UNIVERSIDAD SANTA MARÍA

DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
DOCTORADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
SEMINARIO MODELOS ADMINISTRATIVOS

MODELO GERENCIAL BASADO EN GESTIÓN DE CALIDAD

TOTAL PARA LA CONTRALORÍA DEL MUNICIPIO LOS
SALÍAS, ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA

Autor: Rengifo, Richard

C.I. N°: 6.903.458

Caracas, Octubre 2020

 i
ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL iii

LISTA DE CUADRO iv
v
RESUMEN

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULOS

I EL PROBLEMA 5

1.1 Contextualización y Delimitación del Problema 5

1.2 Interrogantes de la Investigación 15
1.3 Objetivos de la Investigación 16
1.3.1 Objetivo General 16
1.3.2 Objetivos Específicos 16
1.4 Justificación 17
1.5 Sistema de Variables 21
1.5.1 Definición Conceptual 21
1.5.2 Definición Operacional 23

II MARCO TEÓRICO 26

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigación 26

2.2 Contraloría Municipal del Municipio los Salías 29
2.2.1 Misión 29
2.2.2 Visión 30
2.2.3 Principios y Valores 30
2.2.4 Políticas 32
2.2.5 Procesos Medulares 35
2.2.5.1 Requerimientos 35
2.2.5.2 Condiciones del Ambiente 35
2.2.5.3 Capital Humano 36
2.2.5.4 Legalidad de sus Procesos 37
2.2.5.5 Responsabilidad Social 37
 ii
2.3 Bases Legales 38
2.3.1 Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela 38
2.3.2 Ley Orgánica de la Contraloría General de la
Republica y el Sistema Nacional de Control
Fiscal. 39
2.3.3 Ley Orgánica del Poder Público Municipal 39
2.4 Control Fiscal 42
2.4.1 Control 42
2.4.2 Modelo C.O.S.O 44
2.4.3 Control Interno 46
2.4.4 Componentes del Control Interno según COSO 46
2.4.5 Responsables del Control Interno 48
2.5 Concepto de Calidad 48
2.6 Concepto de Gestión de Calidad Total 53
2.6.1 Características de la Gestión de Calidad Total 55
2.6.2 Aspectos Claves en el Cambio Organizativo 56
2.6.3 Gestión de la Calidad por Procesos y Estrategia 58
2.6.3.1 Los Procesos 59
2.6.3.2 La Estrategia 60
2.6.4 Implantación Modelo de Gestión de Calidad 61
2.7 Gestión de Calidad Total en el Sector Publico 66
2.8 Modelo EFQM 70
2.8.1 Certificación 72
2.8.2 Beneficios de la Certificación EFQM 71

III MARCO METODOLÓGICO 73

3.1 Modelo de Investigación 73

3.2 Tipo de Investigación y Diseño de Investigación 75
3.3 Población y Muestra 78
3.3.1 Población 78
3.3.2 Muestra 79
 iii

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 80

3.5 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos 81
3.6 Validez y Confiablidad 81

IV PRESENTACIÓN ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 86

4.1 Presentación, Tabulación y Análisis 86

4.2.1 Análisis de la Dimensión Institucional 89
4.2.2 Análisis Dimensión Estratégica 93
4.2.3 Análisis Dimensión Gerencial 96

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 98

5.1 Conclusiones 83
5.2 Recomendaciones 103

VI LA PROPUESTA 105

6.1 La Presentación 105

6.2 Justificación 108
6.3 Objetivos 111
6.3.1 Objetivo General 111
6.3.2 Objetivos Específicos 111
6.4 Metodología General 111
6.4.1 Modelo EFQM 112
6.4.2 Almacenamiento de la Información 112
6.4.3 Métodos de Evaluación 113
6.4.4 Diseño General 113
6.5 Factibilidad de la Propuesta 115
6.6 Estructuración del Modelo EQFM 116
 iv

6.6.1 Etapa Evaluativa 117

6.6.2 Segmentación 117
6.6.3 Discusión y Análisis de Resultados 117
6.6.4 Criterios del Modelo 117
6.6.5 Presentación de Resultados 122
6.6.6 Elaboración del Plan de Mejora 122
6.7 Operatividad del Modelo 123
6.7.1 Fase Organizacional 123
6.7.2 Fase Gerencial 125
6.7.2.1 Planeamiento 126
6.7.2.2 Control 126
6.7.2.3 Comunicación y Divulgación 126
6.7.2.4 Monitoreo 127
6.7.3 Fase Operacional 127
6.8 Sistematización del Modelo 128
6.81 Criterios 129
6.8.2 Autoevaluación 130
6.8.2.1 Método Cuestionario Autoevaluación 131
6.8.2.2 Método de la Matriz de Mejora 132
6.8.2.3 Método de la Reunión de Trabajo 132
6.8.2.4 Método de los Formularios 133
6.8.2.5 Método Simulación Presentación Premio 133
6.8.3 Mejora Continua 133
6.84 Comité de Mejora 134
6.9 Plataforma Tecnológica 135

BIBLIOGRAFÍA 137

ANEXOS
 v

LISTA DE CUADROS

1 Identificación y Definición de las Variables 23

2 Operacionalización de las Variables 25

3 Población 80

4 Interpretación Porcentual de la Dimensión Institucional 87

5 Interpretación Porcentual de la Dimensión Estratégica 91

6 Interpretación Porcentual de la Dimensión Gerencial 94

2
 vi

LISTA DE GRÁFICOS

1 Indicadores Favorables y Desfavorables de la Dimensión 88

Institucional

2 Indicadores Favorables y Desfavorables de la Dimensión 92

Estratégica

3 Indicadores Favorables y Desfavorables de la Dimensión 95

Gerencial
 vii

LISTA DE TABLAS

1 Indicadores Favorables y Desfavorables de la Dimensión 88

Institucional

2 Indicadores Favorables y Desfavorables de la Dimensión 92

Estratégica

3 Indicadores Favorables y Desfavorables de la Dimensión 95

Gerencial

4 Tabla de Puntuación de Resultados 122

 UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
DOCTORADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS SEMINARIO
SEMINARIO MODELOS ADMINISTRATIVOS

MODELO GERENCIAL BASADO EN GESTIÓN DE CALIDAD

TOTAL PARA LA CONTRALORÍA DEL MUNICIPIO LOS
SALÍAS, ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA

Autor: Richard Rengifo

Año: 2020

RESUMEN

La investigación en proceso, parte de la revisión y adecuación sobre el funcionamiento de los

Modelos Administrativos , con miras a impulsar los mecanismos de modernización y
adaptación de las instituciones del sector público, para hacer frente a los desafíos y retos que
el entorno exige cada día con mayor auge por la dinámica de los cambios en los Modelos
Gerenciales inherentes a los órganos del poder público .Por ello, la investigación orienta sus
esfuerzos a la Elaboración de un Modelo Gerencial basado en Gestión de Calidad
Total para la Contraloría del Municipio Los Salías, y de esta forma lograr establecer
desde un diagnostico que permita dilucidar la problemática de la dificultad presente
en cuanto al logro de niveles de calidad en las operaciones y la evaluación de los
resultados,partiendo de la documentación del modelo EFQM, de la European
Foundation for Quality Management, con los aportes de Feigenbaum (1922), Joseph
M. Juran (1904-2008) Edward Deming (1900-1993) Ishikawa (1915-1989) ISO 9000
y otros, con énfasis a los aspectos relacionados con resultados por medio de la
estrategia y actuación de la gerencia; y a la definición de los contenidos. La
metodología parte del paradigma positivista y se enmarca en un diseño de campo, con
una investigación de nivel descriptivo. La técnica de recolección de información que
se aplicará será la encuesta, mediante un cuestionario policotómico. La validez del
instrumento se llevara a cabo mediante juicio de expertos y para estimar la
confiabilidad del cuestionario, se utilizará la escala de likert. Se concluyó que se
carece de un Modelo Gerencial que permita las abordar la problemática, en términos
de la Gestión de Calidad Total. Se recomienda una propuesta para fomentar la calidad
en las organizaciones públicas en términos de resultados y rendimiento, estrategias
gerenciales apropiadas en procura de atender de inmediato la problemática planteada.
 INTRODUCCIÓN

Desde finales del siglo XIX, se han venido utilizando algunas alternativas
relacionadas con la calidad en los productos y servicios, la relación a primera
vista tiene íntima relación con conocer las demandas de los clientes para lograr
satisfacerlas y mantener la fidelidad en la organización, convirtiéndose en
estrategias de la organización.
Adicionalmente, la naturaleza de estos esfuerzos en los países
latinoamericanos, responden a las tendencias y modelos políticos adoptados en el
siglo XX; sin embargo, son pocos los casos entre los cuales se destacan Chile,
Colombia y Costa Rica, donde utilizaron un sistema de indicadores para medir la
gestión pública, a través de instrumentos de evaluación con capacidad para
cubrir distintos niveles de gobierno; de igual manera la Comunidad Económica
para América Latina y el Caribe (CEPAL) (2001) y el Instituto Latinoamericano
de Planificación Económica y Social (ILPES) (1995), están diseñando programas
para modernizar procesos que permitan la aplicación desde una perspectiva
sistémica, evaluar los resultado
En un entorno cambiante y tan competitivo como el actual, sólo aquellas
organizaciones que busquen la excelencia en su gestión, que sepan anticipar y
adaptarse con rapidez a los cambios,  podrán obtener el éxito, logrando la
satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de
empleados, accionistas, clientes, proveedores.
 2

Elaborar un Modelo Gerencial basado en Gestión de Calidad Total que tenga

como alcance la mejora continua de los procesos y un clima organizacional
adecuado con la participación del capital humano que fomente la autoevaluación
de la organización, asegura la supervivencia de la Contraloría del Municipio Los
Salías CMMLS, frente a los muchos retos que actualmente atraviesa; supone
cambios tanto en la concepción de la gestión como el desempeño de sus
actividades modulares, afectadas por el entorno, deficiencias presupuestarias y
carencia de personal para los perfiles de profesionalización exigidos.
La superación de estos obstáculos pasa por elaborar una propuesta que
diferencie al órgano de control con respecto a otras formas y modos de gestión
pública establecidos, en los siguientes aspectos:
1) Estrategia que esté orienta al logro de la excelencia, pero no como una
táctica, sino como una acción institucionalizada.
2) Componentes relacionados con la transformación de las estructuras
organizativas, procesos y desarrollo de mejoras, vinculadas a criterios
gerenciales medibles y de fácil evaluación y revaloración
3) Intención de cambiar la cultura organizacional que conjugue, no tan solo
el trabajo en equipo, sino la orientación de los objetivos a satisfacción de
los requerimientos de los ciudadanos y proveedores de servicio.
4) Aproximación a los logros, con enfoques de aprendizaje, que el capital
humano en su en conjunto sea emblema del éxitos y la calidad total medie
como gestión, ofreciendo las bondades para permanecer y estar a la
vanguardia de las exigencia de las nuevas realidades impregnadas de
elementos globalizantes que podrían superarnos.
Por otra parte en refuerzo a lo planteado, ayuda a crear un compromiso con la
organización, a transformarla, a reforzar el liderazgo, así como a establecer los
objetivos y valores de la empresa. También fomenta las prácticas óptimas que te
 3

permitirán un desarrollo eficaz que garantice el futuro de la organización y lo

más importante los individuos
Las distintas propuestas en Latinoamérica (Argentina, Brasil Colombia,
Chile México y Perú) en excelencia aunque prudente son valiosas, en
comparación con Japón Estados Unidos y la Unión Europea.
De esta última, y dada la popularidad de otras certificaciones relacionadas
con calidad, como ISO900, nos atrevimos interpretar el modelo EFQM, que si
bien es un modelo europeo para empresas de esa parte del mundo, no es menos
cierto que la tendencia global , nos indica que cualquier mejora que pueda causar
impactos positivos , no impide el esfuerzo de analizarlas y adaptarlas a los
requerimientos de una organización, y no es contrario a las exigencias para
fortalecer una investigación de este nivel académico, que nos obliga a ser más
interactivo profundos en el análisis y concreto en las expresiones.
El problema de investigación, parte de la dificultad presente en el impacto
del alcance de la calidad total en la gestión, que actualmente se basa en un
enfoque tradicional con tratos, tiempo y materiales descontextualizados es un
tema trascendental y de importancia de ser estudiado desde la postura de los
investigadores del tema y de esta forma presentar alternativas de recomendación
para lograr cambios y mejorar dicha situación problemática.
El propósito, de elaborar un modelo gerencial basado en Gestión de Calidad
Total en la Gestión de Calidad Total para la Contraloría del Municipio Los
Salías (CMMLS), como alternativa teórica en el alcance de presentar los
hallazgos que permitan visualizar las causas y consecuencias del problema que
se investiga.
La metodología empleada parte de los parámetros propios del tipo de
investigación documental, bajo el nivel descriptivo y con un diseño
bibliográfico, que permitió la indagación crítica de fuentes teóricas que
 4

describen la problemática planteada, y postulan los contenidos referenciales que

permiten tener la base para el desarrollo de los aspectos teóricos.
Esta investigación consta de cinco (6) capítulos estructurado de la
manera siguiente:
El Capítulo I contiene la contextualización y delimitación del problema,
interrogantes, objetivos general y específicos, justificación y sistema de
variables.
El Capítulo II corresponde al marco teórico estructurado por los
antecedentes relacionados con la investigación, las bases teóricas del estudio y el
desarrollo de las variables.
El Capítulo III está conformado por la metodología empleada, tipo, nivel y
diseño del estudio.
El Capítulo IV de presentación y análisis de los resultados contentivos de
las repuestas por parte de los encuestados y el análisis de los resultados

El Capítulo V presenta las conclusiones, recomendaciones y finalmente se

presenta la bibliografía consultada.
El Capítulo V. Se refiere a la propuesta del Modelo de Gerencial, basado
en la Gestión de Calidad Total.
 5

CAPITULO I
EL PROBLEMA

1.1 Contextualización y Delimitación del problema

La globalización como fenómeno, ha generado en el ámbito mundial

cambios en las instituciones, que requieren nuevas adaptaciones en lo
tecnológico y en el estilo de gerencia, esto como consecuencia de la volatilidad
en la actividad económica, que viene ejerciendo influencia en las políticas
estadales, que obligan a realizar reformas en sus procesos y estratégicos para
adecuarlos a una nueva realidad, asociada con la concepción de gobernabilidad
como un proceso para medir el desempeño.
Para que el Estado cumpla con dichos objetivos es necesario que estudien a
profundidad sus procesos, y es muy importante que rediseñen los mismos con el
propósito de que mejoren en la calidad, debido a que en la actualidad las
presiones competitivas globales están provocando que las organizaciones
busquen formas de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, reducir
costos, e incrementar productividad, y el mejor modo de obtenerlo es mediante el
mejoramiento continuo de la calidad que se ha desarrollado como un pivote para
satisfacer estos objetivos; convirtiéndose en una parte necesaria e integral de la
estrategia de negocios de las entidades.
Por todos estos motivos se hace necesario, un cambio; y partiendo de la
elaboración de un Modelo gerencial basado en Gestión de Calidad Total, que
permita determinar políticas, normas, objetivos y responsabilidades de cada
 6

parte del sistema, por lo que se considerará la Gestión de Calidad Total, como un
factor estratégico y fuente de ventaja competitiva que requiere del esfuerzo
colectivo de todas las áreas y miembros de la organización.
La naturaleza de estos cambios, responden a las tendencias y modelos
administrativos que desde el siglo XX, relacionados con la calidad total Juran
(1951), Feigenbraum (1951) y Crosby (1979), señalando la importancia que
tiene las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización
Los aportes de la gestión de la calidad, de los precursores; si bien tiene su
esencia en las practicas industriales y manufactureras que devienen del siglo
XVII, abarca la época los años 80, posicionándose la calidad hasta hoy día a
nivel mundial en las empresas y los gobiernos en cuanto a la prestación de
servicio y como se conforman sus organizaciones públicas.
El avance tecnológico, conjuntamente con la economía y las nuevas la
herramientas gerenciales imponen nuevos desafíos que erosionan postulados
clásicos de la administración aun presentes, para dar paso a modelos de gestión
que la organización utilizan para configurar nuevas maneras de hacer y
enfocados en calidad total , el mejor ejemplo, lo representa Japón.
Lo antes explicado a permitido que las instituciones del Estado, desarrollen
estrategias para asegurar el éxito en los procesos, siendo necesario desarrollar
estrategias para evaluar los programas, proyectos y acciones políticas que han
llevado a cabo los organismos estadales a lo largo del tiempo y estableciendo
comparaciones entre lo planificado y los resultados obtenidos así como los
objetivos previamente fijados, es decir planear, hacer, verificar y actuar
proporcionando transparencia con criterios de excelencia.
Como política pública se establece, en el Plan de Desarrollo Económico y
Social de la Nación 2007-2013 (2007), “elevar los niveles de equidad, eficacia,
eficiencia y calidad de la acción pública, a través de la instauración y aplicación
 7

de sistemas de evaluación de gestión de organismos y funcionarios” (p.22); en

efecto, modelar la gestión pública en base a la calidad plantea la necesidad de
innovar y establecer nuevas patrones gerenciales requeridos en las instituciones
públicas.
Así como también, en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010), específicamente en
el artículo 37 señala: Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de
las normas básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las
normas, manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices de
rendimiento y demás instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento
del sistema de control interno. (p.15).
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las normas definen de manera
concreta, que las autoridades regionales y locales deben fomentar el desarrollo
de instrumentos gerenciales que posibiliten la comprobación de los resultados en
las instituciones del estado, a través del establecimiento métodos que permitan
no sólo evaluar, sino además aplicar correctivos sobre las desviaciones
significativas que pudieran detectarse en la ejecución, respecto a los proyectos
programados en el plan operativo anual institucional.
En este mismo contexto, se encuentran la Contraloría del Municipio Los
Salías del Estado Bolivariano de Miranda, la cual se limita a ejercer sus
actividades como ejecutores del presupuesto aprobado por el cuerpo edilicio
anualmente generalmente deficitario y emitiendo estadísticas de cumplimiento
con mínimos de inspección para la resolución los problemas desvirtuando sus
acciones del cumplimiento de los objetivos y metas programadas, razón por la
que justifican su gestión en base al gasto, en lugar de orientar sus esfuerzos sobre
resultados obtenidos en comparación con una planificación estratégica y
operativa efectiva fundamentada en la filosofía de gestión de calidad.
 8

La Contraloría del Municipio Los Salías procedió a realizar las

modificaciones necesarias a los texto del Manual de Normas y Procedimientos
en Materia de Auditoría de Estado y el Manual de Normas y Procedimientos
para la Determinación de Responsabilidades y Formulación de Reparos en el año
2012, dictado por este organismo, según Resoluciones Internas DCTM
0007/2010 y DCTM-002-2013 , a objeto de incorporar los aspectos modificados
por la Contraloría General de la República, en el nuevo Manual de Normas y
Procedimientos en Materia de Auditoría de Estado, y de Determinación de
Responsabilidades y Formulación de Reparos para garantizar y desarrollar los
aspectos normativos y procedimentales que regulan el proceso de la Auditoría y
los procedimientos de determinación, describiendo de manera sistemática y
secuencial cada una de las actividades que deben realizarse durante las distintas
fases del mismo, tomando en consideración los criterios generalmente aceptados
y estableciendo los sujetos responsables de llevarlas a cabo, con el fin de dotar a
la Institución de un instrumento que sirva de apoyo para la planificación,
ejecución, presentación de resultados y seguimiento de la actuación.
De estas reformas en el año 2017, se planteó diseñar el Sistema de Gestión
de la Calidad, con el objeto de vincular las procesos administrativos,
presupuestarios, jurídico a las áreas medulares, con ISO900, pero no se logró
cumplir con la contratación y los requerimientos que exigían las negociaciones,
además del cambio de autoridades, los costos asociados y falta de liderazgo que
permitiera, concretar este cometido involucrando las demás instituciones.
Sin embargo; en materia de control fiscal, se perfilan procesos de control
interno, que contempla el modelo de gestión para dominar los métodos que
afectan los procesos administrativos y modulares con el objeto de prevenir las
posibles fallas, tomas las medidas necesaria , que se materializan en una una
lista de recomendaciones y planes correctivo que generalmente que carecen de
 9

indicadores de medición o evaluación, en fase de evaluación de resultados que se

rijan por valores medibles y de carácter empírico.
Asimismo, en la mayoría de los casos, la visión de la calidad se enfoca en
reproducir metas resultados con cifras porcentuales que se origina de una
muestra aleatoria de cada auditoria ejecutada, pero que poco tiene que ver con
los siguientes criterios: mejoras en la cultura de la organización, estrategias
orientadas a mayor capacitación, fortalecimiento de los liderazgos, rotación del
personal, entorno, y los costos. En el desarrollo de la actividad de auditoria, se
aplican métodos convencionales para la recolección de información mediante
técnicas verbales, documentales, físicas y escritas, pero no se tabulan para de esa
forma con valore reales proponer plan un plan de mejora.
Dimensionar los efectos de la acción plasmada por el sistema de control y
fiscalización municipal, representa debilidades en la gestión para atender a los
entes descentralizados bajo su control: Alcaldía Municipal, Consejo Municipal,
Policía Municipal y otros entes descentralizados, lo que afecta los niveles de
eficiencia, eficacia y calidad en el cumplimiento de sus objetivos en los lapsos
programados.
En este punto las mayores debilidades en cuanto a la etapa de evaluación, se
relacionan con los tiempos de respuestas, la reiterada aplicación de las normas
sin medición de esos resultados y la no estandarización con herramientas
medibles.
El fortalecimiento de la institución pasa por vincular estas demandas con los
procesos para la resolución de los problemas, con un plan de mejora orientado a
contrarrestar las amenazas; y que los planes operativos determinen la
implementación y ejecución de la planificación estratégica, necesaria en calidad
total.
 10

Por otro lado, aunque se cuenta con una estructura que es congruente con los
procesos de la dirección estratégica, con objetivos definidos, misión, visión y
valores, la disponibilidad de cargos en todas las áreas se presenta como una
debilidad, debido a los requisitos de entrada que exige como mínimo estudio de
tercer nivel en comparación con los bajas remuneraciones, por ello es de suma
importancia estar consciente de esta situación y capacitar y combinar algunos
beneficios.
Es imprescindible que los sistema de control internos se adecuen a la
estructuras de la organización. Uvalle (2000), expresó que la nueva gestión
pública como esa corriente moderna del pensamiento administrativo “es un
sistema de opciones, estrategias, recursos y procesos que tienen como propósito
mejorar el rendimiento de las instituciones públicas, con base en la innovación
tecnológica, la cultura organizacional y la utilización de recursos heurísticos”.
(p. 223).
Partiendo de allí, se requiere de un enfoque gerencial innovador que
represente un camino para conformar áreas institucionales emergentes, que
integre procesos medulares y de apoyos con altos niveles calidad, eficacia y
eficiencia, mediante un nuevo modelo de gerencia, para impulsar instrumentos ,
utilizando las bondades de las diferentes teorías gerenciales que cooperan en el
marco de este enfoque teórico, con miras a aprovechar los recursos, revisar y
adecuar el modelo actual que rige en los procesos de control fiscal.

