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Lectura 4 - Liderazgo organizacional.

1. Introducción

La iglesia es una comunidad de fe que crece y se sostiene por el poder del Espíritu

Santo. Dios es quien guía el proceso de formación de su cuerpo y da las bases para el

cumplimiento de la misión. Sin embargo, en medio del fortalecimiento de la comunidad, el

Señor levanta líderes que lleven a cabo el desarrollo de los proyectos y actividades que se

requieren. Son las personas (como instrumentos de Dios) quienes asumen el liderazgo para

el desarrollo de cada proyecto.

El trabajo del liderazgo es fundamental en cada proceso que se lleve a cabo en

medio de la comunidad eclesial. Las personas que se van levantando como parte del cuerpo

y que ponen al servicio de la iglesia sus capacidades con el fin de direccionar cada uno de

los propósitos planteados y que sirven para el cumplimiento de los objetivos particulares y

generales, son parte esencial del proyecto y por lo tanto se deben organizar de la manera

más adecuada. Cuando se habla de liderazgo organizacional, se hace referencia a la

capacidad del líder de orientar los procesos y de influenciar de forma efectiva al personal

para sacar lo mejor de cada uno y orientar sus capacidades en el cumplimiento de la

misión. 

También debe haber un enfoque en la misma persona que lidera. El liderazgo va

más allá de las capacidades de gestión, creatividad y trabajo, está centrado en la

personalidad, en quién es la persona que está guiando los procesos. El líder cristiano no

sólo debe ser una persona carismática con capacidades para desarrollar proyectos, debe ser

una persona íntegra que depende del Señor y busca en todo momento la gloria de Dios en

cada cosa que emprende. Por lo tanto, el desarrollo de este capítulo no sólo buscará
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observar las condiciones de influencia que tengan las personas que están involucradas en

los procesos de liderazgo, sino entender el concepto a la luz de la Escritura.

2. Principio fundamental

La Palabra del Señor presenta diferentes modelos de liderazgo en medio del pueblo

de Israel y de la iglesia, y plantea verdaderos desafíos en cuanto a lo que debe asumirse

como responsabilidad en la guía y acompañamiento de procesos. El liderazgo requiere

iniciativa y compromiso, tener las capacidades suficientes para responder a cada necesidad,

tener la capacidad de decisión y la autoridad necesaria para generar orden y llamar a la

disciplina. El liderazgo debe guiar, cuidar, incentivar, organizar, convocar, participar,

proyectar y servir. Pero sin lugar a dudas, el liderazgo se debe caracterizar por buscar

siempre la dependencia de Dios y su Palabra, no son sólo talentos personales o capacidades

para el ministerio, es reconocer que cualquier proyecto que se emprenda debe estar dirigido

por el Señor y debe siempre estar centrado en su voluntad.1

Cada parte de la Escritura muestra la manera como Dios dirigió el ministerio de los

hombres que llamó. El relato bíblico es mucho más que una serie de situaciones históricas

en las que se reconoce el esfuerzo y la capacidad humana, es en última instancia el

reconocimiento de la obra de Dios en medio de la historia. Cada relato particular lleva a

observar la manera en la que Dios cumple la misión y guía a su pueblo en ese proceso.

Luego, las historias de los diferentes líderes del pueblo de Dios en el desarrollo del relato

bíblico, no buscan reconocer la grandeza de cada uno de ellos, sino reconocer el obrar de

Dios y su dirección en el cumplimiento de la misión.

1
Henry Blackaby y Richard Blackaby, Llamado a ser un líder de Dios, lecciones de la vida de Josué.
(Bogotá: CLC, 2008), 93-94.
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Dios es el gran protagonista de la historia. Por eso, a pesar de las grandes

capacidades de liderazgo que se encuentran en personajes como Abraham, Moisés, Josué,

David, Salomón y Ester, entre otros, también se observan sus debilidades y luchas en el

cumplimiento del llamado. La Biblia no es un manual que exalta el nombre de los hombres

de Dios, más bien busca que se reconozca que en medio de la humanidad y las luchas

propias del ser humano, Dios levanta hombres y mujeres para cumplir sus propósitos y para

que exalten su gloria. Es por esta razón que el verdadero desafío del liderazgo recae sobre

la dependencia de Dios y en la búsqueda de su voluntad.2

En medio de todos los ejemplos que se puedan observar acerca de hombres que

llevaron a cabo la obra de Dios, aparece Jesús como el gran modelo de liderazgo. No sólo

por su total dependencia a la voluntad del Padre (Mc 1:35-39; Lc 6:12; 9:28; 11:1) y su

sujeción aún en los momentos más complejos (Mt 26:36-46), sino porque su vida y

ministerio demuestran la esencia del servicio por encima de los nombres o beneficios que

se puedan obtener a través del liderazgo.

