TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

DOCENTE: VICTOR HUMBERTO ESPINOZA GUEVARA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

• Cueva Fuentes, Angélica

ALUMNOS: • Chuan Torres, Yaneth
• Delgado Vera, Edgar Iván
• Ventura Cueva, Jaime
EORÍA
T DE
RESTRICCIONES
Teoría
Restricciones,
derivada
sigla
Theory
en
de su
de

inglés
of
Constraints (TOC)
¿Qué es el TOC? es una
filosofía
desarrollada por
Conocido como Teoría de Eliyahu Goldratt
las Limitaciones, se basa en (1983) que tiene
que todo sistema como propósito
productivo siempre tiene, al fomentar en las
menos, un cuello de botella, organizaciones el
o un eslabón en la cadena
cumplimiento de
más débil, y su
determinación es crucial sus objetivos y
para actuar sobre él, ya que entrar en un ciclo
este cuello de botella es el de mejora continua.
que marcará el ritmo
productivo de la cadena.
DESCRIPCIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
TOC describe que cada sistema está
Permite observar a una limitado por una restricción que
organización de forma afecta el desempeño global
sistemática donde cada del sistema, ya que la restricción
componente participa en determina la capacidad de
relación a otro y su generación de unidades de la meta
interdependencia es la del sistema y por lo tanto, al mejorar
responsable del desempeño el gerenciamiento de la restricción,
total del sistema. se puede obtener un aumento en el
(Corbett, 2005) troughput de una manera
sistemática y lógica. (Goldratt, 2008)

La restricción es el eslabón
más débil y no puede ser
considerada como buena o TOC señala que la utilidad de la
mala en si organización está limitada por su
misma. Es el recurso eslabón más débil, Manifiesto que
responsable de los si una organización quiere
resultados del sistema, en el mejorar su rendimiento, el primer
que debe enfocarse la toma paso es identificar el eslabón más
de decisiones gerenciales débil del sistema
 Pilares Fundamentales de TOC
Son 4 los pilares en los que está fundamentada la Teoría de Restricciones (TOC) y que guían
el comportamiento y forma de enfrentar la realidad empresarial. Estos pilares se explican en
detalle en el libro “La Decisión” de Goldratt.

1. SIMPLICIDAD 4. NUNCA DIGAS YA LO SÉ

2. CADA CONFLICTO 3. LA GENTE ES BUENA
INHERENTE
PUEDE SER REMOVIDO.
1. Simplicidad Inherente:
 Los problemas son una fuente de energía (síntomas).
 Debemos encontrar el conflicto raíz (enfermedad que causa
todos los problemas).
 El conflicto raíz es la base del entendimiento, no es algo para
temer.
No buscar soluciones a medias
que dejen insatisfechos a los
dos lados.
2. CADA
Las personas están decididas a
comprender plenamente las CONFLICTO
necesiddes de ambos lados y PUEDE SER
eliminar cualquier conflicto
dañino que aparece. REMOVIDO.
Siempre existe un supuesto
errado de la realidad que dicta el
nivel de desempeño actual.
Cada vez menos:
- ¡ el núnca aceptará !
- ¡ que idiota !
- señalar con el dedo y
culpar a los demas.

Más y más: esto es lo que yo

predigo uqe va a decir, ¿ cómo
supercar eso? 3

La Gente es
buena
 4. Nunca digas ya lo sé

 A más grande la base

(mas sólida), mayor será
el salto

SABER significa que usted

ha creado una base más
grande y más sólida

 Si este es el caso,
entonces ¡ no hay duda de
que un salto mucho más
grande está allí.
SISTEMAS COMPLEJOS
Mientras más datos se tengan que aportar para
describir al sistema, más complejo será. Si uno
puede describir completamente al sistema en
pocas frases es un sistema simple pero si se
necesitas mil páginas para describirlo entonces
es un sistema complejo.

No debe de sorprendernos que para la

mayoría de las personas el sistema B
parezca más
complejo, tiene más información,
interdependencias que uno debería
considerar.
TEORÍA DE RESTRICCIONES DESARROLLA CINCO ETAPAS PARA LLEVAR A
LA RESTRICCIÓN A LA MEJORA CONTINUA
5- Traslado de la
1. Reconocer la Restricción:
restricción del sistema Si como consecuencia del
3. Subordinar todas las demás paso anterior, la restricción se
Es identificar el eslabón más
débil de la cadena, donde se
decisiones a la anterior decisión traslada a otro sitio,
regula la de flujo del sistema, Es el punto que obliga al resto de los nuevamente se inicia en la
es decir “el cuello botella de recursos a funcionar de acuerdo a la etapa 1. Es necesario insistir
la empresa”. decisión anterior y empieza el proceso de que la inercia no se convierta
. implementación para lograr el objetivo, que en una restricción del sistema.
es uno de los más difíciles de cambiar. (Goldratt Institute, 2009).
“Adaptarse al cambio”

2- Cómo manejar la
restricción para lograr su 4- Aumentar la capacidad
máximo rendimiento: de la restricción:
Es lograr que se aumente la
Asegurar que la restricción
velocidad de flujo en la
funcione adecuadamente en
restricción, por ende se
el mayor tiempo posible y no
aumenta la generación de
detenga el flujo del sistema.
truput del sistema.
 5.REPETIR 1.IDENTIFICAR

4.ELEVAR 2.EXPLOTAR

3.SUBORDINAR
Mejora Continua ¿Moda o necesidad?