Asimismo; debilidades de control de gestión que presentan la mayoría de los

organismos en cuanto a la organización para atender la participación ciudadana,
trayendo como consecuencia, que la referida participación no se promueva y/o
se suministre de forma oportuna la información requerida, además de afectarse
los principios de eficiencia y eficacia que deben prevalecer en el ejercicio de la
función pública.
 11

En cuanto al recurso humano se relacionan debilidades de control interno en

cuanto a capacitación en materia de contrataciones públicas, evaluación del
personal que forman parte de los procesos, sin vinculación con los posibles
proveedores
En términos generales presenta debilidades por cuanto sus objetivos y
proyectos no reflejan indicadores y fuentes de verificación que permitan
constatar el alcance de los objetivos, metas y resultados previstos, que pueden
ser sometidos a evaluación dentro de los paramentos de calidad
Para que la Contraloría pueda llevar acabo los procedimientos y objetivos
es necesario que estudien a profundidad sus procesos, y es muy importante que
rediseñen los mismos con el propósito de que mejoren en la calidad.
Al respecto, y debido a que en la actualidad las presiones competitivas están
provocando que las organizaciones busquen formas de satisfacer mejor las
necesidades de sus clientes, en este caso los ciudadanos, y el mejor modo de
obtenerlo es mediante el mejoramiento continuo de la calidad que se ha
desarrollado como un pivote para satisfacer estos objetivos; convirtiéndose en
una parte necesaria e integral de la estrategia de negocios de las entidades.
Por todos estos motivos, se hace necesario la elaboración de un Modelo
Gerencial, que permita determinar la estrategia, los objetivos y las
responsabilidades de cada parte del sistema, por lo que se considerará la calidad
como un factor estratégico y fuente de ventaja competitiva que requiere del
esfuerzo colectivo de todas las áreas y miembros de la organización, para
estandarizar tareas e identificarlas con los tributos de la Contraloría
modelando.
Por tanto, se debe cumplir los requisitos orientar a la organización a la
estandarización de sus procedimientos, como resultado de las recomendaciones
 12

plasmadas en los informes de auditorías, con niveles de calidad y medición

resultados reales.
Considerando que las funciones de control y fiscalización tienen como
objetivo apoyar a los Órganos y Entes en el desempeño de sus actividades,
mediante la revisión, análisis y evaluación de sus procesos; con el propósito de
que contribuyan en la corrección de los errores u omisiones detectados,
orientándolas hacia la erradicación de las causas que generaron los hallazgos y
consecuentemente a la minimización de sus efectos.

Para ello se formalizan las recomendaciones que se estimen necesarias para

lograr los objetivos generales del Órgano y a objeto de que sea presentado un
Plan de Mejoras, que permita subsanar cada uno de los hechos referidos, así
como mejorar los métodos y procedimientos administrativos del sistema de
control interno, con miras al aumento de la calidad, efectividad, eficacia y
eficiencia de la gestión municipal.
Por otro lado, es del conocimiento general las limitaciones presupuestarias
para impulsar mejoras, que están igualmente limitadas a las restricciones
presupuestarias por ser un órgano que depende para sus operaciones de los
ingresos y aportes del ejecutivo, esto sin embargo no ha impide aportar un
modelo de calidad total como alternativa.

En este mismo contexto, se encuentran los entes descentralizados de la

Contraloría Los Salías , los cuales se limitan a ejercer sus actividades como
ejecutores del presupuesto que les asignan anualmente, desvirtuando sus
acciones del cumplimiento de los objetivos y metas programadas, razón por la
que justifican su gestión en base al gasto, en lugar de orientar sus esfuerzos
sobre resultados obtenidos en comparación con una planificación estratégica y
 13

operativa efectiva fundamentada en la filosofía de gestión orientada a la de la

calidad total.

En el marco de las observaciones anteriores, se determinaron problemas

frecuentes relacionados con la ejecución física financiera de los presupuestos;
además de no contar con criterios de evaluación , hecho que dificulta evaluar los
avances de los planes, programas, proyectos y sus resultados, adulterando el
cumplimiento a cabalidad, lo cual constituye un alto riesgo en el manejo de los
recursos de la hacienda pública municipal, pudiendo ocasionar desviaciones;
atentando contra los principios de transparencia vitales de cualquier
organización.

En el marco general ,en la contraloría del Municipio Los Salías, se presenta

una problemática relacionada con las técnicas utilizadas por éstas, para la
evaluación del Control Interno que le corresponde ejercer a la Administración
activa de los Órganos sujetos a Control de las mismas, originado por debilidades
en la planificación, evaluación de los riesgos, así como en los métodos utilizados
para la ejecución de una actuación de control fiscal; lo que incide directamente
en gastos elevados originados por el tiempo que dedican los auditores en las
actuaciones fiscales, en virtud de los retardos en cada fase, al no identificar con
exactitud los riesgos de la auditoría, valorar su importancia y saber
administrarlo, atacando específicamente el área afectada.

Teóricamente, para abordar las auditorias, en especial la relacionada con el

examen de la cuenta, con sujeción a las normas legales que regulan el ejercicio
del control posterior externo, se debe cumplir con los siguientes objetivos:
Determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas formulados en el
Plan Operativo Anual, así como su vinculación con el Plan Estratégico.
Constatar la exactitud, sinceridad, legalidad y correcta utilización de los recursos
 14

públicos percibidos y manejados por el Concejo Municipal, en las etapas

administrativas, presupuestarias y financieras y Evaluar la administración,
registro, manejo, uso y custodia de los bienes públicos, así como, su proveeduría
y almacén se ajusten a lo establecido en las disposiciones legales que regulan la
materia, solo responde aspectos normativos y de forma, estos últimos más
relacionados con las condiciones laborales, clima organizacional, relaciones
interpersonales que afectan el desempeño, y que se detectan a simple vista
cuando se aplican los procedimientos.

Asimismo se cuenta con el modelo Sobre Control Interno COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 1992),
como referente donde se establece una definición clara de Control Interno, que
fuera aceptada como un marco común que satisficiera las necesidades de todos
los sectores interesados en la materia, así como aportar una estructura de Control
Interno que facilitara la evaluación de cualquier sistema en cualquier
organización

Es un modelo que existe para proporcionarle seguridad razonable de

conseguir, efectividad y eficiencia de las operaciones, suficiencia y confiabilidad
de la información financiera y cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables, lo cual sería lo más idóneo en una organización, pero que no ha
resultado suficiente en términos de calidad

Se pretende entonces, concebir las auditorias desde un modelo gerencial

basado en Gestión de Calidad Total para 1) Verificar el grado de cumplimiento
de los objetivos de la Contraloría, 2) Verificar el progreso de los órganos
sometidos a control y el propio 3) Énfasis en la calidad total 4) Valores
relacionados con la mejora continua 4) Cultura al cambio y uso de nuevas
 15

herramientas de control de calidad total y 5) Permanente revisión de los

resultados.
En cuanto a esto, la Contraloría del Municipio de Los Salías (CMMLS),
requiere un modelo gerencial basado en Gestión de Calidad Total, ya que se
reportan resultados sin posibilidad de ser evaluados, sino el aporte de
recomendaciones, con seguimientos respetivos pero que perpetúan los errores
vinculados a la falta de capacitación de los funcionarios, de los requisitos
exigidos en los procesos y del mejoramiento continuo organizacional ; y a tales
efectos se evaluará la institución a la luz del modelo EFQM, en sus distintas
versiones hasta el 2020.
Se trata de un modelo que resulta sencillo en su aplicación para el sector
público en los momentos actuales, e implica elevar la eficacia y la eficiencia,
repercutiendo en un servicio de mayor calidad, esperando que los resultados
esperados , impacten en los componentes tangibles e intangibles a corto y
mediano plazo, desde el punto de vista económico, mejore el diseño en cuanto a
los procesos administrativos para elevar el nivel de desempeño, mejorar la
cultura organizacional y reivindicar la calidad en los resultados,
documentándolo desde el punto de vista científico y diagnosticar la situación
con los factores críticos existentes para mejorar los procedimientos, desde el
punto de vista metodológico.
De lo antes expuesto, surge la formulación de interrogantes, las cuales se les
dará respuesta durante el desarrollo de la investigación.

1.2 Interrogantes de la Investigación

- ¿Cuál es la situación actual en cuanto a la aplicación de la gestión de

calidad total en la Contraloría del Municipio Los Salías?
 16

- ¿Cómo incide la Gestiona de Calidad Total en los procesos de control

interno que ejecuta la Contraloría del Municipio Los Salías?
- ¿Cuáles son los enfoques basado en Gestión de la Calidad Total que
permitan mejorar los procesos de control fiscal en la Contraloría Los
Salías?
- ¿Qué aportes brindara la elaboración de un Modelo de Gestión de
Calidad Total para el Municipio Los Salías?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Elaborar un modelo gerencial basado en Gestión de Calidad Total para

la Contraloría del Municipio los Salías.

1.3.2 Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual de la Gestión de la Calidad Total de la

Contraloría del Municipio Los Salías
- Describir de qué manera incide la Gestión de Calidad Total en el proceso
de control interno en la Contraloría del Municipio Los Salías
- Determinar los enfoques basado en Gestión de la Calidad total que
permitan mejorar los procesos de control fiscal en la Contraloría Los
Salías.

- Elaborar un modelo gerencial basado en Gestión de Calidad Total para

la Contraloría Municipio Los Salías.
 17

1.4Justificación

Los equipos gerenciales, partiendo de la filosofía de gestión de la calidad,

deben estar al tanto de las transformaciones continúas que experimenta el
entorno, de manera que apliquen acciones innovadoras para anticiparse a los
grandes cambios que se producen e influencia sobre los procesos gerenciales,
relacionados con los nuevos modelos administrativos, los avances de la
tecnología de la información y las comunicaciones, la globalización y la
competitividad, que durante más de medio siglo han venido adoptando la
mayoría de las organizaciones públicas y privadas alrededor del mundo con
sistemas de calidad estandarizados, propiciando innovaciones documentadas en
aportes teóricos y evidencias empíricas para el logro de los objetivos estratégicos
y el cumplimiento de la Misión y Visión organizacional de las empresas e
instituciones del sector público.
En relación a la gestión de la calidad total y de acuerdo con Suárez (2016)
“Es un enfoque de gestión integral de las organizaciones que se fundamenta en la
correcta integración en la estrategia, la estructura y los procesos de una cultura
organizativa flexible que favorezca la mejora continua, la innovación y el
dinamismo,” ( p.248).
El órgano de control, estratégicamente ha orientado sus esfuerzos a la
obtención de niveles de eficacia y eficiencia, haciendo más susceptible el hecho
de que los compromisos de la dirección, el liderazgo y la planificación
estratégica se enfoque a los ciudadanos, pero se reconoce que las estrategias
gerenciales resultan insuficientes y los menos apropiados, en términos de
resultados y rendimientos.
Dado lo anterior, para que el enfoque de Gestión de Calidad Total,
intervenga en los procesos y alcance los efectos deseados, se necesita la del
 18

conocimiento, implantación, desarrollo y mejora de una serie de factores críticos

que produzcan sinergia de gestión entre ellos, conocerlos es prioritario ya que
mejora el logro de los objetivos y los resultados previamente cuantificados y
calificados en el plan de la institución.
Ahora bien, como marco de referencia para la implantación de un modelo de
Gestión de Calidad Total en la Contraloría del Municipio los Salías para lograr la
excelencia, nos enfocaremos en el modelo Deming Price, European Foundation
for Quality Management EFQM , las diferentes dependencias que la integran se
alinearán de forma más sinérgica a las necesidades y requerimientos de los
procesos medulares y de apoyo, enmarcado en las líneas generales del plan
estratégico de este órgano de control fiscal, vinculado con los objetivos
estratégicos, organización, cultura , liderazgo establecidos por la Contraloría
General de República, resultando un mayor énfasis en el logro de la mejora
continua, el aprendizaje, la innovación y el despliegue de los procesos clave en
la productividad para fortalecer el desempeño institucional, de forma que esta
propuesta gerencial promueva y garantice la máxima eficacia, eficiencia y
transparencia en el marco de las acciones y actuaciones que aplica en el ejercicio
de las competencias y funciones.
Es por ello, que es necesario de avanzar con un modelo de Gestión de
Calidad con énfasis en mejorar la Gestión Pública en la Contraloría de Los
Salías, de manera que el vínculo de ambas pueda evaluarse de manera sistémica
una amplia variedad de aspectos relacionados con la gestión y los resultados:
El primero, relativo a la teoría y la praxis, el nivel de orientación y el
desarrollo de capacidades las capacidades del personal en control fiscal, a los
fines de que puedan ejercer una mejor evaluación de la gestión, mediante
mecanismos, modelos o instrumentos que agilicen la obtención de resultados
con criterios de excelencia, generados por las unidades ejecutoras, enmarcados
 19

en los programas de crecimiento, proyectos o actividades ligadas al trabajo en

equipo y las innovaciones administrativas, que generar resultados, tales como
Control Posterior, Administración y Servicios, Presupuesto y Talento Humano.
El segundo, para conocer y aplicar las buenas prácticas de gestión de las
instituciones sometida al control fiscal constituyendo un mecanismo que ejercen
los ciudadanos a través de la contraloría social, midiendo así, el comportamiento
de la gestión pública de los gobiernos, evaluando la responsabilidad social, a
través de la capacidad de liderazgo que tienen para satisfacer las necesidades del
colectivo, es decir, en la rendición de resultados y el manejo con transparencia
de los fondos, son de suma importancia para los habitantes de una región, en
espetos evaluativos de las áreas Oficina de Atención al Ciudadano.
La presente investigación beneficiaría al órgano de control municipal,
elevando y optimizando los niveles de eficacia en las funciones del órgano,
competencias, acciones y actividades que se impulsan, con miras de superar los
obstáculos , barreras y factores críticos que derivan de sus funciones y así poder
atender todas las solicitudes en el marco del ejercicio del examen posterior de
cada gestión que la entidad ha ejecutado durante un periodo determinado,
orientado a alcanzar máxima eficiencia y eficacia en las actuaciones, en
coordinación de la gestión por procesos y los hechos.
El reconocimiento de esta institución, en cuanto a la constancia y logros de
los objetivos en materia fiscal, mejorando su sistema de Gestión de Calidad
que den respuestas oportunas la sitúa en un sitial de honor, en materia de control
fiscal en el Municipio Los Salías.
Con este trabajo de seminario de modelos administrativos, se podrá disponer
de un modelo de Gestión de Calidad, que identifique, diagnostique y evalué el
paso a paso de las acciones de la Contraloría Municipal del Municipio Los
 20

Salías, estado Bolivariano de Miranda, con el fin de determinar su

correspondencia con la excelencia.
En otras palabras, elaborar un modelo gerencial que permitirá analizar los
criterios para alcanzar el éxito, que convertido en acciones contribuirán a
incrementar los niveles de excelencia que permitirá satisfacer las demandas de
los ciudadanos del Municipio Los Salías, quienes reclaman transparencia en la
gestión pública.
Igualmente, la institución podrá disponer de información relevante y factible
con calidad, con el objetivo fundamental de mejorar el compendio de auditorías,
entre ellas Examen de la Cuenta, Auditoria de Gestión, Auditorias de
Cumplimientos, Fiscalizaciones y otras que identifiquen diagnostiquen y evalué
la gestión pública de los otros entes sometidos al control de la Contraloría
Municipal del Municipio Los Salías (CMMLS), Estado Bolivariano de Miranda,
con el fin de determinar su correspondencia con el Plan Nacional y el Estratégico
y que sea un punto de referencia para la elaboración de la propuesta definitiva.
Por otra parte, para la Universidad Santa María, representaría un valor
académico, intelectual teórico innovador, debido que servirá de aporte al
conocimiento a futuros investigadores interesados en este tema, así como
también, a quienes desean profundizar en el desarrollo de modelos de gestión de
calidad adaptables en la gestión estadal, que enmarcada en los grandes cambios
que este tipo de institución requiere, tendrá efectos en los resultados económicos
y financieros, del hecho de haber logrado algún tipo de premio o reconocimiento
a la excelencia aunar esfuerzos a fin de mejorar la productividad de los servicios
que presta a las comunidades, generando resultados transparentes a través de la
rendición de cuentas, racionalizando los recursos del erario público, en base a los
criterios de calidad, eficiencia y eficacia, principios rectores del control fiscal
nacional contemplado en la carta magna y leyes especiales.
 21

Finalmente, permitirá al investigador generar una propuesta innovadora,

emergente, flexible y adaptada a las nuevas exigencias normativas, gerenciales y
administrativas que contribuirá con el mejoramiento de la calidad de servicios
que ofrece el órgano de control.

1.5 Sistema de Variables

1.5.1 Definición Conceptual

Las variables son características observables de algo y, a la vez, son

susceptibles al cambio, y la expresión del significado es la que el investigador le
atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo. Ramírez
(1999) plantea que una variable es: “la representación característica que puede
variar entre individuos y presentan diferentes valores (p.25).
Por otro lado Balestrini (2001), define una variable como”…un aspecto o
dimensión de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que
adquiere distintos valores y por tanto varia (p.113). Por otro lado, Tamayo y
Tamayo (1993), la refiere como:

Es la relación causa efecto que se da entre uno o más fenómenos

estudiados. El factor que asume esta condición debe ser determinada
mediante observaciones y están en condiciones de medirse para
enunciar, que de una entidad de observación a otra el factor varía y
por tanto cumple con su característica. (p.109).