Los evangelios sinópticos relatan una de las enseñanzas más significativas de Jesús

en cuanto a su posición del líder. Marcos, por ejemplo, muestra que Juan y Jacobo, tras

escuchar por tercera vez de parte del maestro que le era necesario ir a Jerusalén y dar su

vida, se le acercan a Jesús y le piden que les permita estar en su gloria en ciertos puestos de

privilegio, uno a la derecha y otro a la izquierda (Mc 10:32-37). 

Jesús reconoce la intención de sus seguidores y les presenta un panorama de

sufrimiento en el que les demanda estar conscientes de lo que estaban pidiendo: “¿Pueden

2
Rick Warren, Liderazgo con propósito. (EE. UU: Vida, 2005), 30.
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beber la copa que yo bebo, o ser bautizados con el bautismo con que yo soy bautizado?”

(Mc 10:38, RVA). Tras una respuesta positiva de los dos discípulos, sin alcanzar a entender

a profundidad las implicaciones, Jesús plantea un panorama muy distinto en el marco de su

modelo de liderazgo: “Sepan que los que son tenidos por príncipes de los gentiles se

enseñorean de ellos, y sus grandes ejercen autoridad sobre ellos. Pero no es así entre

ustedes. Más bien, cualquiera que anhele hacerse grande entre ustedes será su servidor, y

cualquiera que anhele ser primero entre ustedes será siervo de todos” (Mc 10:42-44, RVA).

El modelo que plantea Jesús va en contravía al del mundo. Mientras los líderes seculares

buscaban estar por encima de los demás para subyugarlos a su autoridad, en el modelo de

Jesús el llamado estaba centrado en el servicio y el punto de referencia era él mismo:

“Porque el Hijo del Hombre tampoco vino para ser servido, sino para servir y dar su vida en

rescate por muchos” (Mc 10:45, RVA).

De la misma manera el apóstol Juan relata una escena en la que Jesús invita a sus

discípulos a entregarse por los demás. El capítulo 13 del evangelio según Juan propone el

camino del servicio como el punto de referencia del liderazgo y de la identidad cristiana.

Jesús se para en medio de la cena y lava los pies de sus discípulos en un acto de

humillación, pero sobre todo en un acto que buscaba demostrar un modelo de entrega y

sacrificio por el otro. Él como maestro se estaba rindiendo a los pies de sus discípulos,

mostrando con su ejemplo la manera en la que ellos mismos debían servirse los unos a los

otros. El principal desafío del liderazgo cristiano está en reconocerse como un medio para

servir a los demás y a la obra de Dios. En un mundo donde los hombres quieren hacerse

grandes, el llamado del líder cristiano es a seguir los pasos de su maestro. El Hijo de Dios

vino para mostrar el camino de la entrega y del servicio. A diferencia de los modelos de
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liderazgo que buscan puestos de influencia, el camino del ascenso y el reconocimiento

personal, el Hijo de Dios buscó la senda de la entrega, se despojó a sí mismo, se hizo pobre,

vulnerable, abrazó la cruz y se dio al servicio de los más necesitados. 

3. Estilo de liderazgo

Ya se ha definido que el principal modelo de liderazgo cristiano está centrado en

Jesús y su llamado al servicio, cualquier modelo que se desligue de este principio

fundamental buscará un camino diferente al que Jesús le planteó para sus seguidores. Sin

embargo, de manera puntual, existen diferentes estilos de liderazgo que se pueden

desarrollar y que se enfocan en áreas específicas. Aunque los modelos se pueden entrelazar,

cada uno adquiere un énfasis determinado de acuerdo a las condiciones de quien lidera.

Algunos de los modelos más reconocidos son:

a. Liderazgo autocrático o autoritario. Este tipo de liderazgo se centra en la

persona que está a cargo del grupo. El líder asume la responsabilidad de

dirección y coordina de manera totalitaria las funciones que se deben realizar.

Generalmente este modelo cierra la posibilidad de recibir sugerencias en la toma

de decisiones, es el líder quien tiene el poder absoluto sobre el desarrollo,

estrategias y dinámicas de trabajo.