“Las organizaciones se crean para generar dinero a través de las

ventas (throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el
throughput, entonces ¿para qué existe la organización?”.
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que
apunta al desafío permanente de las metas establecidas para
alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que
logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de
vida para los empleados.
Teoría de restricciones:
Throughput es un concepto esencial en la teoría de las restricciones y
representa el ratio al que el sistema produce dinero a través de las
ventas o, expresado de otra forma, es el dinero que entra en la
empresa gracias a las ventas netas tras deducir los gastos variables.
Podemos verlo como el valor añadido que se crea.

Además del throughput, hay que considerar otras dos variables:

Inventory (inventario) y Operating Expense (costes operativos).

TROUGHPUT:
LA RESTRICCIÓN
Cualquier aspecto que limite o
(Eliyahu M. Goldratt, 1996) Se impida que una empresa pueda
define como la velocidad a la que obtener más unidades de su
la meta; también se conoce como
organización genera unidades de el recurso que no permite suplir
la meta (Eliyahu M. Goldratt, 1996) la demanda del mercado. Es
en el ámbito bursátil se define decir su capacidad, en un
como la velocidad a la cual la periodo de tiempo, es igual o
compañía genera dinero a través menor que la demanda que hay
de las ventas. Según (Estrategia de él. (Estrategia Focalizada,
focalizada, 2012).. 2008).
 APLICACIONES LOGÍSTICAS

1. PRODUCCIÓN:
Busca halar los materiales a través del sistema, en lugar
de empujarlos dentro del sistema con un sistema
conocido como DBR.

El DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda)

Es una metodología de la ejecución industrial, nombrada por sus tres componentes. El

tambor es la restricción física de la planta: el centro de trabajo o máquina u operación
que limitan la capacidad del sistema entero para producir más. El resto de la planta
sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran que el tambor tenga trabajo y lo que este
ha procesado no se desperdicie.
2. DISTRIBUCIÓN Y CADENA DE SUMINISTRO:

La solución logística de TOC para la distribución y cadena

de suministro es un sistema conocido como Pull TOC, que
se explica en No Fue la Suerte, en Necesario mas no
Suficiente y con mayor detalle en ¿No es Obvio?

La solución TOC para la cadena de suministro es

cambiar el modelo de empujar el inventario (Push) a
jalar el inventario (PULL) e integrar a todos los
eslabones de la cadena de valor en una relación
ganar – ganar para todas las partes.

Un aspecto clave de la solución TOC es reconocer que el

comportamiento del stock a la mano (existencia física) refleja la
combinación actual de la demanda y el suministro, y por lo tanto es un
elemento clave para decidir si el nivel de stock actual debe ser
aumentado o disminuido.
3. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:

La solución para la administración de proyectos es un

sistema conocido como Cadena Crítica (CCPM) analizado
en el libro del mismo nombre.

La sincronización de actividades es un problema común

que CCPM busca solucionar, con un enfoque en la
reducción de las malas multitareas (tareas abiertas y
prioridades) y con programas flexibles que se ajustan a la
realidad (manejo apropiado de las seguridades u holguras
colocadas en la red de proyectos) en lugar de presionar
por el cumplimiento de la duración de tareas (fechas de
inicio y fin) que es el enfoque tradicional.
4. LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL FLUJO:

Los principios fundamentales del flujo son:

 Mejorar el flujo es el objetivo principal de la

cadena de suministro.

 Implementar un mecanismo práctico que

indique a la operación cuando no producir.

 El uso de eficiencias locales debe ser

eliminado.

 Se debe implementar un mecanismo de

focalización para balancear el flujo.
5. CONTABILIDAD DEL TRÚPUT:

 La Contabilidad del Trúput es un método de

contabilidad gerencial que provee a los
administradores con información para el soporte de
decisiones orientadas a mejorar la rentabilidad de la
compañía.
 Es un enfoque que identifica los factores que limitan
a una organización de alcanzar su meta, y luego se
centra en medidas simples que conduzcan a la
unidad en áreas clave para alcanzar las metas
organizacionales.
 La Contabilidad del Trúput es cercana a un flujo de
caja de los ingresos y tiene un enfoque poco
tradicional porque no asigna casi ningún costo a los
productos y servicios vendidos o prestados por una
empresa.
 PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del
sistema bloquea el desempeño óptimo de
uno de los 5 pasos. Es decir, cuando nos
Son un conjunto de herramientas que
encontramos atrancados y no sabemos
permiten responder tres preguntas: cómo Identificar, Explotar, Subordinar o
Elevar, entonces debemos utilizar
herramientas lógicas que nos permitan
vencer estos bloqueos.