Según la Universidad Santa María (USM) (2001), “Las variables

representan a los elementos, factores o términos que puedan asumir
diferentes valores que son examinados o que reflejan distintas manifestaciones
según sea el contexto en el que se presenta.” (p. 36). Las variables representan la
organización en los elementos del estudio.
 22

Para Arias (2006) “La variable es una característica, cualidad o medida que
puede sufrir cambios y que es objeto de análisis, medición o control en una
investigación” (p.57).
Según los criterios de Hernández, Fernández y Batista (2006) define variable
como “…una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de
medición u observación” (p.123).
Tomando en cuenta las definiciones de los autores antes citados, se puede
inducir que el sistema de variables es un elemento necesario de esquematizar en
toda investigación, para que el estudioso del tema tenga una visión clara sobre la
producción del contenido teórico y referencial.
En el punto anterior las expresiones coinciden en afirmar que las
variables son los elementos característicos que están presentes dentro de
una situación objeto de investigación.
De acuerdo con estos planteamientos, el sistema de variables representa los
valores que pueden tomar los elementos examinados en una investigación.
Esto según la USM (2001), señala: “La definición conceptual de la variable
es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido
debe entenderse durante todo el trabajo.” (p. 36).
Es decir, según la conceptualización anterior, las variables son elementos que
permiten examinar y reflejan el contexto de la investigación y los aspectos que
condicionan la presentación de una propuesta de excelencia con la aliada total
como referente.
De estos planteamientos, se deduce que en toda investigación las variables
revisten de importancia y significado, tanto los problemas y el estudio exigen
una clara identificación de las variables involucradas, para de esta manera poder
desarrollarlas sobre todo en el tema que se investiga.
 23

Cuadro 1
Identificación y Definición de las Variables

OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Diagnosticar la situación Situación actual de la Énfasis en los elementos de la

actual de la Gestión de gestión de la calidad total Gestión que afectan la actualmente la
la Calidad en Contraloría en el Municipio Los prestación de servicio.
del Municipio Los Salías. Salías.
Describir de qué manera Incidencia de la Gestión Métodos vinculados a las operaciones
incide la Gestión de de Calidad Total en que garantizan y desarrollan los
Calidad Total en el proceso de control interno aspectos normativos y
proceso de control interno que se ejecuta en la procedimentales que regulan el
en la Contraloría del Contraloría los Salías. proceso de control interno.
Municipio Los Salías.
Determinar los enfoques Enfoques que intervienen Metodología que permitan demostrar
basado en Gestión de la para un modelo gerencial con las técnicas y herramientas
Calidad total que permitan basado en la Gestión de adecuadas la evaluación de los
mejorar los procesos de Calidad Total en la resultados y plan de mejora.
control fiscal en la Contraloría del Municipio
Contraloría Los Salías. los Salías.
Elaborar un Modelo Modelo Gerencial basado Conformación de la estructura del
Gerencial basado en a la Gestión de la Calidad modelo.
Gestión de Calidad Total Total para la Contraloría
para la Contraloría del Municipio los Salías.
Municipio los Salías.

Fuente: Elaborado por el Autor. (2020)

1.5.2 Definición Operacional

La operacionalización de variables consiste en que para medir una variable, se

deben especificar las actividades y operaciones que deben realizarse en la
investigación, y según la Universidad Santa María (2001):
La definición operacional de la variable representa, el desglosamiento de la
misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación
para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de
dimensiones, indicadores y de ser necesario sub-indicadores. (pp. 36).
 24

La definición operacional expresa el desglose del estudio a su estado natural,

es decir, es la forma como la investigadora estructura el cuerpo del proceso de
investigación basada en las dimensiones, indicadores y referentes de desarrollo
indagativo.
Por su parte Hernández, Fernández y Baptista (2006), la definen como “...el
conjunto de procedimientos que describen las actividades que un observador
debe realizar para recibir las impresiones sensoriales…” (p. 99). La definición
operacional consiste en la guía que describe la variable y contiene las
dimensiones e indicadores.
Según la USM (2001), “Las dimensiones representan el área o las áreas del
conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los
indicadores.” (p. 37). “Los indicadores son los aspectos que se sustraen de la
dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis de la investigación...”
(ob.cit.p.37).
Las dimensiones representan el área o las áreas del conocimiento que integran
las variables y de la cual se desprenden los indicadores, los cuales son aspectos
que se sustraen de la dimensión y van a ser los objetos de análisis en la
investigación.
 25

Cuadro 2
Operacionalización de las Variables
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ITEMS

Ambiente 1

Situación actual de la gestión de Participación 2

Organizacional
la calidad en la Contraloría del
municipio Los Salías. Autonomía 3

Innovación. 4

Modelo 5
Incidencia de la Gestión de Estratégica
Calidad Total en el proceso de Plan Operativo 6
control interno que se ejecuta en
la Contraloría Los Salías. Talleres 7

Filosofía de Calidad 8
Enfoques que intervienen para
un modelo gerencial basado en Evaluación 9
la Gestión de Calidad Total en la Gerencial Resultados
Contraloría del Municipio Los
Salías. Mejoras 10

Objetivos del Modelo

Modelo Gerencial basado a la

Estructura
Gestión de la Calidad Total para
Gerencial Factibilidad
la Contraloría del Municipio Los
Operatividad
Salías.
Tecnología

Fuente: Elaborado por el autor (2020), según el Manual de la USM.

 26

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigación

En la presente investigación, existe una variedad de trabajos similares en

cuanto a los sistemas de gestión de calidad total, como una estrategia para
mejorar la productividad en las organizaciones; así como también aportes
relacionados con la excelencia. Estos estudios permiten tener una visión clara de
la temática que se indaga, presentar un modelo gestión basado la calidad para la
de igual forma se convierten en referencia en aspectos que guardan una estrecha
relación con el presente estudio. Igualmente, se citan algunas investigaciones
previas internacionales y nacionales relacionadas de manera directa e indirecta
con este trabajo.
En este contexto, Errantes (2015) efectúo una investigación orientada a
desarrollar un modelo de calidad total a las PYMES de automatización industrial
en Venezuela, tesis de grado presentada a nivel de maestría. El estudio consistió
en la situación del sector de las PYMES de automatización industrial en el marco
del mercado venezolano y en función a los conceptos de calidad y calidad total
con visión estratégica. El tipo de investigación es descriptiva y proyectiva, con
un diseño combinado de trabajo de campo y documental, con una muestra de 25
 27

empresas del sector en el Distrito Capital y Estado Miranda, en base a un

muestreo intencional.
Dentro de las conclusiones, se determino la necesidad de implementar
modelos de gestión que sirvan de pilar para que este tipo de empresas asuman la
gestión de calidad total, lo que implica la planificación, el diseño, el desarrollo
de productos y servicios, mejora continua de procesos y capacitación constante.
En tal sentido, el investigador recomendó aplicar el modelo ya que representa
una oportunidad de estas organizaciones de crecer y avanzar en pro del aumento
de las ventajas competitivas.
En efecto, esta investigación tiene pertinencia con la que se está realizando,
por cuanto se fundamenta en aplicar el modelo ya que representa mejoras el
trabajo en equipo, en los procesos y la gestión de calidad del talento humano con
visión estratégica.
Según el trabajo de tesis de grado Jiménez (2008) Efectuó un estudio titulado;
Calidad Total como estrategia Gerencial para el mejoramiento de la
productividad en la administración de granjas de pollos de engorde del estado
Lara. Este trabajo presenta como objetivo, demostrar la relación entre la calidad
total y los resultados de productividad en las granjas de pollos de engorde
ubicados en el Estado Lara, bajo la óptica de Deming. Es una investigación de
campo, explicativa y descriptiva, de índole cuantitativa y cualitativa, con el uso e
encuestas a los productores.
Según su análisis, arrojo que se hace necesario la elaboración e planes que
permitan optimizar e innovar, con arraigo a la capacitación, adestramiento y
mejoramiento continuo y usar los manuales de procedimientos con el fin de
mejorarlos, sin dejar de recomendar la aplicación de modelos de mejoramiento
continuo.
 28

Asimismo, como documentación internacional la tesis doctoral de Suarez

(2017). Análisis estructural del modelo EFQM de excelencia: el papel mediador
de la gestión de procesos y la planificación estratégica”, presentado en la
Universidad de Sevilla, España. Realiza un análisis de la gestión organizacional
y la influencia directa que tienen los procesos y la gestión sobre los resultados,
ya que están influidos por tal manera que se ejecutan y se desarrollan los
productos y servicios sean estos públicos y privados.
Así mismo, indica la autora, el papel que desempeñan los trabajadores y la
directiva en los planes establecidos por la dirección, cuyo resultado es producto
de las políticas y estrategias así como de factores técnicos, factores que se
desprenden de la propia organización y pueden ser analizados con los criterios
del modelo EFQM.
Concluye que es imprescindible contar con información actualizada de lo que
sucede fuera de la organización, y también, de los indicadores internos sobre los
resultados de la actividad interna. En este punto es crucial crear una sistemática
para el seguimiento y revisión de la estrategia y los objetivos que permita
anticipar rápidamente los posibles cambios. En este sentido, es necesario
transformar la planificación estratégica en un elemento cotidiano de la gestión
implica desarrollar una dinámica de comunicación eficiente.
Las investigaciones anteriormente citadas, fundamentan sus estudios en el
diseño, aplicación, análisis y evaluación de la gestión de la calidad total como
mecanismos para implantar , transformar e innovar métodos de producción y el
trabajo que deben materializarse en la ejecución de actuaciones fiscales
enmarcadas en los principios de transparencia, eficacia, eficiencia, economía,
calidad y efectividad, garantizando de esta manera la optimización de los
recursos y que satisfagan de forma racional a la población, es así, que los
modelos de calidad de gestión son esas herramientas innovadoras que
 29

coadyuvan a instituciones en sus procesos de toma de decisiones camino a la

calidad total.

2.2 Contraloría Municipal del Municipio Los Salías (CMMLS)

Desde sus inicios, el ente de control fiscal viene fortaleciendo sus planes
operativos, Misión y visión institucional con acciones de atención en primer
lugar al ciudadano con especial relevancia a la portación el patrimonio
Municipal y al ejercicio de control fiscal en términos de excelencia partiendo de
los principios que emerge de la carta Magna de nuestro país y perfeccionada a
través de:

2.2.1 Misión:

La misión de la Contraloría Municipal del Municipio Los Salías, expresa en

esencia su razón de ser, sus retos y aspiraciones, considera los principios que
caracterizan a la institución al ejercer las funciones que le han sido legalmente
atribuidas, con el objeto de alcanzar la máxima eficacia y eficiencia en sus
actuaciones. En este contexto, la misión consensuada entre sus integrantes, es la
siguiente:
Es el órgano del Poder Público Municipal, encargado de ejercer el control
posterior de los ingresos y gastos de la entidad, apoyado en las normas vigentes
y principios del Sistema Nacional de Control Fiscal, con el propósito de vigilar y
promover de la manera más efectiva la transparencia y correcto uso del
patrimonio público; en aras de beneficiar a la comunidad saliense.

2.2.2 Visión
 30

La visión de la Contraloría representa su futuro y contiene como principal

característica los valores en que sustenta su gestión para ser una organización
identificada por su excelencia y calidad de trabajo, quedando definida a
continuación:
Ser el organismo de vanguardia del Poder Público Municipal, caracterizado
por su moral, ética y profesionalismo, constituido por un equipo proactivo y
multidisciplinario que coadyuva a la efectividad de la gestión de los órganos y
entes sujetos a su control y al fortalecimiento del Sistema Nacional de Control
Fiscal; logrando salvaguardar el Patrimonio Público e incentivando la
participación ciudadana

2.2.3 Principios y Valores:

Los principios y valores que se enuncian a continuación son la esencia moral

del órgano y representan las convicciones de su personal:

Principios:

Ética, en el actuar de la Contraloría, basado en la virtud, el deber y la

probidad.
Moral, al seguir las reglas y normas que rigen el correcto ejercicio del
control fiscal.
Transparencia, en las actuaciones que ejecuta el órgano, caracterizadas por
ser diáfanas y claras en sus resultados.
Efectividad, para lograr los objetivos planteados por la Contraloría en el
menor tiempo posible, y con el mínimo de recursos disponibles.
 31

Excelencia: En la gestión de los procesos que promueva una mayor

flexibilidad de pensamiento y mejore el futuro sobre los sistemas de gestión, el
vínculo entre la dirección y los trabajadores.
Legalidad, en el cumplimiento de sus atribuciones, sometiéndose
solamente a la voluntad de la ley para garantizar la seguridad jurídica de los
particulares, órganos y entes sujetos a su control.
Apoliticismo, al realizar sus funciones sin ningún apego o tendencia a
alguna política existente.
Confidencialidad, en la información que maneja siendo accesible
únicamente para aquellos autorizados por ley.
Oportunidad, en el ejercicio del control fiscal, para que sus resultados se
presenten en la ocasión propicia.
Profesionalismo, al ejecutar sus competencias con conocimiento,
formación y preparación técnica.
Objetividad, al ser imparcial y ecuánime en su actuar, fundamentando sus
decisiones en hechos verificables.

Valores:

Honestidad, al obrar con rectitud y honradez, excluyendo todo provecho o

ventaja ilícita personal, directa o indirecta.
Responsabilidad, al desempeñar sus funciones con disposición y
diligencia, valorando la importancia y consecuencias de sus actos.
Cooperación, en el trabajo que debe efectuar el organismo; dirigido hacia
un objetivo compartido: “La excelencia de la Institución”.
Disciplina, al observar y cumplir estrictamente el orden legal establecido
interna y externamente.
 32

Compromiso, con la misión y visión de la organización, teniendo la

voluntad de hacer un esfuerzo considerable en beneficio de ésta.
Búsqueda de la verdad, fin último que debe perseguir cada funcionario al
ejecutar las tareas que le han sido encomendadas.
Trabajo en equipo, al armonizar y realizar de manera conjunta las labores
que les competen, asegurando un eficaz y efectivo cumplimiento de los objetivos
del órgano.
Lealtad, al asumir con fidelidad, constancia, respeto y solidaridad las
funciones que le han sido encomendadas.
Sentido de pertenencia, arraigo y vínculo de los funcionarios hacia la
Contraloría Municipal, al asumirlo como parte de sí mismo.
Credibilidad, al generar confianza y seguridad entre los funcionarios y
particulares con quienes se relaciona en el ejercicio de sus labores, basado en su
grado de conocimiento e integridad.

2.2.4 Políticas de la Contraloría:

 Ejercer sus funciones de conformidad con lo previsto en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y demás
normas legales y sublegales.
 Revisar permanentemente y adecuar sus procesos a los lineamientos
y directrices que establezca el Máximo Órgano de Control Fiscal
Nacional, para mantener un eficaz Control Interno.
 Desarrollar una gestión eficiente para alcanzar los objetivos trazados
por la Institución, y de esta manera obtener altos niveles de
efectividad y calidad en la lucha contra la corrupción y la salvaguarda
del patrimonio municipal.
 33

 Inculcar en sus funcionarios los valores y principios del órgano; así

como difundir entre éstos su misión y visión, con el objeto de
comprometerlos con la labor que realiza la Contraloría.
 Incentivar a sus empleados mediante políticas que procuren su
desarrollo y bienestar personal, profesional y académico, para
contribuir con la excelencia del servicio que presta el organismo.
 Apoyar y orientar a los órganos y entes sujetos a su control, dentro
del ámbito de sus competencias, para que realicen una correcta y
transparente administración de los recursos públicos.
 Fomentar en la comunidad saliense el ejercicio del control social,
como medio de participación ciudadana.
 Contribuir con el fortalecimiento del Sistema Nacional de Control
Fiscal en el Municipio Los Salías. POA.

La excelencia, es vista en la Contraloría como un momento que responde

a los requerimientos de la aplicación de las Normas Generales de Auditoria de
Estado, Potestad de Investigación y el procedimiento de Determinaciones
Responsabilidades Administrativas en el perfeccionamiento de las técnicas de
control de fiscal, o saber encontrar un camino concreto y práctico compatible con
la marcha habitual de su organización.
Sin embargo; es necesario que estas áreas medulares, deben sustentarse en
un proyecto y accesible orientado en base a: orientación a los resultados,
orientación al cliente, liderazgo, gestión de los procesos, desarrollo e implicación
de las personas, aprendizaje y mejora continua, desarrollo de alianzas,
Responsabilidad social para lograr un acercamiento al modelo ideal de
excelencia.
 34

Los modelos de excelencia para Calvo Mora (2014)

- Disponer de una estructura básica para diseñar, implantar y mejorar un

sistema de gestión integral.
- Evaluar dónde se encuentra en el camino hacia la excelencia,
identificando sus fortalezas y carencias como punto de partida para el
establecimiento de planes de fortalecimiento y mejora.
- Disponer de un marco de trabajo y lenguaje común que favorece la
comunicación eficaz dentro de la estructura.
- Integrar la planificación estratégica y la orientación a los grupos de
interés de manera sistemática en la gestión de la organización. (p.57).

La organización deberá actuar sobre las áreas en las que se detecten

deficiencias, con el fin de perfeccionarlas y caminar así hacia la excelencia, para
ello se requiere organizar y gestionar los recursos que comprometan lograr los
objetivos La excelencia empresarial no se improvisa, sino que se organiza a
través de un modelo contrastado y reconocido.

Figura N 1 Conceptualización de la calidad

CMMS

Fuente:ttp://cv.uoc.edu/UOC/.
 35

2.2.5 Procesos Medulares de la CMMLS

En consonancia con la Misión y Visión Estratégica, es vital el fortalecimiento

de los procesos vinculados al área de control de la siguiente manera:

2.2.5.1 Requerimientos

- Aplicación consistente de metodologías, técnicas y prácticas de control,

adecuadas a la naturaleza, fines y objetiva de la Organización, pero
necesariamente vinculadas evaluación de los resultados.
- Condiciones del ambiente organización que impliquen nuevas aptitudes y
actitudes del funcionario.

2.2.5.1 Condiciones del Ambiente Organizacional

 El organismo considera a directivos sus empleados y obreros como

factores fundamentales para alcanzar las metas y objetivos trazados; en
consecuencia, le corresponde implantar estrategias orientadas a desarrollar
en sus liderazgos, un alto grado de conocimientos según sus capacidades
y habilidades, y proporcionar los mecanismos de mejoras en función de
los resultados hacia la excelencia y ambientes necesarios que propicien la
motivación y productividad en la institución y atención a los clientes.
 Liderazgo; que asegure la direccionalidad y promueva la coordinación.
- Conocimiento y comprensión de la naturaleza y consecuencias de la
excelencia; como garantía de resultados positivos en su ejercicio.
- Cultura de calidad total; aptitud y actitud de los funcionarios en su
condición de servidores públicos.
 36

- Cohesión de esfuerzos de los niveles operativos y de apoyo; para

consolidar una plataforma estratégica de acción basada en calidad
- Preparación técnica; como garantía de éxito sin las operaciones
- Apertura al cambio; para adaptarse a las novedosas tendencias de la
gestión de la calidad total.

2.2.5.3 Capital Humano

Aptitudes y Actitudes

- Dominio conceptual de los aspectos legales, normativos, reglamentarios,

conceptuales y metodológicos que sirven de contexto a la evaluación
- Comprensión de los principios y atributos funcionales que deben
caracterizar de la organización.
- Dominio del contexto normativo, organizativo, funcional y operativo del
organismo o entidad donde se encuentra la Unidad de Auditoría Interna
sujeta a evaluación, como criterio de gestión
- Apertura al cambio.
- Visión sistémica, que le permita analizar la información dentro de la
evaluación, bajo la matriz insumo-proceso-producto, atendiendo a los
objetivos y metas institucionales , las necesidades de los usuarios y el
efecto e impacto hacia el entorno.
De la revisión documental y el contenidos de los expedientes, relacionados
con el capital humanos y las operaciones de control, que ejerce el órganos se
puede destacar los siguientes factores claves de éxitos que permitirán
pronosticar a futuro los ajustes en mejoras para calidad y la fluidez de las
comunicaciones, en los siguientes aspectos:
 37

2.2.5.4 Legalidad de sus Procesos

 La CMMS debe someter sus actuaciones a la ley, con la finalidad de

garantizar la seguridad jurídica de los órganos y entes sujetos a su
control, ofreciendo a la colectiva confianza y certeza al ejercer su labor
fiscalizadora. Además, está obligada a establecer un efectivo Sistema
de Control Interno que permita cumplir cabalmente con las
atribuciones que le han sido encomendadas.
 El organismo considera a directivos sus empleados y obreros como
factores fundamentales para alcanzar las metas y objetivos trazados; en
consecuencia, le corresponde implantar políticas orientadas a
desarrollar en sus liderazgos, un alto grado de conocimientos según sus
capacidades y habilidades, y proporcionar los mecanismos y ambientes
necesarios que propicien la motivación y productividad en la
institución y atención a los clientes.