La iglesia, como cuerpo, necesita de la participación del colectivo para su

crecimiento y fortalecimiento, no se trata de quién tiene mayor protagonismo o

quien se lleva el crédito por los logros que se van obteniendo. El liderazgo

eclesial demanda más que simplemente el cumplimiento de objetivos y la

satisfacción por el alcance de las metas. El liderazgo autoritario centraliza las

responsabilidades y toma de decisiones en una sola persona, por lo tanto corre el

riesgo de abusar de su posición para manejar el poder a su conveniencia y

enseñoreándose de sus dirigidos.3 Aunque no es muy recomendable en el ámbito

eclesial, hay algunas funciones dentro de la iglesia que requieren este tipo de

liderazgo. 

b. Liderazgo democrático. Este modelo es completamente opuesto al anterior ya

que busca el consenso del colectivo para la toma de decisiones y el ejercicio de

las responsabilidades. Una de las prioridades está en la participación de todo el

equipo en medio de lo que se va a realizar, no sólo desde el punto de vista de la

ejecución, sino también de la planeación del trabajo. Invita a cada individuo a

proponer ideas y a desarrollar equipos de trabajo en el que el acuerdo general

está por encima de todo. 

El gran desafío de este tipo de liderazgo está en que no siempre se puede asumir

una postura conjunta, si bien debe buscarse la participación de todos los

miembros y que se sientan involucrados en los planes y el desarrollo, no siempre

es fácil poner de acuerdo a un grupo grande de personas. Además, cuando no

hay claridad de responsabilidades y todos se sienten al mismo nivel, se cae en el

peligro de que no se asuman roles definidos que clarifiquen los pasos y la

participación de cada integrante en los proyectos que se tienen.

c. Liderazgo carismático. La capacidad principal de este modelo está en el

entusiasmo y energía que imprime a la hora de guiar sus grupos de trabajo.

Generalmente son líderes con muchas ideas y creatividad, con capacidades

naturales para atraer a las personas e involucrarlas en sus ideas. Este modelo

3
Warren, Liderazgo con propósito, 164-166.
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prioriza el activismo, es decir, se centraliza en el desarrollo de proyectos y es

completamente dinámico. No requiere de mucha planeación y organización en el

trabajo, más bien, explota la emotividad de cada oportunidad que se presenta e

involucra a quienes se sienten atraídos por las capacidades del líder.

Este modelo, al igual que el autocrático, está muy centrado en la persona que

lidera. Sin embargo, el punto de referencia no es el abuso de autoridad, sino el

dominio que ejerce a través de su potencial. Las personas se sienten atraídas por

la elocuencia del discurso y el activismo desmedido más que por el carácter.4

d. Liderazgo motivacional. Una de las características de este modelo está en la

capacidad que tiene el líder en motivar a aquellos que están a su cargo. Este

modelo trabaja principalmente en la búsqueda de los elementos que sirvan para

incentivar a las personas, reconociendo sus capacidades y potencial. El liderazgo

está medido por la capacidad de influencia que una persona tiene sobre otra o

sobre el grupo al cual está dirigiendo,5 así que este modelo se especializa

principalmente en la influencia positiva y el dinamismo que les imprime a

aquellos que lo siguen. 

Los líderes motivacionales siempre están buscando la manera de involucrar a las

personas de acuerdo a sus capacidades, ayudan a explorar los diferentes espacios

donde pueden ser más productivos y crean estrategias para acompañar los

procesos de aquellos que están relegados dentro del grupo. La motivación

permite reconocer no sólo el potencial, sino que brinda mayor sensibilidad para

aquellos que necesitan mejorar ciertos aspectos de su trabajo y para que los

resultados se vayan encaminando al cumplimiento de las metas del grupo.

4. Manejo y resolución de conflictos

Las funciones del liderazgo están determinadas por el modelo y los proyectos que se

llevan a cabo. Los líderes asumen las responsabilidades que correspondan de acuerdo a los

proyectos que se realicen y marcan las funciones en sus diferentes capacidades. Se entiende

que en medio del proceso cada persona se adecúa de acuerdo a las exigencias y dinámicas

de trabajo para que todos vayan encaminando la ejecución de los proyectos y aporten al

cumplimiento de las metas que se han propuesto. Sin embargo, en muchos de los casos,

aparecen obstáculos que hay que solucionar. 