 ¿Qué cambiar?
Los Procesos de Pensamiento TOC son
 ¿Hacia qué cambiar? utilizados para vencer dichos bloqueos, a
 ¿Cómo causar el cambio? través del apalancamiento en la simplicidad
inherente del ASPECTO LÓGICO del sistema.
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son :

Árbol de Realidad Futura (FRT)

Árbol de Realidad Actual (CRT)

Árbol de Prerrequisitos (PRT)

Nube o Diagrama de Conflicto

(CRD)

Árbol de Transición (TrT)

Árbol de Realidad Actual (CRT)

El CRT (Current Reality Tree) evalúa la red de

relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos
indeseables; esta técnica consiste en detectar los
Problemas Raíz (Problemas Medulares),
vía la certificación de la causalidad en cada paso.
Estos problemas raíz son pocos
(representan las restricciones lógicas o políticas) y
son responsables por los efectos
indeseables (EFIS o EIDES) que observamos en
nuestras organizaciones.
Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)

La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una técnica que se utiliza para resolver
conflictos que normalmente perpetúan las causas por una situación indeseable. Lo que
busca esta técnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones
necesarias.
 Es una técnica similar a un mapa de estado futuro.
Cuando algunas acciones (inyecciones)
Árbol de Realidad son elegidas para resolver la causa raíz descubierta en
el CRT y así resolver el conflicto en
Futura (FRT) el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los
estados futuros del sistema y ayuda a
identificar posibles resultados negativos de los
cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos
antes de llevar a cabo los cambios.
Esta técnica se utiliza para identificar y relacionarse con los
obstáculos de implementación de la nueva solución.
Para cada solución se crea una nueva realidad.
La fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de
aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que
algunas (las que representan cambios de paradigma)
pueden parecer difíciles o imposibles a primera vista.

ÁRBOL DE
PRERREQUISITOS
(PRT)
El TrT (Transition Tree) es la técnica que se
materializa en la táctica que permitirá que la
solución obtenida pueda implementarse con
éxito; adicionalmente es en este paso donde
se
cuantifican las necesidades económicas (si las
hay) y los beneficios esperados.
Este paso sirve como mapa de seguimiento y
verificación, ya que contiene la secuencia de
efectos cuantitativos y cualitativos esperados
de la solución; este tipo de árboles pueden
fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para
seguimiento tradicional y como Plan de
Implementación.

Árbol de Transición (TrT)

 IMPLEMENTACIÓN HOLÍSTICA Y
MERCADEO A LA MANERA TOC
Una vez que se han implementado las soluciones
logísticas de TOC, sin lugar a dudas las compañías
cuentan con nuevas ventajas competitivas (como
tiempos de entregas más cortos y entregas a tiempo)
y un exceso de capacidad resultante de la
implementación.

El siguiente paso es capitalizar dichas ventajas

competitivas, es decir la restricción se encuentra
ahora en el mercado.
La solución de TOC para tratar con restricciones de
mercado, se denomina Ofertas Irresistibles, Ofertas
de la Mafia o NO Rechazables.

LA OFERTA IRRESISTIBLE

La esencia de la solución se encuentra en

La Oferta Irresistible es una desarrollar modelos de negocios que son
oferta tan buena que sus capaces de brindar a sus clientes una
clientes no pueden propuesta de VALOR DIFERENTE, que ellos
rechazarla y su APRECIAN EN ALTO GRADO, y DIFICIL DE
competencia no pueda o no IMITAR por parte de sus competidores. Para
quiera ofrecer lo mismo. construir las ofertas irresistibles se utilizan
los procesos de pensamiento comenzando
con los EIDEs del segmento de mercado
elegido para el análisis.
 CONCLUSIONES
 La TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) es una
metodología sistémica de gestión y mejora • Dentro de un sistema existe por lo menos
continua de una empresa, a la que considera una restricción que impide que la empresa
como un sistema, reconociendo las genera las ganancias esperadas, esto puede
interrelaciones que hay entre sus elementos. ser solucionado mediante el proceso de
Mejora Continua.

• La Teoría de Restricciones TOC) • Mediante el empleo del sistema DBR

ayuda a identificar la restricción del (drum-buffer-rope) podemos planificar
sistema, a administrarla y la producción con gran exactitud,
sincronizar su flujo a la capacidad impidiendo así la acumulación en
del mismo. exceso de inventario en proceso o de
producto terminado.

Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los

gerentes trabajando en equipo con todo su persona, si ellos no se involucran y
cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difícilmente
serán alcanzados.