2.2.5.5 Responsabilidad Social:

La CMMLS estima que su labor contralora tiene como fin último

coadyuvar con el bienestar de la sociedad, a través de política y
estrategias, que no descartar alianzas estratégicas, para difundir entre
sus integrantes la importancia del control social como instrumento para
garantizar que la inversión pública se realice de manera transparente y
eficiente para beneficiar los intereses colectivos.
 38

2.3 Bases Legales

2.3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

El sustento legal que sirve de bases para diseñar una propuesta de gestión de
gestión enfocada en la excelencia para la Contraloría del Municipio Los Salías,
basado en un modelo de calidad, parten de la disposición contenida en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), la cual
contempla elementos que son considerados relevantes para abordar la temática.
Artículo 141. La Administración Publica estará al servicio de los ciudadanos y
ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación,
celeridad eficacia eficiencia, transparencia, rendición de cuenta y
responsabilidad en el ejercicio de sus funciones.
Este artículo enumera una serie de conceptos, vinculados con los principios
de la administración pública y contiene cada uno de ellos elementos de calidad.
Artículo 176. Corresponde a la Contraloría Municipal el control, vigilancia y
fiscalización de los ingresos, gastos y bienes municipales, así como las
operaciones relativas a los mismos, sin menoscabo del alcance de las
atribuciones de la Contraloría General de la República, y será dirigida por el
Contralor o Contralora Municipal, designado o designada por el Concejo
mediante concurso público que garantice la idoneidad y capacidad de quien sea
designado o designada para el cargo, de acuerdo con las condiciones establecidas
por la ley.
Por lo tanto, las Contralorías Municipales, tienen rango constitucional como
un órgano del poder público municipal, que tiene la inmensa responsabilidad y
funciones de valorar los resultados del poder ejecutivo local, es decir, realizar las
actuaciones fiscales sobre la ejecución de los ingresos, gastos y patrimonio que
la alcaldía realizó para materializar las políticas públicas en el marco de los fines
 39

que persigue el estado, durante un periodo determinado, en fin medir

rendimiento y resultado en el uso del patrimonio municipal.

2.3.2 Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y el Sistema

Nacional de Control Fiscal.

Artículo 46. La Contraloría General de la República y los demás órganos de

control fiscal externo, en el ámbito de sus competencias, podrán realizar
auditorías, inspecciones, fiscalizaciones, exámenes, estudios, análisis e
investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza en los entes u organismos
sujetos a su control, para verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y corrección
de sus operaciones, así como para evaluar el cumplimiento y los resultados de las
políticas y de las acciones administrativas, la eficacia, eficiencia, economía,
calidad e impacto de su gestión.

2.3.3 Ley Orgánica del Poder Público Municipal

En el marco del funcionamiento de los niveles territoriales de gobierno y

las ramas del poder público, este instrumento jurídico señala cómo será la
actuación de los diferentes órganos que coexiste en las entidades municipios; y
de acuerdo al artículo 101, se establece que “la Contraloría Municipal gozará de
autonomía orgánica, funcional y administrativa, dentro de los términos que
establezcan esta Ley y la ordenanza respectiva”.
Además de otras normativas:
- Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos.
- Ley Orgánica de la Administración Pública.
- Ley Orgánica del Poder Público Municipal.
- Ley del Estatuto de la Función Pública.
 40

- Ley Contra la Corrupción.

- Ley de Simplificación de Trámites Administrativos.
- Código Orgánico Procesal Penal.
- Código Civil.
- Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal.
- Ordenanza sobre Contraloría Municipal del Municipio Los Salías.
- Reglamento Interno de la Contraloría Municipal del Municipio Los Salías
del Estado Bolivariano de Miranda.
- Resolución Organizativa Nº 2 sobre el Funcionamiento de la Dirección de
Determinación de Responsabilidades de la Contraloría Municipal del
Municipio Los Salías del Estado Bolivariano de Miranda.
- Manual de Normas y Procedimientos en Materia de Potestad
Investigación.
- Manual general de Control Interno
- Normas Generales de Auditoria de Estado.
- Lineamientos para el Ejercicio de la Potestad Investigación, la
Desestimación de Resultados de las Actuaciones de Control y la
Imposición de las Multas Previstas en la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, de la
Contraloría Municipal del Municipio Los Salías del Estado Bolivariano de
Miranda.

En ese sentido, la presente investigación tiene articulación directa con esta

normativa, por cuando se estará proponiendo un modelo de gestión de calidad
que busca incrementar los niveles de eficacia, eficiencia y productividad de la
 41

institución de control fiscal local, en base a evoluciones constates medible y con

planes de mejoras.

Figura 2
GESTIÓN TÉCNICA- ADMINISTRATIVA DE LA CONTRALORÍA DEL
MUNICIPIO LOS SALÍAS

Elaborado por el autor…

 42

Figura 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LA CONTRALORÍA DEL MUNICIPIO LOS
SALÍAS

Fuente: Lineamientos para la conformación de las Estructuras Organizativas

2.4 Control Fiscal

2.4.1 Control

El control se ocupa de evaluar y corregir el desempeño de las actividades

realizadas por los subordinados, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y
planes de la organización, con la finalidad de medir el desempeño en relación
con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones y, al poner en
movimiento las acciones para corregirlos; al respecto. En consideración a lo
 43

planteado nos dice Gómez (2007) “Está Ligado al objeto de la planeación, y una
acción no planeada no puede controlase, debido a que el control requiere
mantener vinculadas todas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes iniciales” (p.70).
Para tales efectos mide el desempeño actual y consiste en medir el
desempeño real; la comparar de desempeño verdadero contra un estándar; y
tomar una acción correctiva para corregir desviaciones o estándares inadecuados
El control fiscal de la Administración Pública Venezolana, se realiza a través
de la Contraloría General de la República, de la Contraloría de los Estados, de
los Distritos, de los Distritos metropolitanos y de los Unidades de Auditoría
Interna y la Superintendencia Nacional de Auditoría Interna, es importante
considerar que no podemos concebir un estado moderno y democrático sin
órganos de control fiscal que garanticen la idoneidad del control interno, no sólo
con autonomía orgánica y funcional sino desvinculados de las influencias
político partidistas que han mancillado a casi todos los países del mundo.
Para mayor referencia en cuanto al sistema, nos dice el autor Otero
(2012), “El Sistema Nacional de Control Fiscal pretende implementar
mecanismos de seguimiento y control a la ejecución de la planificación en el
gasto público y a las ejecuciones presupuestarias, simultáneamente a la actividad
del administrador, siguiendo rutas paralelas que permitan alcanzar la idoneidad
del Control Interno y la auditoría de gestión. (p. 36).
De la cita mencionada anteriormente, se desprende que el Sistema Nacional
de Control Fiscal establecido en la carta magna y desarrollado por la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, influye de manera fiscalizadora en la recepción y ejecución de los
recursos financieros y presupuestarios asignados por la administración pública,
apegados a las normativas que rigen las transacciones realizadas por ellos en pro
 44

de una sana medida de control interno; no obstante, para garantizar la idoneidad

de este control.
La labor de control fiscal es el conjunto de actividades realizadas por
instituciones competentes para lograr mediante sistemas y procedimientos
diversos, la regularidad y corrección de la administración del patrimonio público.
En este contexto, Otero (2012), afirma: El control fiscal es el encargado de
vigilar la gestión de la Administración y de los particulares o entidades que
manejan fondos o bienes de la Nación, se hará en forma posterior y selectiva
conforme a los procedimientos, sistemas y principios que se establezcan en la
ley. (p. 113)

2.4.2 Modelo Coso

En consideración a Bravo, F. (2008) C.O.S.O. “es un Comité de

Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, como modelo sobre
Control Interno en las empresas publicado en 1992 que redactó un informe con
la finalidad de orientar a las organizaciones y gobiernos sobre control interno,
gestión del riesgo, fraudes, ética empresarial, entre otras”. (p.63).
Es decir, que es un documentó que especifica un modelo común de control
interno tanto para las empresas privadas, como para el sector público, mediante
el cual, pueden implantar, gestionar y evaluar sus sistemas de control interno,
para asegurar que los mismos se mantengan funcionales, eficaces y eficientes.
Como parte fundamental del sistema de control fiscal venezolano, las
contralorías funcionan a través de los sistemas instaurados de control interno y
externo, ya que al igual que controlan a otros entes, son sometidas a este a
través de las auditorias internas.
 45

La revisión y evaluación de los procedimientos de control se implementan

con los lineamientos establecidos en el Informe COSO, el cual expone que este
control es un proceso ejecutado por la Junta Directiva de una entidad, para
proporcionarle seguridad razonable de conseguir, efectividad y eficiencia de las
operaciones, suficiencia y confiabilidad de la información financiera y
cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, lo cual sería lo más idóneo
en una organización.
En este sentido, González (2009), al relacionar el Control Interno con el
modelo COSO, expone:
El Informe COSO ha pretendido, que cuando se plantee cualquier discusión o
problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas como a nivel
de auditoría interna o externa, o a los niveles académicos y legislativos, los
interlocutores tengan una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora
resultaba complejo, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos
divergentes que ha existido sobre el control interno. Además, por la amplitud de
los conceptos empleados y por la superación de las viejas definiciones
restrictivas y mecanicistas, esta nueva definición integradora se ha convertido en
una herramienta eficaz para satisfacer la necesidad de un buen gobierno
corporativo de las empresas. (p. 197).
Como podemos observar de la cita mencionada, los lineamientos establecidos
en el Informe COSO, sirven como instrumento de gestión para ayudar a las
organizaciones en el cumplimiento de sus objetivos, misión, visión y coadyuvar
con parámetros necesarios para la implementación, mantenimiento y supervisión
del sistema de control interno, desde el más alto nivel de la estructura
organizativa, extendiéndose hasta los demás departamentos que lo conforman.
De allí, que el propósito de redactar el Informe COSO fue establecer una
definición clara de Control Interno, que fuera aceptada como un marco común
 46

que satisficiera las necesidades de todos los sectores interesados en la materia,

así como aportar una estructura de Control Interno que facilitara la evaluación de
cualquier sistema en cualquier organización, por tanto, una de las novedades de
los sistemas de Control Interno basados en COSO, es referida a que la dirección
sea la primera encargada de la auto evaluación del sistema, papel que hasta hace
unos años le correspondía exclusivamente a los auditores internos e
independientes.

2.4.3 Control Interno

Es una de las funciones principales de la contraloría, confirma su existencia,

diseñado para evaluar el sistema de entrada y salida de la organización, que está
diseñado para asegurar el cumplimiento de las normas y la preservación del
patrimonio, ofreciendo seguridad.

2.4.4 Componentes de control interno según C.O.S.O.

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí, los

cuales se derivan del estilo de dirección del negocio y están integrados en el
proceso de gestión, los cuales son los siguientes:

1. Entorno de control: El núcleo de un negocio es su personal, sus

atribuciones individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos, la
profesionalidad y el entorno en el que trabaja.
2. Evaluación de Riesgos: Involucra la identificación y análisis de riesgos
relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma
en que tales riesgos deben ser manejados; asimismo se refiere a los
mecanismo necesarios para identificar y manejar riesgos específicos
 47

asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la

Organización como en el interior de la misma.
3. Actividades de control: Deben establecerse y ejecutarse políticas y
procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se
lleven a cabo de forma eficaz las acciones consideradas necesarias para
afrontar los riesgos que existen respecto a la consecución de los objetivos
de la entidad.
4. Información y comunicación: Las mencionadas actividades están
rodeadas de sistemas de información y comunicación. Estos permiten que
el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.
5. Supervisión: Todo el proceso ha de ser supervisado, introduciéndose las
modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno. De esta forma, el
sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo con las
circunstancias. (p.46)

La actividad de control fiscal, comprende un conjunto de procedimientos

que proporcionan seguridad razonable con miras a la consecución de los
objetivos, en cuanto a la efectividad y eficiencia de las operaciones,
confiabilidad en la información financiera y el cumplimiento de las leyes y
regulaciones.
Responde este modelo, a una evaluación de la gestión orientadas a
diferenciar renglones separados, que se interrelacionan en todas la áreas de la
organización: administración, compras, servicios, jurídico, atención al
ciudadano, determinación de responsabilidades, control posterior, recursos
humanos.
 48

Es decir, en primer lugar se orienta a los objetivos básicos de negocios de una

entidad, quiere decir desempeño, rentabilidad y salvaguarda de los recursos, en
segundo lugar con la preparación de los estados financiero intermedios que son
los que coinciden con el periodo contable, y nos ofrece datos y en tercer lugar al
cumplimientos de las leyes y regulaciones a las que está sujeta la entidad
evaluada.
El control interno es más efectivo cuando se construye en la infraestructura de
la entidad con elementos de apoyo a la calidad pero no suficiente para dar
respuesta a los cambios, a las condiciones del ambiente, involucrar al personal y
permitir revaluaciones en base a criterios de gestión de calidad

2.4.5 Responsables del control interno

Máxima Autoridad
Directivos
Auditores Internos
Personal administrativo, técnico y obrero

2.5 Concepto de Calidad

De acuerdo con Bounds (1994)

La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de
inspección (siglo XIX), que se caracterizó por la detección y
solución de los problemas generados por la falta de uniformidad
del producto; la era del control estadístico del proceso (década de
los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparición de
métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los
niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década
 49

de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar

a todos los departamentos de la organización en el diseño,
planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la
administración estratégica por calidad total (década de los
noventa), donde se hace hincapié en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico
de la calidad en el proceso de competitividad (p.144).

El concepto, no se construye por sí solo, sino que abarca varios aportes que
la evolución histórica de la calidad que se ha encargado de perfeccionándolo.
La calidad filosóficamente ha tenido éxito, impulsando nuevos paradigmas.
Influye en alguna medida las mejoras en los productos y servicios, los procesos,
los cambios de paradigmas organizativos así como el entrono interno y externo.
Para W. E. Deming (1989) “...la calidad sólo puede definirse en función del
sujeto. Es decir, la calidad será algo diferente en función de quién la juzga, un
operario, un supervisor, la dirección o el consumidor y, además, la calidad de un
producto o servicio tiene muchas facetas o dimensiones que complican aún más
su definición.” (p.137).

Es decir, para Deming la calidad es vista desde el mercado, la predicción de

cómo se comporta y los costos asociados al producto Resume que la calidad
debe dirigirse a las necesidades del consumidor, presente y futura.
Refiere Lindsay (2008) que el mayor aporte de Deming a la calidad es por
medio de Método Deming, denominado los “Catorces Puntos” y las “Siete
Enfermedades Mortales”.

Asimismo se identifica ocho definiciones de calidad Juran (1962):

 50

1. Calidad de mercado: grado en el que un producto concreto satisface lo

que quiere o necesita un consumidor determinado.
2. Calidad de diseño: grado en el que una clase de producto tiene una
potencial capacidad para satisfacer a los clientes en general.
3. Calidad de conformidad: grado en el que un producto concreto es
conforme con las especificaciones de diseño.
4. Calidad como preferencia del consumidor: grado en el que un
producto específico es preferido por el cliente frente al del
competidor.
5. Calidad como un conjunto de características del producto: entre las
que se encontrarían la apariencia, el rendimiento, la duración, la
fiabilidad, la facilidad de mantenimiento, etc.
6. Calidad como excelencia.
7. La calidad como una función y una responsabilidad de la empresa
relacionada con la obtención de un producto adecuado al uso que debe
darle al cliente.
8. Calidad es el nombre de un departamento o área de la empresa
encarga de dicha responsabilidad o función. (p.46).

El aporte de Juran, lo relaciona a que los problemas de calidad se ubican

en la dirección y no en las operaciones, quizás superables por obtener programas
educación, capacitación, liderazgo y mejoras en los procesos para poder
satisfacer los requisitos del cliente.
La definición más conocida y extendida en la literatura sobre calidad de
Juran es aquella que considera la calidad como la adecuación al uso. Esta
definición es universal y por tanto aplicable a productos y servicios.
 51

Se entiende la calidad igualmente como de la calidad la calidad objetiva,

medible y cuantificable que plasma en cuatro principios de calidad.

- Según Crosby (1990):

1. La calidad no es bondad, no es lo bueno o lo malo. Es el cumplimiento de

las especificaciones.
2. La calidad se logra por medio de la prevención, no de evaluaciones.
3. Se persigue el cero-defectos en la fabricación no en la corrección de
errores. El estándar del desempeño no son niveles aceptables de calidad,
sino el no cometer errores.
4. La calidad se mide por el precio de incumplimiento, no por índices o
gráficos de control. Las herramientas para el control de la calidad son muy
útiles, pero por si solas no producen ningún cambio.

- Para A. V. Feigenbaum (1998)

La calidad es una forma de dirigir la organización, con la cual

todas las partes de la misma están implicadas y son responsables
en la obtención de un producto o servicio de calidad, el cual es el
resultado total de las características de un producto o servicio de
marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de
los cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del
cliente. (p.13).
- Calidad según Isikawa (1990)
“Trabajar en calidad, consiste en diseñar, producir y servir un
producto o servicio que sea útil, lo más económico posible y
siempre satisfactorio para el usuario” (P.34).
 52

Los puntos esenciales para Ishikawa son:

1. La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente. 2. La
calidad debe estar definida comprensiblemente.
3. La definición de calidad es cambiante por que las expectativas
de los clientes están en continuo cambio.
4. El precio de un producto es una parte importante de la calidad,
por tanto no se puede definir calidad sin haber considerado antes
el precio.

Calidad según Taguchi (1986) “La calidad es la pérdida que un

producto causa a la sociedad después de haber sido entregado...algunas
otras pérdidas son causadas por su función intrínseca.”(p.14).

- Calidad según la norma ISO 9000.

Es el grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos, siendo estos requisitos las necesidades
o expectativas establecidas y las implícitas u obligatorias. Las
necesidades establecidas son aquellas características que nuestro
cliente nos definirá con seguridad, mientras que las necesidades
implícitas, son también un conjunto de características que
definirán si nuestro producto también va a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. (p.87).

La calidad se compone de niveles, según la UNE-ISO 9000

- “Sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o
que interactúan.”
 53

- “Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.”
- “Producto es el resultado de un proceso.”

2.6 Concepto de Gestión de Calidad Total

Es preciso en este aparte de la investigación, destacar que la gestión de la

calidad total ha evolucionado desde sus inicio con la elaboración de
herramientas y enfoque sistémicos hasta dedicarse a los estudios de los procesos
hasta nuestros días , que se enmarca en la línea de la filosofía de gestión
empresarial para crear productos de alta calidad.

- Según Evans (1992)

Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas
que busca el continuo incremento de la satisfacción del
consumidor a un coste real continuamente menor. Calidad total es
un enfoque sistémico completo (no un área o un programa
aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel; trabaja
horizontalmente cruzando funciones y departamentos (p.67).

Se infiere ; el trabajo en equipo desde la alta dirección, mandos medios y el

resto del talento humano , que proviene de procesos de aprendizaje y un clima
organizacional que impactan en la atención a los clientes y proveedores, que en
definitiva promueven la excelencia y el éxito de la gestión, propio de las grandes
corporaciones.
Tratándose de un concepto internacional, productos de la experiencia y
patrocinado por la Protect & Gamber, se considera acertado para el análisis.

El comité del Premio Deming de la JUSE (2004).

 54

GCT es un conjunto de actividades sistemáticas conducidas a

través de toda la organización para alcanzar eficaz y
eficientemente los objetivos de la compañía, así como para
proveer productos y servicios con un nivel de calidad que
satisfaga a los clientes, en el tiempo y al precio apropiado (p.1)

Resulta interesante, entender en esta definición las ideas de Deming, en el

sentido que la calidad debe dirigirse a las necesidades al consumidor, tanto
presente como futuras, adaptando una filosofía de la calidad en la alta dirección
y todos como parte de una cultura organizacional, de manera sistémica.