Uno de los principales desafíos del ministerio eclesial está en que se trabaja con

personas y esto implica manejo de relaciones interpersonales.6 Es evidente que cualquier

tipo de trabajo requiere involucrarse con la gente, pero a diferencia de los trabajos en los

que hay fines lucrativos por la labor que se realiza, la iglesia, generalmente trabaja con

voluntariado. Las personas ponen de su tiempo y esfuerzo para servir al Señor y lo hacen

sin recibir una compensación económica. Esto es muy importante a la hora de determinar

temas de tiempo, responsabilidades, dedicación y el involucramiento de la gente en los

trabajos y ministerios. Pero también, en la manera como se trabaja con las diferencias y

conflictos que se pueden encontrar en medio de los grupos.

Los problemas no siempre se presentan por las diferencias que existan entre el

personal de trabajo, pero hay una gran cantidad de conflictos que se necesitan superar y que

sí involucran de manera directa las relaciones interpersonales. El líder debe tener la

capacidad de encontrar los factores de riesgo y acompañar los procesos con el fin de dar

6
Warren, Liderazgo con propósito, 73.
 9

respuesta oportuna a los posibles problemas y ayudar en las soluciones de los conflictos que

se presenten. Algunas consideraciones que se pueden tener en cuenta en la resolución de

conflictos son:

a. Una perspectiva clara de cuerpo. El apóstol Pablo, en sus diferentes escritos y

exhortaciones a las iglesias, describió a la comunidad eclesial como un cuerpo, y

lo hizo no sólo para reconocer el factor de vida y dinamismo que la sostiene, sino

para mostrar que estaba llena de miembros con diferentes funciones y capacidades

(Ro12; 1 Cor 12; Ef. 4). Sin embargo, esta descripción se presenta en momentos

de exhortación de parte de Pablo para que ellos mismos miren sus diferencias y

puedan asumir la responsabilidad de ser complementarios. 

Aunque el cuerpo es uno, tiene diferentes miembros que cumplen funciones

específicas y sirven todos al mismo propósito, así que las diferencias no son para

competencia sino para ser usadas para el bienestar de todo el cuerpo. Este es un

principio fundamental para la resolución de conflictos en medio de la comunidad

eclesial, reconocerse como parte del mismo cuerpo y en función de la búsqueda

de la gloria de Dios de manera colectiva, sirve como punto partida en la solución

de problemas interpersonales. La perspectiva de cuerpo ayuda a trabajar por la

unidad del grupo y a poner los intereses de Dios por encima de los intereses

personales.

b. Confrontación. El líder necesita asumir la responsabilidad de traer orden en medio

del grupo. Esta realidad requiere sabiduría y tacto. La confrontación nunca debe

ser motivo de abuso de autoridad por parte del líder, más bien es para manejar los
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conflictos de manera directa y sin darle muchas vueltas a los asuntos.7 Las

personas necesitan que se les confronte con amor y con verdad, el trabajo del líder

estará en decir las cosas de manera oportuna, adecuada, usando las palabras

pertinentes y reconociendo lo que implica para los demás que se les llame la

atención.

El líder deberá tomarse su tiempo para reflexionar antes de hablar, no asumir las

cosas de manera personal y tener un manejo correcto de emociones como la ira.8

Es evidente que en medio de los conflictos los ánimos se elevan y si no se

manejan con sabiduría, pueden llevar a una ruptura de relaciones. La

confrontación directa demanda madurez y carácter, además requiere total

dependencia del Señor para reconocer las necesidades de cada parte y mediar de

forma equilibrada en medio del conflicto.

c. Amor al prójimo. No se puede hablar de resolución de conflictos sin el principio

fundamental que brinda la Escritura. El amor es esencial para derribar las

diferencias y crear espacios para el diálogo y la restauración. El líder deberá

apelar a este don de Dios no sólo desde su mediación, sino en la exhortación a

quienes estén en medio de los problemas. 

El capítulo 13 de 1 Corintios aparece en medio del argumento de los dones

espirituales y las diferencias de los mismos en la iglesia. Pablo exalta el valor del amor por

encima de los demás dones, dando a entender que más allá de las capacidades y los

ministerios, está el fundamento que edifica sólidamente a la iglesia. El capítulo 12 presenta

la realidad de la diversidad de los dones y cómo todos sirven para el mismo propósito. El

7
Warren, Liderazgo con propósito, 121-122.
8
Warren, Liderazgo con propósito, 120-121.
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capítulo 14 muestra los dones que traen mayor edificación al cuerpo de Cristo y por lo tanto

hay que manejarlos con orden en la iglesia. El capítulo 13 presenta el equilibrio entre la

diversidad y la utilidad, mostrando que más allá de las capacidades, el amor debe sostener

al cuerpo. Todo pasará, pero el amor nunca deja de ser.9

5. Toma de decisiones

La vida está llena de desafíos en cada situación que se emprende y obviamente en el

