4.4. Propuesta de relación lógica entre los elementos de información

Para determinar los requerimientos de información y organizarlo de forma práctica y

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 7

la gestión integrada de mantenimiento e inventario de repuesto, esto mediante el lenguaje

1.4.5. Conclusiones y pautas para la gestión de la información

Finalmente, se propondrán un grupo de recomendaciones generales para a la recolección

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 8

1.5. Marco Teórico

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 9

métodos predictivos como series de tiempo, suavizamiento exponencial, media móvil y

Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Industrias 10

adecuada para la integración de los IMS a la gestión de mantenimiento e inventario de

1.5.2. Sobre Gestión de Mantenimiento

La gestión de mantenimiento se entiende como las actividades realizadas para asegurar