Para American Productivity & Quality Center (2004)

Es gestión porque es cambio guiado, racional, que contribuye a la

línea de fondo de la organización. Es planificada, conducida por
la alta dirección, y alineada con los objetivos estratégicos (...) Es
total en el sentido de que abraza todo: cada parte de la
organización, tanto procesos como resultados, servicios así como
productos, proveedores y clientes, relaciones internas con
relaciones externas

Estos conceptos, son suficientes para que una organización pueda llegar a ser
altamente competitivas en el mundo, mejorando la calidad y la productividad
con los recursos existentes e internalizando el aprendizaje continuo.
En relación a lo anterior, según Juran quien incorporó ideas para la
reconstrucción de Japón, acentuaba, que deben asumirse los costos de la mala
calidad, y por ello propuso los Diez Pasos
De igual manera, es importante destacar la incorporación a la Gestión de
Calidad Total, las ideas de Kaoru Ishikawa, ya que plantea que no hay calidad
 55

sin control, aportando Las Siete herramientas para mejorar la calidad de un

proceso y un producto.

2.6.1 Características de la Gestión de la Calidad Total

Se compromete en trasformar la estructura organizativa de la

institución, alineando objetivos de la organización y sus componentes.

 Misión. La misión define la razón de ser de la organización en un

cierto negocio. Cuando la misión es claramente definida y
ampliamente comunicada para que sea compartida, el compromiso
de los empleados es más alto.
 Objetivos. Los objetivos son resultados medibles que la
organización desea alcanzar en cierto periodo de tiempo. Cuando
los objetivos son claros, los empleados saben lo que necesitan
lograr, así como cuándo lo han logrado.
 Estrategia. La estrategia establece cómo van a ser alcanzados la
misión y los objetivos.
 Estructura. La estructura es la relación entre las personas y los
roles y responsabilidades, organizados en procesos, que los
individuos y los equipos asumen para el logro de los objetivos.
Cultura. La cultura se define como las normas, las creencias y los
valores que guían el comportamiento de las personas y que apoyan
el modo en que trabajan juntas. Aunque la cultura es un resultado
de todos los aspectos precedentes, es también el generador de la
organización. La cultura también condiciona en gran medida las
elecciones hechas en cuanto a la misión, los objetivos, la estrategia
y la estructura.
 56

 Personas. La gestión de las personas abarca, junto a su integración

dentro de una estructura, el diseño de sistemas y procesos que
hagan efectivo y satisfactorio su trabajo.
 Procesos. La organización de las tareas y tecnologías en procesos
permite afrontar el trabajo organizativo con una visión horizontal.

2.6.2 Aspectos clave en el cambio organizativo impulsado por la Gestión

Calidad Total

- El Cambio cultural

El termino cultura, lo asociamos a la forma como miembros de una

organización socializan, con sus valores, normas y creencias. Se manifiesta la
forma común y tradicional de pensar y hacer las cosas, las cuales son
compartidas en mayor o menor grado por todos los miembros, y los nuevos
miembros deben aprender y por lo menos aceptar.
En el siglo XX, lo asocian a clima organizacional, con propuestas de modelos
y enfoques cuantitativos y cualitativos, señalan que, a través de las prácticas
organizacionales inspiradas por la cultura, se forman las percepciones del
personal respecto al clima, y a partir del mismo en forma subsiguiente, se
orientan las actitudes, respuestas y comportamientos de las personas.
Un cambio de cultura corporativa es un enfrentamiento de los roles existentes,
que implica sacrificios de como actuamos. Por eso si es un camino la calidad
total es visualizar al personal de manera uniforme, comprende en resumen:

- Conjunción de valores
El logro de consensos dirigidos a crear trabajo en equipo, compromiso y
fortalecimiento de liderazgos, confrontación de interés individuales y una
 57

larga lista de valores que conjugados condicionan un sistema de calidad

hecho por las personas.
- Las Estrategias
Son herramientas útiles para innovar, transformas lo tradicional y orientan
a conformar un conjunto de ideas en torno a la calidad total que de ponerse
en práctica con los métodos adecuados prometen el éxito de la
organización.
 Las Prácticas
Disponen las organizaciones de muchos campos que requieren de
prácticas especificas en la Gestión de la Calidad Total, relacionadas con
las necesidades del cliente y proveedores, con lo cual s e requiere de
métodos de medidas y de resultados que prometan regularlos de manera
objetiva, con la elaboración de manuales, estandarizar los procedimientos
aunado a la regulación de cumplimento de metas para incorporarlos a la
Gestión de Calidad.
 Conformación de equipos
Iniciativas de los directivos y empleados, que promuevan la
participación, formación, motivación, premios y recompensas,
comunicaciones, compromiso y las cooperaciones toda la directiva
 Visión Sistémica
Todos los miembros y las unidades de la organización tienen el deber de
identificar, controlar y mejorar los grados de calidad dentro de su propia
área de responsabilidad. Por tanto, los principios de GCT deben
desarrollarse por toda la organización. La visión global de la organización
se sostiene en prácticas de gestión por procesos y en un pensamiento
sistémico.
 58

2.6.3 La Gestión de la Calidad Total por Procesos y la Estrategia

Debemos tener en cuenta que los procesos son anteriores a la implantación de

cualquier sistema, caracterizado por prácticas y actividades quizás no
homologadas y requieren normalización.
Asimismo; cuando nos encontramos con una organización con su misión
definida, ya tiene identificada la competencia, los destinatarios de sus productos
o servicios, el levantamiento de los proceso es menos complicado, queda
clasificarlos y ordenarlo en razón de su relevancia medular en la organización.
La aplicación del enfoque de procesos en el perfeccionamiento de la
organización y gestión de las empresas constituye un elemento para elevar su
competitividad.
La introducción de este enfoque requiere integralidad, o sea, que el desarrollo
de los procesos asegure simultáneamente la solución de los problemas de
calidad, eficiencia y efectividad.
Periañez – Cristóbal (2014).

La completa puesta en marcha del sistema de gestión por procesos obliga

a seguir una serie de etapas bien definidas:
1. Identificación de procesos. Clasificación, secuenciación y análisis de
interacciones. Elaboración del mapa de procesos.
2. Priorización de procesos. Descripción y estandarización de procesos
clave.
3. Sistemas de seguimiento y control de los procesos: Indicadores.
4. Mejora de los procesos. (p.122).
 59

El primer paso para adoptar un enfoque en procesos basados en esas etapas,

en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente
reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es
decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema, pero
debe comprender que todos los procesos no se comportan de la misma forma,
pueden haber configuraciones diferentes cuando se aplica una misma normas,
sean estas de ISO o al modelo EFQM.

2.6.3.1 Los Procesos

Así como puede ser diferente la definición de proceso entre varios autores,
relacionándolo con pasos, actividades, tareas o decisiones para llegar a un fin.
Harrington (1997) “un proceso no es más que la actividad o grupo de actividades
que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un
cliente externo o interno” (p.17).
Es decir un proceso de la empresa consiste en un grupo de tarea lógicamente
relacionada que emplean los recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo a los objetivos de la misma. (p. 17).
El Servicio de gestión y Control de Calidad de la Universidad Miguel
Hernández (2009) “Un proceso no es más que la sucesión de pasos y decisiones
que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea (p.2).
Heras (1996) “el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital,
información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo
valor” (p.57).
La cantidad y cualidad de factores, indicadores o especificaciones del
proceso, son fundamentales para analizar una empresa en Gestión de Calidad
 60

Total, relacionados con el flujo de información estratégica, proveedores y los

clientes.
Por otra parte, en relación a los objetivos, en el sector público el tratamiento es
diferente, más cuando se depende de leyes y reglamentos que regulan las
actividades y solo dan la oportunidad de incluirlos en manuales de normas y
procedimientos. De allí que se fomenta la cotidianidad y el rechazo a cambiar los
procesos y mucho menos los objetivos de los departamentos y áreas específicas
en pro de la calidad.
El cambio de esta mentalidad, se debe orientar al estudio de esos procesos
con la intención de mejorar la calidad, debido a los cambios globales que arropan
a la Gestión Pública, reduciendo costos y planeado el mejoramiento continuo de
la organización y sus miembros, esto pasa por mejores estrategias.

2.6.3.2 La Estrategia

La estrategia en sistemas de gestión orientados a la obtención resultados de

calidad, lo encontramos en la metodología EFQM. Para Kapla y Norton (2000)
“La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor a
sus accionistas y clientes” (p.38).
A nuestro modo de ver esta concepción, se alinea con la posibilidad en
paralelo de crear y mejorar lo activos intangibles, es decir: capital humano,
información y organización, porque no se pueden medir la única forma de
detectarlo es planificando estratégicamente, como refuerzo al sistema que se
adapte, con la asignación de los recursos necesarios y desplegando el esquema
de procesos clave para la consecución de los objetivos y mejoras planteadas.

2.6.4 Implantación de un Modelo de Gestión de Calidad Total

 61

La escogencia e implantación de un modelo organizado de Gestión de

Calidad Total para el sector público y privado, exitoso, contempla una serie de
principios y variables, así como las prácticas que lo hace pertinente en cada
ámbito de estudio.
Quizás nuestra ambición de recopilar aquello que nos parece bueno en su
aplicación resulta nada considerable con las expectativas y objetivos de la
organización, esta lecturas, cifras y datos a veces fríos resultan diferentes, debe
existir una cultura organizacional y la un conocimiento de la competencia, que
conocidos los factores internos y externos determinan la adopción de un modelo
de gestión de la calidad total propio. Muchos especialistas, recomiendan que
debe ser pausado y no tan radical, que sea un proceso de conexión del capital
humano, de hechos y materiales, y se requiere compresión absoluta de la
realidad, quizás ya existen elementos de gestión de calidad total en una
organización pero nos atrevemos a reconocerlo o de tanto reconocerlos, se nos
olvida que urge adaptarlos a las nuevas modalidades desarrollo de la institución.
Partiendo de esta premisa general, se sugiere establecer niveles, por ejemplo
representados por a la escala de Likert, esto ponderando y dándole un valor, para
reconocer el grado de avance en la implantación de los sistemas y normativas de
la gestión de la calidad total en la organización, para Dale (2003):
1) No comprometidos
2) Los que van a la deriva
3) Empleadores de herramientas
4) Los que mejoran
5) Los ganadores de premiso
6) Organizadores de clase mundial (p.97).
 62

Están en juego, las organizaciones que no están comprometidas con la

Gestión de Calidad Total, ubicadas en los niveles (1,2,3) y aquellas
organizaciones que están categorizadas con un cuerpo directivo que internaliza la
necesidad del cambio cultural , del compromiso y el liderazgo, sin dejar por
fuera a ninguno de los miembros
El proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total está compuesto
por diez factores, Según Montaner (2015) en referencia a Petra Mateos (2010)

1. Liderazgo/compromiso de la dirección: la misión principal de

los directivos será dirigir el cambio y hacerse ver como ejemplo,
de manera que las ideas se extiendan rápidamente por toda la
organización.
2. Adopción de la filosofía: integrando la gestión de la calidad
total en la misión de la empresa. Se pasas de la teoría a la práctica
mediante la implantación de sistemas de auditorías,
autoevaluación de la calidad etc.
3. Implicación de los clientes: en clientes nos referimos tanto a los
internos como a los externos. En este paso se debe buscar cuales
son las necesidades de los clientes, con la finalidad de estrechar
lazos y así poder implicar a los clientes en todas las fases de
desarrollo de los productos.
4. Implicación de los proveedores: la empresa intenta trabajar de
forma cooperativa con los proveedores e intenta que estos se
integren en las actividades internas de esta. Así la organización se
asegura que los productos suministrados por los proveedores
cumplirán con las especificaciones y requisitos de calidad.
 63

5. Organización abierta y flexible: se creara una cultura de equipo,

con comunicaciones abiertas y horizontales, se dará mayor
importancia a la autonomía a la hora de tomar decisiones etc.
6. Formación/entrenamiento: hace referencia a la capacidad que
tiene para la empresa para propiciar formación a sus empleados.
Esta formación se puede obtener a través de cualquier tipo de
conocimiento básico de calidad.
7. Delegación del poder: cuanto mayor sea el poder de autonomía
de los empleados a la hora de tomar decisiones en el proceso
productivo mayor será el compromiso de este con el desarrollo
del producto.
8. Benchmarking: este factor indica el grado de implicación que
tiene la organización a la hora de observar e investigar en las
mejores prácticas competitivas.
9. Mejora de procesos: reducir los ciclos de tiempo y los costes de
todas las áreas de la organización es la función de este factor.
Para lograr este objetivo se debe analizar los procesos de manera
continua.
10. Mentalidad “cero defectos”: alude al grado de firmeza con que la
empresa se identifica con la eliminación de los defectos y las
causas que los han ocasionado. Los esfuerzos de mejora no deben
ser actividades esporádicas, sino que deben convertirse en una
actitud.

El resultado de estas experiencias, resultan los aprendizajes en cada

organización, platean autor Dale, Boaden y Lacellees (2003):
 64

 Las organizaciones No Comprometidas

 Aquellas organizaciones que no están comprometidas con la calidad, o

están desinformadas del alcance o no atreven a salir de métodos
correctivos, donde prescinde la relación contable y financiera y el costo de
un sistema de calidad no es atractivo para una inversión .Las empresas
ubicadas en este nivel suelen incluir organizaciones pequeñas, poco
sofisticadas o gestionadas por sus propietarios; aunque también se
encuentran compañías conocidas con una larga y exitosa historia, si bien
posicionadas en mercados protegidos o en nichos de mercado con una baja
presión de la competencia o de los consumidores.

 Las Organizaciones Que van a la Deriva

La escogen implantar de un modelo de Gestión de Calidad, se inclinan

por los nuevos conceptos y paradigmas, cambiando en cada tanto, ya que sus
directivos en ocasiones no reconocen esos avances y mejoras. El
compromiso de los directivos es beneficio propio, peor sin reconocer que
deben priorizar las mejoras, corriendo el riesgo que la organización tenga
ciclos de renovación y declive. Sin resultados a largo plazo y sin visión de la
calidad en términos estratégicos

 Las Organizaciones Empleadoras de Herramientas

Son organizaciones que coleccionan herramientas de gestión de calidad

total. Desde modelos estadísticos como modelos sociales, que impulsan a ser
sustituida rápidamente por otras, si bien tienen alguna disciplina, esas
 65

herramientas casen en desuso porque no existe interés en ponerlas en

práctica, la cultura es de cero compromiso, siendo al final relegada.

 Las Organizaciones que Mejoran

Aplican las técnicas de Gestión de la Calidad Total, internalizan la

necesidad de la mejora continua hacia el cliente, perfeccionan sus niveles de
cultura organizacional, se organizan y están direccionados su sus objetivos
estratégicamente, con el compromiso de su cuerpo directivo y el ejercicio del
liderazgo, sin embargo a pesar de los esfuerzos , los cambios son
relativamente lentos , se apoyan en determinados empleados creando los
sesgos propios de la delegación, con las mejoras de calidad no son lentos.
La Gestión de Calidad Total, no ha sido interiorizada por toda la
organización, y descansa todavía en un pequeño número de personas clave
que sostienen el rumbo de la estrategia de mejora.

- Las Organizaciones Ganadoras de Premios

Se destacan por el desarrollo de la cultura desarrollado la cultura, valores,

confianza, competencias, relaciones y compromiso del personal que se
requiere para ganar un reconocimiento. El compromiso sobre la Gestión de
Calidad Total es de todos desde la directiva hasta los empleados de menor
rango quienes seguro seguirán escalando en la pirámide de jerarquía. Los
procesos y procedimientos son eficientes y enfocados a las necesidades del
cliente. Se demuestran procesos de organización interfuncionales e
iniciativas de mejora mediante el trabajo en equipo. La imagen externa se
complementa en la Misión y Visión del negocio que comparte con una
 66

estructura organizativa descentralizada y con autonomía .El desempeño es

vital para su sobrevivencia.

 Las organizaciones de clase mundial

El esfuerzo en equipo, la búsqueda de oportunidades, la atención al cliente

como prioridad, la visión de la empresa alineada con los clientes, imprimen
en estas organizaciones a decidir por estrategias de Gestión de Calidad Total
superiores, con mejoras mutuas, pero todo estos elementos requieren la
ayuda de todos sus miembros, cumplen los stadares a cabalidad que las
protege de los riegos del entorno.

2.7 Gestión de Calidad Total en el Sector Público

El concepto de calidad total, suele atribuirse a Feigenbaum en su libro

“Total Quality Management”, ahora bien el reconocimiento tayloriano en cuanto
al concepto de calidad no pude pasar desaparecido, y confundirse con el primero.
Taylor dejo por fuera elementos que si incluye la calidad total como son el
aspecto humano, desarrollando modelos de producción y operaciones y procesos
productivos, perdió firmeza dado un tiempo, ya que no incluyo a los clientes y
los usuarios , modelos que venían con ese recetario.
Deming definía el control de calidad coma “la aplicación de principios y
técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una
manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”.
(9).
Para Ishikawa, “el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar, elaborar
y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor”. (19).
 67

Existen diversas fuentes de conocimiento relacionado con la calidad, la

calidad total y la gestión de la calidad, cada una de las cuales han proporcionado
importante información al respecto al vincularlas con el papel que desempeña en
sector público. Se han producido múltiples definiciones y conceptualizaciones
que varían de acuerdo a la perspectiva y enfoque en torno a la administración.
Esto implica el nacimiento de las teorías de la Administración para el estudio
de los fenómenos políticos, económicos y sociales de una época resultando en
concepciones y la fundación de escuelas en el campo de la administración, en la
Universidad de Pennsylvania y Harvard que luego influyeron en el resto del
continente, acompañadas de la revolución industrial.
Es como pasando de la eficiencia y eficacia del sector privado se generaliza el
papel del Estado y la administración pública, tachándosela de incapaz para de
cumplir los fines que la sociedad, a través de los ordenamientos jurídicos
existentes en cada país, le había encomendado.
De este modo, se abrió un periodo en todo el continente, caracterizado por la
falta de legitimidad de la Administración Pública que junto con el Estado en su
conjunto fue objeto de numerosas reformas.
Es así, con esta idea, y otras relacionadas con la institucionalización de la
gestión pública e independientemente de las connotaciones de los enfoques la
Administración se encontraban ante el dilema de prestar más y mejores servicios
con recursos cada vez más ajustados, en un contexto de expectativas crecientes,
muy propio de las sociedades post-industriales.
Por si esto fuera poco, la Administración pública debía comenzar a adaptar
sus estructuras al incipiente proceso de cambio tecnológico y la incipiente
globalización que daba sus valiosos resultados.
Por ello y en el escenarito que nos ocupa, con un criterio de elección de los
procesos conforme a su potencial significación para la rearticulación de las
 68

relaciones entre el Estado y la sociedad, se plasma en Carta Iberoamericana de la

Función Pública y de acuerdo con los datos del Siare (Sistema de Información
del CLAD) (2003) “numerosos procesos de reforma en Iberoamérica articulados
en torno a las siguientes líneas:

- Reestructuración y desarrollo institucional de la Administración Pública

- Programa de reforma integral del Estado
- Descentralización político-administrativa
- Reestructuración de empresas y servicios públicos”

La administración pública, empieza a tener forma, de allí que el

comportamiento de sus gobernantes, líderes, gerentes se enfocaba a analizar a
lo que sucede en los planes, proyectos, procesos estructuras y sobre todo el
compromiso de la gente alineados con la estrategia el personal y los procesos,
según el modelo de triangulo del servicio de Albert(20011) “ en el que
observamos las relaciones que tienen que existir entre las estrategias del servicio,
los sistemas y el personal de la institución, todos orientados hacia el usuario”
Todo ello a partir de una cultura en base calidad aplicada a los servicios
públicos con dimensiones estratégicas.
Existe un conjunto de recomendaciones sobre la nueva gestión pública que se
introdujeron en el informe del Comité de Gerencia Publica (PUMA) de la
OCDE (1987), “…la identificación del usuario como el eje principal de la
actividad de la Administración, o lo que es lo mismo, la consideración del
tradicional administrado como “cliente”. Todo ello a partir de una focalización
de la organización administrativa hacia aspectos tales como la eficacia y la
eficiencia, pero donde la gestión de calidad aplicada a los servicios públicos,
cobraba una dimensión estratégica”.
 69

La nueva gestión pública, orienta sus objetivos en diseñar y mantener una

administración eficiente y eficaz, es decir, que satisfaga las prioridades reales de
las organizaciones y por consiguientes de los ciudadanos, utilizando el menor
costo posible y alcanzado mayores beneficios. Todo ello, apoyado en un sistema
de gestión que garantice altos niveles de transparencia en los procesos, planes,
programas y proyectos, en un ambiente optimo ayudado con herramientas
provenientes de la cultura organizacional, caracterizada por potenciar la
orientación al cliente, el apoyo de la alta dirección, el compromiso de los
empleados, la formación, la motivación, la orientación hacia los procesos
internos, la innovación, el aprendizaje, la mejora continua o la flexibilidad. Para
llevar a la práctica estos elementos existen diferentes modelos o sistemas de
referencia. Los más extendidos son los SGC normalizados (normas ISO de la
serie 9000).
En la administración pública, se han aplicado una variedad de modelos de
calidad que buscan la excelencia impulsados desde varios espacios académicos,,
centros de formación y esfuerzo solidos independientes, que sirven de referencia
y que en cada país han tenido cierto grado de excelencia, según López (2012).