ámbito del liderazgo no es la excepción. Los líderes toman decisiones en diferentes niveles

y con implicaciones determinantes para el cumplimiento de objetivos y metas. El líder debe

asumir la responsabilidad de decisión en medio de las situaciones que se presentan en el

ministerio y las decisiones que involucran grupos de trabajo tienden a ser más complejas.10

La toma de decisiones no siempre recae sobre una sola persona, dependiendo del sistema de

trabajo o del gobierno eclesial, se asumen las responsabilidades que correspondan.

Anthony y Estep proponen que los niveles de liderazgo determinan el tipo de

decisiones que se toman:

Los líderes toman decisiones más influyentes, las de importancia de largo alcance,

tal como la misión de la organización, la visión, los valores. Los administradores, los que

supervisan a los directores de varios programas, son los que toman decisiones estratégicas,

tales como objetivos de inscripción y ofertas de cursos para una Escuela Dominical por un

período de tres años, o planes de expansión de cinco años para las instalaciones de un

campamento cristiano. Las decisiones del día a día, las de importancia operacional, las
9
Donald Carson, Manifestaciones del Espíritu. (Barcelona: Andamio, 2000), 92.
10
James Estep, “Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización”, en Administración básica
para iglesias y ministerios cristianos, 2.ª ed., ed. Michael Anthony y James Estep (El Paso, TX: Mundo
Hispano, 2010), 241.
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toman los que dirigen programas dentro de la organización, como el director de la escuela

bíblica decidiendo cuánto material curricular ordenar para el siguiente trimestre de la

Escuela Dominical. El grado de complejidad y significado se eleva conforme un nivel más

elevado de liderazgo se involucra en el proceso de toma de decisiones.11

La perspectiva de Anthony y Estep es generalizada, no todas las denominaciones

están organizadas de la manera en la que ellos lo plantean, es decir, con estructuras de

liderazgo general, liderazgo administrativo y líderes de programas. Dependiendo de la

estructura denominacional hay cuerpos que dirigen y toman las decisiones que se necesitan

en cada nivel. Sin embargo, es evidente que hay cierto tipo de decisiones que son más

trascendentales que otras, en alguna medida los cuerpos de gobierno no participan de

manera directa en decisiones de ejecución de ministerio, pero sí dirigen en general las

decisiones que conllevan la responsabilidad del cumplimiento de la misión de la iglesia.

Independientemente del nivel de trabajo y capacidad para decidir que tenga

determinada institución, es evidente que la toma de decisiones es determinante en el

cumplimiento de los procesos y la puesta en marcha de los diferentes programas que

apuntan a la misión de la iglesia. Cada grupo debe analizar los diferentes componentes de

los proyectos y así decidir de acuerdo las metas planteadas. Algunas de las cosas que se

deben tener en cuenta para la toma adecuada de decisiones son: la preparación espiritual en

todo el proceso, la definición del asunto o problema a resolver, lo que se espera con la toma

de determinada decisión, recaudar la información y materiales pertinentes, acumular

11
Estep, “Toma de decisiones”, 243-244.
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diferentes ideas, discutir las alternativas y finalmente tomar las decisiones que se

necesiten.12

Decidir implica asumir responsabilidades. Los líderes siempre tendrán que enfrentar

las consecuencias (buenas o malas) de las decisiones que toman. El desafío está en entender

el peso que conlleva asumir el liderazgo en determinada situación o en un cargo específico,

pero, sobre todo, reconocer que cada decisión y sus resultados forman el carácter de quien

está al frente trabajando para el cumplimiento de la misión.

Bibliografía

Anthony, Michael, y James Estep, eds. Administración básica para iglesias y ministerios

cristianos. 2.ª ed. El Paso, TX: Mundo Hispano, 2010.

Blackaby, Henry, y Richard Blackaby. Llamado a ser un líder de Dios, lecciones de la vida

de Josué. Bogotá: CLC, 2008.

Carson, Donald. Manifestaciones del Espíritu. Barcelona: Andamio, 2000.

Maxwell, John. Desarrolle el líder que está en usted. Nashville, TN: Caribe, 1996.

Warren, Rick. Liderazgo con propósito. EE. UU: Vida, 2005.

12
Estep, “Toma de decisiones”, 253