En primer lugar los países que cuentan con Modelos nacionales

propios. En segundo lugar se encuentran los países que utilizan el
modelo norteamericano Malcolm Baldrige. En tercer lugar los
que han realizado una adaptación del mismo. Finalmente,
algunos países, utilizan modelos supranacionales como los
europeos EFQM y CAF (P.11).
 70

2.8 El Modelo de Calidad Total EFQM

El European Quality Award, es un reconocimiento a la excelencia, que se crea

en el año 1992 , desarrollado por la European Foundation for Quality
Management , como base para la evaluación de las organizaciones, con
importantes aportes de expertos y consultores independientes, Los cambios más
sustanciales hacen referencia a la inclusión de la innovación y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva; un mayor énfasis en los aspectos
referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en la organización,
así como en la importancia atribuida al conocimiento dentro de la empresa; un
mejor reflejo de los aspectos referentes al enfoque en resultados por medio de la
estrategia; y a la ampliación de los contenidos de los distintos criterios y
subcriterios que lo componen.
Existen 4 versiones del Modelo EFQM 2003, EFQM 2010 y EFQM 2013 y
EFQM 2020, este último aún en fase de prueba y la combinación de los modelo
de los años 2013 y 2020, se presenta como una alternativa.
EFQM (2010) “La filosofía de la excelencia empresarial consiste en
conseguir unos resultados excelentes en: la relación con los resultados clave de
la organización, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y
los resultados en la sociedad.” (S.N.P).
Estos se logran a través de un liderazgo, que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los recursos y los
procesos.” (S.N.P).
Para el logro de esto, quiere decir que para el logro de la excelencia requiere
ser intervenidos con la participación de la dirección y del capital humano, en
base a una propuesta definida en estos aspectos:
 71

En el 2003, el modelo sufrió pequeños retoques en algunos de sus criterios.

La EFQM ha elaborado también una adaptación del modelo de excelencia para
pymes, que simplifica su estructura y los criterios exigidos. El modelo EFQM de
excelencia puede aplicarse con varias finalidades, entre las cuales podemos
encontrar las siguientes:
- Llevar a cabo una autoevaluación.
- Efectuar una autoevaluación por parte de un tercero.
- Llevar a cabo actividades de benchmarking.
- Utilizarlo como base para presentar la candidatura de la organización al
Premio Europeo a la Calidad.

EFQM (2013) “La base fundamental del modelo es que los resultados
excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las
personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y
los procesos (snp).
De acuerdo a esto; el modelo EFQM, consta de dos fases: de criterios y
reglas.
La primera con énfasis en el funcionamiento de la organización y la segunda,
estudia el comportamiento de la organización, de esta manera identifica las
fuentes y áreas de posibles mejoras establecer niveles de excelencia y establecer
prioridades de actuación.
Las versiones han venido evolucionando, debido a los cambios mundiales y
exigencias de equilibrio, sustentabilidad creatividad, innovación, causa y efecto.

2.8.1 Certificación
 72

Para obtener un Certificado EFQM, una organización tiene que cumplir con
los mejores métodos en todas las áreas a fin de llegar a los resultados más
sustentables en todo sentido. El proceso de emisión de este documento certifica
que una empresa cumple con los niveles de calidad para garantizar el
cumplimiento de sus objetivos de productividad e institución de una cultura de
trabajo de primera y eficacia.

2.8.2 Beneficios de la Certificación

1. Asegurara prestigio dentro del mercado nacional e internacional.

2. Establece altos márgenes de confianza y seguridad en la sociedad.

3. Demuestra la profesionalidad de los procesos, de los empleados y

ejecutivos.
 73

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

3.1 Modelo de Investigación

Para toda investigación es importante, que los hechos y relaciones que

establecen los resultados obtenidos o nuevos conocimientos, tengan el máximo
grado de exactitud y confiabilidad; para ello se planea una metodología o
procedimiento ordenado a seguir, para establecer los hechos y fenómenos hacia
los cuales está encaminado el interés del estudio.
Artigas (2010), señala “El marco metodológico incluye el conjunto de
técnicas y procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la
investigación, es decir, el cómo se realizará el estudio para así responder el
problema planteado (P.28).
En este sentido, para lograr el propósito de esta investigación, se desarrolla
con aspectos, tales como: el tipo de investigación, la definición de la población,
la muestra, la identificación del instrumento de datos que permitieron recopilar la
información para ser procesada a través de técnicas estadísticas para el desarrollo
de los mismos; desprendiéndose de allí, que la metodología es considerada como
una etapa de mucha trascendencia dentro del marco investigativo total.
En ese sentido, Balestrini (ob.cit), lo conceptualiza como “la instancia
referida a los métodos, las diversas reglas, registros, técnicas y protocolos con
los cuales una teoría y su método calculan las magnitudes de lo real” (P.126).
 74

En relación con lo anterior, es importante señalar que esta sección está

referida a una serie de elementos de carácter procedimental, con un orden
específico requerido para dar respuesta oportuna a la problemática plantea.
Es importante destacar que la evolución de la ciencia, viene impulsada por
cambios en posiciones que han trasformado la manera de abordar las
investigaciones, creando nuevos paradigmas que explican hechos que reconocen
o rechazan los estudios anteriores y profundizan el conocimiento.
Esas posiciones filosóficas, con sus respetivos modelos utilizan técnicas y
procedimientos y fuentes que son el arma del investigador para de esta manera
validar y explicar sus conocimientos.
Esta manera de ver las ciencias gravita en explicar los hechos valiéndose de
los recursos necesarios que permita describir los hechos sociales, así nos
encontramos con enfoques: el paradigma cuantitativo y el paradigma cualitativo.
La presente investigación está sustentada en el enfoque cuantitativo en este
sentido se centra en aspectos observables de cuantificación y tiene como
propósito establecer las relaciones causales entre las variables que sustentan la
gestión de control fiscal y las que implican elaborar un modelo gerencial de
Gestión de la Calidad Total.
Según Rubio y Varas (2004) el enfoque cuantitativo “….es aquel donde se
busca describir y explicar los hechos sociales, valiéndose de los números y del
recuento de frecuencias, se describe los fenómenos de acuerdo a números y su
análisis (P.239).
Para Gómez (2006) señala que “… bajo la perspectiva cuantitativa, la
recolección de datos es equivalente a medir” (P.121). Su intencionalidad es de
describir; y analizar relaciones de variables en función de una magnitud o
cantidad, estas deber ser observables y medible mediante una serie de modelos
matemáticos o estadísticos.
 75

En tal sentido dicha investigación se circunscribe al modelo epistemológico

positivista, que según Toro y Marcano (2003) el positivismo “…es una escuela
filosófica que defiende determinados supuestos sobre la concepción del mundo y
el modo de conocerlo….” (P.4).
Por otro lado tenemos a Ferreres y Gonzales (2006). Define el positivismo
como “…todo conocimiento científico que se basa sobre la experiencia de los
sentidos solo puede avanzarse mediante la observación y el experimento,
asociados al método científico…” (P.117).
Para efectos de esta investigación, el estudio las variables en estudios no son
manipulables por los investigadores ya que requieren una fuente confiable y
estadísticas para evaluar los resultados y levantar los respectivos diagnósticos
relacionados con los procesos medulares. Por lo que se argumenta con datos de
los resultados obtenidos, es decir, datos concretos, que proviene de las Ciencias
Fácticas que corresponden a las Ciencias Económicas y Administrativas, que no
pueden ser intervenidos, sino más bien, utilizados para demostrar a través de
estos son la esencia de la investigación.

3.2 Tipo de Investigación y Diseño de Investigación

Está investigación se apoyará en un estudio de Tipo bibliográfico-

documental, que para Rodríguez (2013) “Un proceso sistemático y secuencial de
recolección, selección, clasificación, evaluación y análisis de contenido del
material empírico, impreso y gráfico, físico y/o virtual que servirá de fuente
teórica, conceptual y/o metodológica para una investigación científica
determinada.” (P.1).
El estudio, se realiza con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de la naturaleza a objeto de estudio, además de apoyarse
 76

principalmente en teóricos expertos en el tema. El marco metodológico define la

estrategia o el diseño de investigación. Esta se clasifica en descriptiva,
bibliográfica, histórica, evaluativa, de campo, experimental y de contenido, entre
otras.
Según la Universidad Santa María (2010) “El diseño representa la estrategia
que se ha de cumplir para desarrollar la investigación, contiene de una manera
estructural y funcional cada etapa del proceso (…) y depende del tipo de
investigación; si se trata de una documental, el diseño podrá ser bibliográfico,
pero si se trata de una de campo podrá ser experimental o no experimental.”
(p.41).
Palellas y Martins (2010) señala que la investigación de campo “…es la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurre los hechos, sin
manipular o controlar las variables…” (p.88), el cual representa el modelo
característico de las investigaciones documentales-bibliográficas.
Ramírez (200) define la investigación de campo “…como aquel tipo de
investigación a través del cual se estudia los fenómenos sociales en su ambiente
natural…” (p.67). Es decir, tiene como eje fundamental poner al investigador en
contacto directo con el sujeto investigado.

De acuerdo con la Universidad Santa María (2000), este tipo de investigación

se caracteriza “… porque los problemas que estudian surgen de la realizad y la
información requerida debe obtenerse directamente de ella…” (p.22).
También es de carácter descriptivo, según lo establecido en el Manual de
Normas para la Elaboración, Presentación y Evaluación de los Trabajos de
Grado de la Universidad Santa María, ya que busca conocer la problemática, sus
relaciones causales, los datos que la caracterizan; para describirlos, analizarlos e
interpretarlos.
 77

Asimismo la USM (2000) define proyecto factible como la “elaboración de

una propuesta viable que atiende a necesidades en una institución o grupo social
que se ha evidenciado a través de una investigación documental o de una
investigación de campo” (p.24).
Como se puede apreciar, con las definiciones anteriores, coincide con el
espíritu de la investigación por cuanto la recolección de la información
necesaria, se efectúa bajo la acción sistemática que ofrece la oportunidad de
obtener los datos de manera directa en el sitio donde acontecen los hechos para
así determinar el comportamiento de las variables involucradas, es el caso de
avaluación de cultura organizacional, liderazgos y personas.
El diseño de la investigación se enmarca dentro de la investigación NO
Experimental, la cual, la cual fue definida por Salkind (1998) como aquella que
“… describe las características de un fenómeno existente, en el periodo actual y
sobre el cual no hay ningún control sobre los factores y variables...” (p.10)
Según Arías (2006), el diseño representa la parte del estudio donde: “El
investigador sigue los pasos que responde a lo que se desconoce que se quiere
conocer, y mantiene un orden sistémico de los aspecto concernientes al
desarrollo teórico referencial en el transcurso de todo el texto” (p. 64).
Por su parte Kelinger y Lee (2005) expresa que “…la investigación no
experimental es la búsqueda empírica y sistemática en que la que el científico no
posee el control directo sobre las variables independientes, debido a que sus
manifestaciones y han ocurrido o que son inherentemente no manipulables…”
(P.504).
 78

3.3 Población y Muestra

3.3.1 Población

La USM (2000) define la población como “… el conjunto de todas las

unidades (personas y cosas) que concuerdan con una serie de especificaciones
(P.26).
Según Hurtado y Toro (2001) “…la población es el total de los individuos o
elementos que vamos a estudiar, por ello también se le llamo universo” (P.79).
Por otra parte Arias (2006), la define”…el conjunto para el cual serán válidas
las conclusiones que se obtienen de los elementos o unidades (personas,
instituciones o caso) involucradas en la investigación” (P.49).
En consecuencia, una población es el conjunto de todas las cosas que
concuerdan con una serie determinada de especificaciones.
En el caso objeto de estudio, la población la representa el Contralor Municipal
(1), Director General (1), Directores (5), Auditor Interno (1) Coordinadores (10),
auditores de control posterior (8), personal administrativo (6) y obreros (1).
La población en esta imbestigacion, se constituyó por todo el personal que
ejerce funciones en la Contraloría del Municipio Los Salías del estado
Bolivariano de Miranda, es decir, de acuerdo a la información suministrada por
la Coordinación de Recursos Humanos, la totalidad de la población es de
veintiún (21) sujetos. Al respecto Arias (ob.cit), señala que “la población, o en
términos más precisos población objetivo, es un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de investigación”. (P.81).
Por tanto, las características de los sujetos de estudio, es que son integrantes
del equipo de trabajo de ese órgano de control y fiscalización municipal, y en
consecuencia todos influyen en el proceso de investigación objeto de análisis,
 79

donde se obtendrán hallazgos en cuanto a la estructura organizacional vigente,

los procesos, procedimientos, funciones y competencias gerenciales; dada las
características de este universo, se puede apreciar que es una muestra finita y
controlable, en vista del número reducido de los sujetos involucrados en el
proceso, de tal manera que la muestra será de la totalidad de la población.

Cuadro 3: Población

Fuente: Datos suministrados por la Coordinación de Recursos Humanos de la

Contraloría del Municipio Los Salías, estado Bolivariano de Miranda. (2020).

3.3.2 Muestra

Por tener una población de análisis reducida y concreta, no se realizara la

selección de una muestra, así que se tomara la totalidad de la población,
quedando así un estudio tipo censal.
Paella y Martins (2006) señala que “… abarcar la totalidad de la población,
significa hacer un ceso o estudio censal” (P.116).
 80

De igual forma Arias (2006) señala “…que si la población, por el número de

unidades que al integran, resultan accesible en su totalidad, no será necesario
extraer una muestra, en consecuencia se podrá investigar u obtener datos de toda
la población objetivo” (P.11).
Caso (2000) determina que “...cuando el universo nuestra es menor de 250
elementos y su acceso es factible se recomienda trabajar con toda la población”
(P.66).

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Como técnica de recolección de la información se utilizarán mecanismos,

adaptados a la tipología de investigación, donde Arias (ob.cit) define las técnicas
como los “procedimientos o formas particulares de obtener datos o información”
y señala que un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso,
dispositivo o formato, que se utiliza para obtener, registrar o almacenar
información”. (P.67).
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las técnicas que se aplicarán
será la encuesta, Palella y Martins (2010) se refiere a una “técnica destinada a
obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador”.
(p.123). En otras palabras, su aplicabilidad se orientará a recopilar todos los
elementos necesarios en cada uno de los sujetos de estudios, representados en
esta investigación por los funcionarios de la Contraloría del Municipio Los
Salías, los cuales desempeñan funciones de alto nivel, de dirección,
administrativas y operativas.
En sustento a la técnica que se empleará, se diseñará un instrumento
operacional de recopilación de datos, un (1) cuestionario, el cual estará
estructurado de la siguiente manera: a) carta de presentación; b) instrucciones y
 81

c) diseño del cuestionario conformado en formato tipo Likert de cuatro puntos,

en forma decreciente, según la escala siguiente: 4 = Siempre (S), 3 = Casi
Siempre (CS), 2 = Nunca (N), y 1= Casi Nunca (CN); que se aplicará a los
sujetos objeto de indagación.
Ahora bien, el cuestionario es definido por Arias (ob.cit) “como la
modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o
formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina
cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin
intervención del encuestador”. (P.74). Para este estudio el cuestionario estará
conformado por diez (10) ítems; relacionados de forma directa con las
dimensiones establecidas en la operacionalización, cuyo propósito orientará sus
esfuerzos a identificar los factores críticos que van a determinar la adecuación de
la estructura organizativa para definir los procesos medulares y de apoyo que la
adaptarán desde un modelo de gestión pública.

3.5 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos.

El análisis de los datos consistirá en la interpretación de la información que

se obtendrá a lo largo del estudio en función de los objetivos planteados en la
investigación. La relación de las variables con los resultados hallados permitirá
caracterizar el contexto estudiado y dar respuesta a las interrogantes del estudio.
Una vez recopilado los datos, se procederá a su análisis. Así mismo, Hernández,
Fernández y Baptista (ob.cit), señalan que:
Los datos recogidos en el campo constituyen las piezas de un puzle que el
analista se encarga de ir encajando, utilizando la evidencia recogida para orientar
la búsqueda de nuevas evidencias susceptibles de incorporarse a un esquema
emergentes de significados que dé cuenta de la realidad estudiada. (P.197).
 82

La información que se obtendrá será ordenada y clasificada, para

determinar la calidad de los datos recogidos. Una vez realizada esta actividad se
estará en capacidad de describir, diagnosticar y explicar el problema con el
soporte científico pertinente. Los resultados estarán agrupados en cuadros y
gráficos para reflejar valores frecuenciales y porcentajes de cada ítem, de
acuerdo a las variables, dimensiones e indicadores, permitiendo una visión
global y particular del objeto de estudio.

3.8. Validez del Instrumento y confiablidad

Todo instrumento de recolección de datos debe cumplir con dos requisitos

esenciales: validez y confiabilidad. Con la validez se determinará la revisión de
la presentación del contenido, el contraste de los indicadores con los ítems que
miden las variables correspondientes, es decir, se estima la validez como el
hecho de que una prueba sea de tal manera concebida, elaborada y aplicada y que
evalúe lo que se propone medir.
Partiendo de tales criterios metodológicos, el cuestionario que se aplicará
será sometido a juicio de expertos para determinar la validez de su contenido.
Palella y Martins (ob.cit), puntualizan que la validez es definida como “la
ausencia de sesgo. Representa la relación entre lo que se mide y aquello que
realmente se quiere medir.” (P.160). Lo anterior da una idea de la relevancia que
tiene la validación por expertos para el proceso de recolección de los datos. En
este orden de ideas, son importantes los aportes que Palella y Martins (ob.cit),
quienes manifestaron que:
La técnica de juicio de experto consiste en entregarles a tres, cinco o siete
expertos (siempre números impares) en la materia objeto de estudio y en
metodología y/o instrucción de instrumentos un ejemplar del (los) instrumento
 83

(s) con su respectiva matriz de respuesta acompañada de los objetivos de la

investigación, el sistema de variables y una serie de criterios para calificar las
preguntas. (P.161).
En el presente estudio, se entregarán a los expertos, el instrumento con las
siguientes características: dos (02) especialista de contenido del área de la
investigación y un (01) especialistas en metodología, el título de la investigación,
objetivo general y objetivos específicos, el cuadro de operacionalización de las
variables, el instrumento y dos (2) formatos de la matriz de validación, a fin de
indicar la claridad y congruencia de cada aspecto con el ítem en función de la
variable correspondiente.
Con respecto a la confiabilidad cabe destacar que existen diversos
procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición,
todos utilizan fórmulas que producen coeficientes de confiabilidad, estos
coeficientes pueden oscilar con valores entre cero 0 y uno 1, donde un
coeficiente con un valor de significancia de cero la confiabilidad es nula, la
confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad total más se acerque el
coeficiente a cero, hay mayor en la medición.
En relación a lo anterior, Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit), indican
que la confiabilidad es el: “grado en el que un instrumento produce resultados
consistentes y coherentes”. (P.277). Con lo cual, se establecerá la confiabilidad a
través de una prueba piloto, a una muestra pequeña representada por cinco (5)
sujetos seleccionados de manera aleatoria de otra dependencia de control y
fiscalización, según el porcentaje de la población y que no formaron parte de los
sujetos de estudios, con el objeto de plasmar la confiabilidad del instrumento,
permite detectar las ventajas, desventajas y errores que existen con la finalidad
de realizar las correcciones.
 84

Para estimar la confiabilidad del cuestionario, se utilizará la Escala de

Likert, siendo que en los casos de medición de constructo en escalas existen
varias respuestas tipo Likert. Autores como Palella y Martins (ob.cit.), señalaron
que: “Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a quienes se
administran”. (P.154). Así mismo, se establecerá modos para comprobar si el
instrumento que se evaluará recopilará la información defectuosa y por tanto
podrá llevar a conclusiones equivocadas, o si se trató de un instrumento fiable
que hace mediciones estables y consistentes. Entonces la lectura es, que cuanto
más se acerque el índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una
confiabilidad respetable a partir de que el resultado sea mayor o igual que 0,61,
de acuerdo a los valores que se reflejarán posteriormente.
Subsiguientemente, se procedería a la codificación, es decir a la trascripción
de las respuestas en una matriz de tabulación de doble entrada para determinar el
coeficiente de confiabilidad, mediante la aplicación de la siguiente fórmula:

∑ S
r II =
k
k−1[1−
S
t2
12
]
Dónde: r = Coeficiente de confiabilidad
K = Número de ítems
St 2 = Varianza total de la prueba; y
S12 = Sumatoria de las varianzas de ítems
 85

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Presentación, Tabulación y Análisis

Entre las formas más idóneas para procesar los datos se encuentra la
tabulación que según Balestrini (2008), consiste en “Agrupar un cierto número
de datos, a partir de los cuales será posible sacar las conclusiones generales que
 86

apunten a esclarecer el problema formulado en la investigación y operarlos como

datos cuantitativos.” (P.53).
Se codificaron las preguntas, tomando en consideración cada uno de los
ítems con sus correspondientes variables y dimensiones respectivas,
procediéndose a sacarles el número en frecuencia y porcentaje. Se presentaron
los datos de una manera organizada, tabulándose y constituyendo cuadros y
gráficos para una mejor comprensión. Los cuadros estadísticos son con la
finalidad de presentar los resultados obtenidos, donde se plasmaron los valores
absolutos y porcentuales, obtenidos de la aplicación del instrumento. Estos datos
permitieron obtener los elementos necesarios para su análisis.
A continuación, se procede a presentar los datos obtenidos en gráficos y
tablas elaboradas según las variables de estudio y sus respectivas dimensiones;
se realizan los análisis de los datos obtenidos en forma cuantitativa y cualitativa,
tomando en cuenta la frecuencia y el porcentaje de respuestas.

Dimensión Institucional
Cuadro 4:
INTERPRETACIÓN PORCENTUAL DE LA DIMENSIÓN
INSTITUCIONAL
Casi % Algunas %
Siempre Nunca
Ítems Siempre Favorable Veces Desfavorable
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
1.- Considera
Usted, que
existe un
ambiente
institucional
acorde para el 3 14 0 0 3 14 2 10 16 76 18 86
mejor
desempeño en
términos de
calidad?
2.- Los 3 14 1 5 4 19 8 38 9 43 17 81
trabajadores de
 87

la Contraloría
Municipal Los
Salías
participan en las
actividades de
carácter
institucional?
3.- A su
entender ¿Los
funcionarios de
la institución
tienen
autonomía para 2 10 0 0 2 10 0 0 19 90 19 90
proponer
soluciones a los
problemas
claves de la
institución?
4.- Considera
Usted ¿Que el
modelo de
gestión actual de
la Contraloría
responde a un 0 0 0 0 0 0 19 90 2 10 21 100
proceso
innovador en
pro de elevar un
desempeño
institucional?
Fuente: El Autor (2020)
Tabla 1:

INDICADORES FAVORABLES Y DESFAVORABLES DE LA

DIMENSIÓN INSTITUCIONAL
Indicadores % Favorable % Desfavorable
Ambiente Institucional 14 86
Participación 19 81
Autonomía 10 90
Innovación 0 100
Fuente: El Autor (2020)

Grafico 1:
 88

INDICADORES FAVORABLES Y DESFAVORABLES DE LA

DIMENSIÓN INSTITUCIONAL
100%
100% 90%
86%
90% 81%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 19%
14%
20% 10%
10% 0%
0%
Ambiente Participación Autonomia Innovación
Organizacional
Favorable Desfavorable

Fuente: El Autor (2020)

 89

4.2.1 Análisis de la Dimensión Institucional

La dimensión institucional arroja que en el ítem N° 1 el catorce por ciento

(14%), considera en el ítem N° 1 que siempre existe un ambiente institucional
acorde para el mejor desempeño de sus labores, mientras que un diez por ciento
(10%) no lo observa así, por otra parte, el setenta y seis por ciento (76%) nunca
lo percibe así. Esto demuestra que el ambiente institucional es desfavorable en
un ochenta y seis por ciento (86%) en la Contraloría Municipal Los Salías sobre
un catorce por ciento (14%). Cabe destacar que, el ambiente institucional, es
aquel que se genera de la convivencia cotidiana de los miembros de una
organización, en este sentido Reina (2012) argumenta que el ambiente
institucional tiene que ver con “Actitudes, creencias, valores y motivaciones que
tiene cada trabajador de la institución.” (P.1).
Otro aspecto de la dimensión institucional fue que en el ítem N° 2 en un
catorce por ciento (14%) los trabajadores de la Contraloría Municipal Los Salías
participan en las actividades de carácter institucional, al mismo tiempo, un cinco
por ciento (5%) casi siempre lo hace, por otro lado, un treinta y ocho por ciento
(38%) algunas veces participa y un cuarenta y tres por ciento (43%) nunca lo
hace. Es importante reflexionar en este aspecto que, la desmotivación del talento
humano supera en un ochenta y un por ciento (81%) los niveles desfavorables de
la misma sobre un diecinueve por ciento (19%) favorable. Según Hernández
(2010), la participación es “Tomar parte de algo y formar parte de algo.” (P.805).
en este sentido la participación de los trabajadores ayuda a mejorar el clima
institucional.
Por su parte, el ítem N° 3 el diez por ciento (10%) de los funcionarios
siempre tienen autonomía para proponer soluciones a los problemas claves de la
institución más, sin embargo, un noventa por ciento (90%) no lo considera de
 90

esta forma, queda entendido que, la autonomía es la capacidad de gobernarse a sí

mismo sin coerción externa. En efecto y al igual que los ítems anteriores el
noventa y un por ciento (91%) las condiciones de la autonomía son desfavorable
sobre un diez por ciento (10%) favorable y la salvedad para el autor del presente
trabajo de investigación, la autonomía en las decisiones de la Contraloría del
Municipio Los Salías no debe darse de manera total a los trabajadores porque
debe existir un orden institucional jerárquico.
En particular, el ítem N° 4 según la opinión del talento humano, el noventa
por ciento (90%) sostuvo que algunas veces el modelo de gestión actual
responde a un proceso innovador en pro de elevar el desempeño institucional y
un diez por ciento (10%) sostuvo que nunca responde. Al respecto, se tendría
que tener que conocer el recurso humano de la Contraloría del Municipio Los
Salias sobre la innovación de los planes del Gobierno Municipal. No obstante, el
cien por ciento en este ítem fue un indicador desfavorable. Con alusión a la
innovación según Graus (2018) “Se acostumbra a asociar con la idea de progreso
y búsqueda de nuevos métodos, partiendo de los conocimientos que le
anteceden, a fin de mejorar algo que ya existe, dar solución a un problema o
facilitar una actividad.” (P.1).
 91

Dimensión Estratégica
Tabla 5:
INTERPRETACIÓN PORCENTUAL DE LA DIMENSIÓN
ESTRATÉGICA

Casi % Algunas %
Siempre Nunca
Ítems Siempre Favorable Veces Desfavorable
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
5.- ¿Conoce Ud. El
modelo de la Calidad
Total en la 2 10 0 0 2 10 14 66 5 24 19 90
Contraloría
Municipal ?
6.- ¿Participa Ud. en
la formulación de los
planes de la
Contraloría del 0 0 5 24 5 24 10 48 6 28 16 76
Municipio Los
Salias?

7.- ¿Son frecuentes

los talleres que
0 0 0 0 0 0 13 62 8 38 21 100
incentiven el trabajo
en equipo?

Fuente: El Autor (2020)

 92

Tabla 2:

INDICADORES FAVORABLES Y DESFAVORABLES DE LA

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

Indicadores % Favorable % Desfavorable

Modelo 10 90
Planes 24 76
Talleres 0 100

Fuente: El Autor (2020)

Grafico 2:
INDICADORES FAVORABLES Y DESFAVORABLES DE LA
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
100%
100% Favorable Desfavorable
90%
90%
80% 76%
70%
60%
50%
40%
30% 24%
20%
10%
10%
0%
0%
Modelo Planes Talleres

Fuente: El Autor (2020)

 93

4.2.2 Análisis Dimensión Estratégica

El ítem N° 5 el diez por ciento (10%) del talento humano siempre conoce el
modelo de calidad total de la Contraloría Municipal de Los Salías mientras que
un sesenta y seis por ciento (66%) algunas veces lo conoce y un veinticuatro por
ciento (24%) nunca . Es por ello que, la Contraloría del Municipio Los Salias
debe incentivar a sus trabajadores a conocer los modelos y enfoques
relacionados con la calidad total, quizás de una manera economía a través de
charlas. Es por ello que, para Aliaga (2015), la charla es “Aquella conversación,
que generalmente ostenta tintes amistosos e informales, y que uno mantiene con
otro individuo o con varios, que hacen las veces de interlocutores, con la misión
de comentar algún tema, ponerlo, o tomar conocimiento de algo.” (p.1).
En este orden el ítem N° 6 un veinticuatro por ciento (24%) siempre participa
con el personal las actividades relacionadas con la formulación del Plan. A la par
un cuarenta y ocho por ciento (48%) algunas veces lo hace, pero un veintiocho
por ciento (28%) nunca lo hacen. Por lo tanto, prevalece en un setenta y seis por
ciento (76%) el factor desfavorable sobre un veinticuatro por ciento (24%)
favorable. Resulta oportuno, en base a las tendencias de la calidad compartir con
el personal el conocimiento, tratándose aún ,más de ña formulación del plan de
la organización citar a Pérez (2014) quien explica que compartir es “La acción de
distribuir, repartir o dividir algo en varias partes. De esta forma, es posible el
disfrute en común de un determinado recurso o conocimiento.” (P.1).
Adicionalmente, el ítem N° 7 el sesenta y dos por ciento (62%) del talento
humano de la Contraloría del Municipio Los Salías algunas son frecuentes los
talleres motivacionales y de trabajo en equipo el treinta y ocho por ciento (38%)
nunca colabora. Claramente, el cien por ciento (100%) descansó en un factor
desfavorable. De hecho, para Merino (2014) los talleres “Son una metodología
 94

de enseñanza que combina la teoría y la práctica. Los talleres permiten el

desarrollo de investigaciones y el trabajo en equipo.” (P.1).

Dimensión Gerencial
Tabla 5:
INTERPRETACIÓN PORCENTUAL DE LA DIMENSIÓN
GERENCIAL

Casi % Algunas %
Siempre Nunca
Ítems Siempre Favorable Veces Desfavorable
Fi % Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
8.- ¿Cree usted
que la filosofía
de la gestión
actual de la
Contraloría
Municipal Los 0 0 6 29 6 29 0 0 15 71 15 71
Salías se
promueve desde
un enfoque de
calidad?
9.-¿Maneja
herramientas de
evaluación de
resultados en 2 10 3 14 5 24 16 76 0 0 16 76
términos de
calidad?
10.-¿Conoce
Ud., de la
existencia de los
planes de 2 10 3 14 5 24 16 76 0 0 16 76
mejoras en la
Contraloría Los
Salías?

Fuente: El Autor (2020)

 95

Tabla 4:

INDICADORES FAVORABLES Y DESFAVORABLES DE LA

DIMENSIÓN GERENCIAL

Indicadores % Favorable % Desfavorable

Filosofía de Gestión 29 71
Evaluación 24 76
Mejoras 24 76

Fuente: El Autor (2020)

Grafico 3:

INDICADORES FAVORABLES Y DESFAVORABLES DE LA

DIMENSIÓN GERENCIAL
100%
100% Favorable Desfavorable
90%

80% 76%
71%
70%

60%

50%

40%
29%
30% 24%
20%

10%
0%
0%
Filosofía de Gestión Evaluacion Mejoras

Fuente: El Autor (2020)

 96

4.2.3 Análisis Dimensión Gerencial

La dimensión gerencial en el ítem N° 8 el veintinueve por ciento casi

siempre cree en la filosofía de gestión actual de la Contraloría del Municipio
Los Salías, pero un setenta y un por ciento (71%) nunca lo considera así. Aunado
a lo anterior en la balanza en este ítem se inclina en un setenta y un por ciento
(71%) de nivel desfavorable sobre un veintinueve por ciento (29%) favorable.
En referencia a la filosofía de gestión la define Medina (2018) como “El
corazón de una organización, y envuelve a todos los elementos de la misma. La
claridad en la definición de la misión, visión, principios y valores. Cómo el
Liderazgo desarrolla e involucra a toda la organización con esta filosofía.” (p.1).
A propósito del ítem N° 9 el diez por ciento (10%) del talento humano opinó
que siempre, maneja las herramientas de evaluación de resultados en términos de
calidad un catorce por ciento (14%) manifestó que casi siempre. Sin embargo, el
setenta y seis (76%) sostuvo que algunas veces. En cuanto a los niveles en este
ítem fue desfavorable en un setenta y seis por ciento (76%) sobre un veinticuatro
(24%) por ciento favorable. Pues bien, la estrategia es el resultado de una
estrategia aplicada al objetivo (lo que se quiere lograr) desarrollado por grupos
de personas o instituciones que comparten un mismo interés u objetivo
En referencia al ítem N° 10 el veintinueve por ciento (29%) sostuvo que
algunas veces conoce de la existencia de los planes de mejora en la Contraloría
del Municipio Los Salías, pero un setenta y un por ciento (71%) nunca conoce.
Resulta obvio que el cien por ciento (100%) giró en niveles desfavorables de la
existencia de planes de mejora. Esto demuestra la necesidad crear un comité de
evaluaciones, para García (2018) es “Un grupo de individuos que trabajan en
conjunto para resolver algún problema o llevar a cabo un proyecto.” (P.1).
Finalmente, las dimensiones institucional, estratégica y gerencial se pudieron
 97

observar que el talento humano presenta desmotivación y apatía en todo lo

concerniente con las actividades de la Contraloría del Municipio Los Salías.
Resulta oportuno manifestar que, en todos los ítems prevaleció el favor
desfavorable sobre el favorable.
Es lógico pensar que, esto debe ser de atención para las autoridades de esta
prestigiosa organización, porque para que la Contraloría alcance los logros
organizacionales y cumpla con la política pública municipal debe recurrir al
talento humano para que los mismos desarrollen eficientemente sus funciones en
un ambiente laboral agradable que les permita la participación en talleres, cursos,
comités sean más autónomos y conozcan el valor de la calidad total en su
desempeño y actuaciones.
 98

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1Conclusiones

Desde la creación de la Contraria del Municipio Los Salías a la

presente fecha, el ejercicio de las competencias en el ámbito control
posterior, potestades y responsabilidad administrativa y según lo
previsto en el Plan Operativo Anual o de las solicitudes de investigación
o de actividades de control formuladas por autoridades u órganos de la
Administración Pública, así como las provenientes de denuncias de
particulares tramitadas y evaluadas por el Servicio de Atención al
Ciudadano, las autoridades han promovido con poco éxito la
instauración de un modelo gerencial basado en calidad total que
complete el modelo de gestión existente con el fin de fortalecer , entre
otros, los aspectos siguientes: factibilidad de ejecutar la auditoría, en
función de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos
disponibles; así como el tiempo requerido para el trabajo, ubicación
geográfica y realidad del órgano, ente y/o dependencia, con el uso de
herramientas que profundicen el diagnóstico con alternativas de
solución a problemas vinculados a al calidad.
Esta realidad producto de la investigación nos permite concluir, los
siguientes aspectos:
 99

- Se destaca fuertes amenazadas y debilidades, en como evaluar a

la organización hacia la consecución de metas de calidad, por lo
que la aplicación del modelo gerencial basado en Gestión de
Calidad Total , es una opción para aumentar las fortalezas y
aumentar la ventaja competitiva de la organización
- Con respecto al mejoramiento continuo, se configura en base a la
normativa y manuales que ameritan ser corregidos, acompañando
este proceso normativo con el clima organizacional, satisfacción
de necesidades, diagnósticos en los procesos medulares,
capacitación y establecer contacto con capacitadores internos.
- La relación entre aspectos a evaluar y correctivos se concreta en
ajustar el plan inicial de la institución, sin considerar otros
factores, como rediseñar otras alternativas, caracterizar
constantemente a los usuarios y presentar los correctivos.
- Hermetismo, en la capacitación para la calidad a través de talleres
y charlas como requisitos mínimos para la capacitación de los
involucrados en el sistema nacional de control fiscal( Contraloría
General de la Republica , Contralorías Estadales y Contralorías
municipales)
- El modelo COSO actual, permite generar resultados relacionados
con la gestión pero necesariamente requiere indicadores de
calidad total que mantenga actualizados los resultados y sus
respectivas evaluaciones de manera que el sistema de control
interno sea objeto de monitoreo o seguimiento para valorar la
calidad del funcionamiento de los elementos de dicho sistema en
 100

el tiempo, a través de actividades rutinarias, evaluaciones

puntuales o la combinación de ambas.
- Las deficiencias encontradas en el control fiscal deben ser
comunicadas a la autoridad que tenga la competencia para tomar
las decisiones de modo efectivo, y su fin es detectar debilidades
para convertirlas en fortalezas, el tiempo entre los hallazgos
encontrados y las sucesivas actuaciones impiden su reacción
inmediata, para la toma de decisiones oportunas
- La necesidad de institucionalizar el modelo de Gestión de
Calidad Total, cuyo resultado dependa del plan de mejora, es
necesario porque orienta a los involucrados a levantar el
diagnostico en base a criterios y subcriterios que una vez
tabulados e interrelacionados permiten reorientar si es el caso a la
organización.
Las situaciones descritas se convierten en debilidades de control
interno que presenta el órgano, en cuanto al establecimiento de las
políticas de gestión y objetivos vinculados con la formulación del plan y
establecimiento de mecanismos que permitan su evaluación continua y
oportuna; lo que impide evaluar el impacto de los planes y los grados de
eficacia y efectividad de la gestión, además de afectarse el principio de
planificación que debe existir en la administración pública.
Uno de los factores determinantes que enfatiza el mejor
funcionamiento del sistema de control fiscal en la Contraloría de los
Salías y cuyo hilo conductor es con la existencia de un modelo
gerencial de calidad lo representa la etapa de monitorio o seguimiento
que permita valorar la calidad del funcionamiento de los elementos de
 101

dicho sistema en el tiempo, a través de actividades rutinarias,

evaluaciones puntuales o la combinación de ambas.
La cultura organizativa cobra gran importancia a la hora de decidir
adoptar este modelo de gestión de la calidad, en la medida en que sus
elementos relacionados con los valores y principios descritos en esta
investigación facilitan u obstaculizan su implantación, mantenimiento y
mejora a lo largo del tiempo.
Con cultura potenciamos el apoyo de la alta dirección, el
compromiso de los empleados, la formación, la motivación, la
orientación hacia los procesos internos, la innovación, el aprendizaje, la
mejora continua o la flexibilidad
Según la investigación realizada en la fase de ejecución de las
actuaciones fiscales para los entes sometidos a control , así como al a
ejecutare en el propio organismo por la auditoria interna del órgano,
contenidas en un modelo gerencial se requiere entonces reflejar la
planificación general , donde se especificará: Objetivo general, alcance,
ente, órgano, programa o actividad objeto de evaluación, conformación
del equipo auditor o actuante, tipo de actuación, lapsos de cada fase,
entre otros, criterios de evaluación, formas y cuestionarios a ser
aplicados y consecución inmediata de los parámetros de corrección de
los errores detectados para mejoras y resultados que indiquen criterios
de calidad.
Es preciso contar con una serie de impulsores o capacitadores tales
como el liderazgo de la dirección, la formulación e implantación de una
política y estrategia, una gestión adecuada de los recursos, las alianzas y
 102

el personal o diseñar, de manera orientada al cliente, todos los procesos

de la organización para el éxito del modelo.
El autor de esta investigación, considera de gran relevancia la
implantación de una propuesta para fomentar la calidad en las
organizaciones públicas, específicamente en la Contraloría del
Municipio Los Salías, en conjunción con el Plan Operativo de la
institución, en términos de resultados y rendimiento, en efecto la
propuesta contiene estrategias gerenciales apropiadas en procura de
atender de inmediato la problemática planteada y que está sometida a
diagnósticos de acuerdo a la metodología del propio modelo.
Por último, en reconocimiento que el modelo se aplica en países
europeo, no puede negarse sus bondades para crear una organización
desde una perspectiva más amplia y establecer de esta forma un
compromiso con la organización, a transformarla, a reforzar el
liderazgo, así como a establecer los objetivos y valores de la empresa.
 103

5.2 Recomendaciones

- Se sugiere a la Contraloría General de la Republica como órgano

rector en materia de control fiscal, a través del Instituto de
Capacitación de Altos Estudios de Control Fiscal y auditoria de
Estado (COFAE ), a integrar en su programación la capacitación
de facilitadores en programas de calidad , calidad total y modelos
de excelencia , que contengan herramientas de evaluación de
resultados, mejoras y sostenibilidad.
- También este ente rector, tome en cuenta la propuesta, para ser
implementada a nivel nacional, con el fin de promover la
excelencia de la gestión pública como un valor que convierta al
personal en agentes activos de la excelencia y la calidad total
- Que las oficinas de control fiscal de la administración
centralizada y descentralizadas y aquellas que adscritas en las
empresas del estado, estimulen la participación del personal, de
los usuarios y responsables, con la intención de establecer lazos
institucionales sólidos en torno a la excelencia.
- La propuesta debe ser dirigida y llevada a cabo de forma
profesional, estableciendo mecanismos de coordinación para que
sea un estilo de gestión institucional, en la construcción e
herramientas gerenciales que componen la calidad total.
- Que se coordine a nivel nacional el diseño , desarrollo del modelo
según las características particulares de los entes y órganos de
control fiscal superando el modelo centralizador y poco atractivo
para este propuesta.
 104

- Contemplar un diseño que funcione de manera integral que se

adapte a un sistema de información con la metodología del
modelo.
- Considerar un rediseño del modelo COSO con los elementos que
ofrece la gestión de la Calidad, y no considerarla como un mero
apoyo, sino agregarla a la metodología del propio modelo de
control fiscal
 105

CAPITULO VI

LA PROPUESTA

6.1 Presentación

La dinámica de la sociedad, ha traído como consecuencia que se

produzcan grandes cambios en todos los ámbitos, especialmente en el
campo empresas e instituciones públicas, con la incorporación
paulatina de modelos gerenciales que han suscitado reformas en las
estructuras económicas, sociales, culturales, ambientales y de poder.
De allí que la importancia de introducir características medibles
de demanda de los bienes y servicios, procesos, determinación de
necesidades del cliente y los proveedores, garantías en un producto
óptimo y que cumpla con los requisitos, mejoras continuas de las
personas y la organización, certificaciones, algunos de los términos que
giran alrededor de la calidad, y de sus últimos avances el Control de la
Calidad Total, con la excelencia y sobre excelencia.
Cabe destacar; que la gestión de la calidad total ha tenido un
desarrollo diferenciado respecto a su orientación, primigeniamente se le
otorgó una gran importancia y por este motivo se desarrolló una serie de
herramientas para lograr productos de alta calidad, olvidando la
importancia de los procesos y sistemas. Más tarde la orientación se
encamino hacia los sistemas y surgieron un conjunto de estándares y
 106

normativas. En último lugar, el enfoque se centró en los procesos y

hasta día de hoy este es la principal área de investigación en calidad.
Ahora bien; el uso de la gestión de la calidad, se corresponde con las
demandas globales que va emparejada en desarrollar nuevos modos de
trabajo y obtener el máximo valor, con lo que indica que más allá de la
participación de un alto nivel directivo para intervenir en calidad en
calidad, se requiere la conformación de estructuras de apoyo flexibles
inspiradas en la gestión de los procesos, seas estos inspiradas en el
sector privado o teorías que fortalecen la Gestión Pública.
Juran (2000) “…para obtener calidad, es necesario que todos
participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de
la calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran productos
defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos” ((p.123)
Feigenbaum (1922) “…eficaz para integrar los esfuerzos en el
desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos
grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la
plena satisfacción de los clientes.”(P.56).
Estas ideas nos indican que cualquier intento de presentar una
propuesta relacionada con la calidad total, debe estar concebida como
una actividad gerencial organizada en todos los niveles, que cada
departamento o equipo estén consiente en la especialización en calidad
de productos y servicios para controlar esa calidad, es así como se
podría hacer de manera consciente una propuesta a la organización de
modelo de calidad total, las exigencias del cliente para la implantación
del modelo parten de los aspectos filosóficos que se concretan en la
 107

Misión y otros aspectos que parten de la intención de la directiva , solo

nos queda ofrecer la alternativa con la entrega del modelo para su
implantación.
El modelo EFQM es el modelo creado por la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for
Quality Management, (EFQM). Conocido también como modelo
europeo, se basa en un sistema de autoevaluación que implica la acción
de una serie de agentes de cambios o impulsores y agentes de
resultados, los cuales están basados en criterios y subcriterios.
El modelo propuesto, denominado EFQM, renovado en el mes de
enero del año en curso. Ahora contiene siete criterios y su hilo
conductor fundamental muestra la lógica conexión entre el propósito y
la estrategia de una organización y cómo ésta es utilizada para ayudar
en la creación de valor sostenible para sus grupos de interés clave y en
la generación de resultados sobresalientes. Se puede modelar con las
anteriores versiones en vista que se adaptan a las necesidades de las
organizaciones, en base a sus características propias.
Lo importante a destacar que es un modelo que encaja en el análisis
de criterios que nos permite incorpora nuevos elementos estratégicos y
diferenciadores, impulsores del éxito en las organizaciones: la
sostenibilidad medioambiental y social, la diversidad e inclusión,
gobierno corporativo responsable y transparente, digitalización,
economía circular, que el anterior no contenía el modelo EFQM, ya que
los criterios de personas se subsume en otros criterios, así como el de
excelencia se revaloriza por el de sobresaliente, es decir la gestión de la
sostenibilidad, la innovación y la misma excelencia.
 108

El nuevo Modelo EFQM 2020 es un marco de referencia para

trabajar hoy pensando en el futuro (transformación) que incluye la
excelencia en la gestión.
Sigue en vigencia desde su creación en 1990, con el
cumplimiento de los estándares contemplados en la fundación, se
obtiene la certificación o sello calidad de la Eupean Foudation for
Qualily Management. Como demostración de su calidad que le
permitirá destacarse y ser galardonado con el premio Quality Award, en
reconocimiento a su excelencia, que de crearse un modelo de rasgos
semejantes, podrán ubicar a la Contraloría de los Salías en un puesto
importante a nivel nacional.

6.2 Justificación

En la búsqueda de modelos que pudieran contribuir a comprender

la dinámica de las organizaciones, se presenta el modelo EFQM, es un
modelo europeo basado en la Gestión de Calidad Total, con
características similares se ha utilizado en Argentina ( Modelo para
una Gestión de Excelencia), Perú ( Modelo de Excelencia en la
Gestión), México ( Modelo Nacional para la Competitividad) y Brasil
( Modelo de Excelencia da Gestao) y el Premio Colombiano a la
Calidad de la Gestión todos modelos evaluativos con características
propias y diferenciadas respecto al control de calidad y como enfoque
global , la organización para el aseguramiento de la calidad.
 109

El modelo EFQM, con el uso de los criterios valora los logros que
la organización ha alcanzado entre los miembros que forman parte del
entorno en el que está ubicada.
Se miden esencialmente los resultados que la organización está
alcanzando en cuanto a satisfacción de las necesidades y las
expectativas de la comunidad local, nacional e internacional.
Las áreas que son objeto de medición incluyen la percepción que
tiene la sociedad de la organización y el impacto de la organización en
la sociedad.
Por otra parte, agrega el componente esencial de acercarse a la
teoría con una idea básica y simple, para avanzar hoy día al respeto de
los derechos y humanos y el medio ambiente como un aspecto de la
globalización y sostenibilidad.
El objetivo general de elaborar un Modelo Gerencial, dirigido a la
Contraloría Municipal de Los Salías, enfocado en Gestión de Calidad
Total tiene como alcance la mejora continua de los procesos de control
fiscal con la participación del capital humano que fomente la
autoevaluación de la organización
Por lo tanto, es de vital importancia en la actualidad, que el
Modelo Gerencial, basado en Gestión de la Calidad Total (GCT),
contenga elementos que no se limite a los logros de objetivos
presupuestarios y financieros en la Contraloría del Municipio Los
Salías, sino a comprender la cultura organizacional, las exigencias y las
necesidades de la comunidad local saliense, y la autoevaluación frente
a la excelencia procesos de control y fiscalización.
 110

En este orden de ideas, la propuesta se justifica pues los órganos de

la Administración Publica en Venezuela, sobre todo aquellos que
ejercen los poderes Públicos Nacionales, Estadales y Municipales, son
una categoría de organizaciones de carácter territorial y su acción está
delimitada a los recursos financieros, humanos y naturales en sus
respectivos espacios y el aprovechamiento de ellos , con desventajas a
otras opciones que presenta en la empresa privada , aun en crisis por la
situación actual, en inversión en mejoramiento continuo , e innovación,
sin dejar de mencionar los factores políticos que afectan en la mayoría
de las decisiones.
En consecuencia, la realidad obliga a utilizar herramientas que no
siendo sofisticados dan la posibilidad real de reinventarse, incrementado
la eficiencia, reduciendo costos y conseguir alcanzar ventajas
competitivas, lo cual da más valor a las acciones de la Órgano de
control fiscal, que adquiere características propias de la de modernidad
y la globalización impulsada por el modelo de excelencia, que fueron
manejados en el contexto e esta investigación.
Así conocido, el modelo EFQM, que constituye la guía de acción de
esta propuesta y cuya aplicación requiere de un trabajo de organización
de los componentes del órgano surge la siguiente interrogante:

¿Cómo sería un Modelo Gerencial enfocado en la Gestión de

Calidad Total para la Contraloría del Municipio Los Salías?
 111

6.3 Objetivos
6.3.1 Objetivo General

Elaborar un Modelo Gerencial basado en Gestión de Calidad

Total, para la Contraloría del Municipio Los Salías, Estado Miranda

6.3.2 Objetivos Específicos

- Describir la metodología general necesaria para la elaboración de

Modelo Gerencial basado en Gestión de Calidad Total en la
Contraloría del Municipio Los Salías.
- Demostrar la factibilidad del Modelo Gerencial para la Gestión
de la Calidad Total en la Contraloría de los Salías.
- Estructurar el Modelo Gerencial, basado en Gestión de Calidad
para los procesos de control fiscal en la Contraloría del Municipio
Los Salías.
- Operativizar el Modelo Gerencial basado en Gestión de Calidad
Total EFQM en la Contralora del Municipio de Los Salías.

6.4. Metodología General para el Análisis de los procesos de control

Fiscal basado en Gestión de Calidad Total

La elaboración de la metodología para el análisis de los procesos de

control fiscal, basado en un modelo de Gestión de Calidad Total,
permite el establecimiento de una información confiable a partir de la
evaluación de la organización en base a criterios para conocer de
antemano las debilidades y fortalezas de la organización y cuanto están
dispuestos a cambiar paradigmas organizativos y de innovación en torno
 112

con la cultura organizacional y la producción. La metodología se

constituye de esta manera:

6.4.1 Modelo EFQM

Modelo que define la forma de estructurar la información asociada a

las actividades que integran los procesos medulares y de apoyo con
altos niveles de eficacia y eficiencia, mediante la incorporación de
criterios de calidad como el marco de trabajo para la autoevaluación de
las organizaciones para la gestión en dos grandes focos:
- Abarca todas las áreas del funcionamiento de la organización con
la estrategia de calidad institucional que se compone de un plan
basado en metas de calidad, recursos para la ejecución del plan,
controles de evaluación y progreso y motivación al personal para
cumplir las metas
- El conjunto de normas y reglas para evaluar el comportamiento
de la organización en cada criterio, utilizando las bondades de las
diferentes teorías gerenciales que cooperan en el marco de esta
investigación para evaluar y mejorar las organizaciones de forma
que pueda alcanzar la excelencia.

6.4.2 Almacenamiento de la información

Base de datos que interrelaciona los indicadores de gestión

relacionados con la calidad y los tipos de actividades más frecuentes,
donde se conjugan los resultados de la aplicación e la fase de auditoria y
fiscalización
 113

6.4.3 Métodos de valuación

Proceso de análisis de la información modelizada orientado al

establecimiento de mejora continua, a través de las recomendaciones,
evaluación de los criterios y plan de mejora
Se recoge esta metodología de las distintas formas de presentar la
implantación del modelo según, según las características de la
organización en cada caso, incluimos algunos pasos de varias
experiencias para de manera ordenada establecer las siguientes etapas,
se especificara cuáles aspectos son los más desconocidos por la
organización y por tanto, los puntos que deben abordarse y buscar una
solución

6.4.4 Diseño General

Para el diseño del Modelo Gerencial basado en Gestión de

Calidad Total EFQM, se configura según las expectativas de gestión
con atributos de información que caracterizan a la organización y su
entorno claves para su funcionamiento en cuanto a:

 Cultura

El Modelo EFQM reconoce que mantener una cultura

sobresaliente es la forma de gestionar e inspirar a las personas
para generar el propósito de la organización y un valor sostenible.
Fusiona las creencias, la diversidad, el medio ambiente y el estilo
de la organización.
 114

 Liderazgo
El liderazgo efectivo mantiene a la organización fiel a su
Propósito y Visión, por lo que el nuevo Modelo EFQM aboga por
un enfoque de "líderes a todos los niveles" para garantizar una
toma de decisiones eficaz, así como colaboración y trabajo en
equipo
 Transformación y Funcionamiento del modelo
La transformación y el funcionamiento con el modelo existente
de control fiscal, donde el nuevo Modelo EFQM añade valor,
proporcionando un marco probado para lograr el éxito de la
organización equilibrando el presente con la preparación para el
futuro.
 Flexible y adaptable
No hay dos organizaciones iguales y por ello el nuevo Modelo
EFQM se ha definido para ser flexible y adaptable a todas las
organizaciones, independientemente de su tamaño o sector, y
ofrece una guía para avanzar por el camino del rendimiento
sostenible excepcional.
 El Futuro:
El Modelo EFQM ha sido diseñado a partir de años de
experiencia en mercados cambiantes lo que permite comprender
los beneficios del análisis organizativo, la previsión futura y la
inteligencia predictiva para impulsar la verdadera transformación.
 115

6.5 Factibilidad de la Propuesta

Se considera factible en virtud de que se presenta una solución

práctica a la problemática planteada.

- Factibilidad Humana
La Contraloría cuenta con la aceptación del personal que
labora en la organización, presto a colaborar y apoyo necesario
para la propuesta

 Factibilidad Técnica

Se cuenta con los recursos técnicos, tales como herramientas,

instrumentos, habilidades y experiencia y prácticas para desarrollar
el modelo

 Factibilidad Económica

Es factible económicamente, ya que no se requiere una gran

cantidad para la etapa de aprendizaje y formación de facilitadores
así como para los foros que se celebraran para presentar las
virtudes del modelo. Posteriormente con la suma de todos, el
modelo puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando
evidencias de que se ha planeado cuidadosamente y evaluado,
contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en
funcionamiento a bajos costos.
 116

6.6. Estructuración del Modelo EQFM

Está estructurado para definir el análisis y diagnóstico de factores

estratégicos en la Gestión de la Contraloría Municipal de Los Salías,
Estado Miranda, que permita medir y relacionar componentes como
criterios causa del modelo

Figura 4
MODELO DE GERENCIAL BASADO GERENCIAL
TOTAL (EFQM)

Fuente http://www.colegiovillafatima.es/calidad/modelo

Para tales fines, se estructura de distintas formas de presentar

dependiendo de las características de la organización en cada caso,
incluimos algunos pasos de varias experiencias para de manera
ordenada establecer las siguientes etapas, se especificara cuáles aspectos
 117

son los más desconocidos por la organización y por tanto, los puntos
que deben abordarse y buscar una solución. Éste estudio solo será
realizado para las áreas de mejora a modo de ejemplo:

6.6.1 Etapa Evaluativa

Diagnóstico de la empresa, situación actual
Distribución de cuestionarios cuando se realiza de manera
presencial, con indicación de los cargos que ocupan en la
organización: 1 Directivo, 2 mandos intermedios, 3 técnicos 4
administrativos y 5 operarios. Por ejemplo

6.6.2 Segmentación
 De varias formas, por oficinas o grupos de empleados, esto
con el fin de localizar el problema y el presentar las mejoras.

6.6.3 Discusión y análisis de resultados

 Pueden ser ordenándolos, depurándolos y almacenándolos. O
también describiéndolos de cómo está la situación, estado de
las cosas y permite conocer el estado de la empresa y registrar
los espacios a mejorar.

6.6.4 Criterios del Modelo EFQM

El modelo de Excelencia Europea, patrocinado por la EFQM y la

Comisión de la Unión Europea, emplea un conjunto de criterios y
subcriterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del
funcionamiento de la organización. Según, EFQM (2013):
 118

 Liderazgo
Los líderes desarrollan una Misión, visión, valores y sistemas con
el fin de que la organización pueda implantar una cultura de
calidad. Aquí destacamos:
Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios
éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de
excelencia.
Los líderes se implican personalmente para garantizar el
desarrollo implantación y mejora continua del sistema de gestión
de la organización.
Los líderes interactúan con clientes, partes y representantes de la
sociedad.
Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas
de la organización.
Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

 Política y Estrategia
Las organizaciones implantan su misión desarrollando una
estrategia que convierte en políticas, planes, objetivos y acciones.
La política y estrategia se basan:
En las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos
de intereses
En la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
 119

 Personas
Este criterio trata el modo en que la empresa tiene la capacidad
para utilizar todo el potencial de sus trabajadores con la finalidad
de mejorar de manera continua la calidad. Esto implica que deban
formar, comunicar y recompensar. Aquí destacan las
siguientes acciones: Planificación, gestión y mejora de los
recursos humanos. Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las
personas de la organización. Existencia de un diálogo entre las
personas y la organización. Recompensa, reconocimiento y
atención a las personas de la organización.
Alianzas y Recursos
Este criterio se refiere a que las organizaciones planifican y
gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos
internos de manera eficaz y eficiente con el fin de apoyar su
estrategia. En este caso destacamos:
Gestión de las alianzas externas. Gestión de los recursos
económicos y financieros. Gestión de los edificios, equipos y
materiales. Gestión de la tecnología. Gestión de la información y
el conocimiento.
 Procesos
Este criterio describe la importancia de la optimización de todas
las actividades desarrolladas por la empresa (diseño, gestión y
mejora de los procesos) con el objetivo de ofrecer a sus clientes
 120

productos y servicios que satisfagan sus necesidades y

expectativas reales. En este apartado destacamos:
Diseño y gestión sistemática de los procesos. Introducción de las
mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin
de satisfacer plenamente a clientes y al resto de grupos de interés,
generando cada vez mayor valor. Diseño y desarrollo de los
productos basándose en las necesidades y expectativas reales de
los clientes. Producción, distribución y servicio de atención de los
productos y servicios. Gestión y mejora de las relaciones con los
clientes.
 Resultados en los Clientes

Este criterio se encarga de reflejar la manera cómo las

organizaciones miden de manera exhaustiva los resultados
obtenidos en relación a sus clientes.
 Resultados en las personas
Estos resultados se refieren a cómo la organización mide y
alcanza resultados sobresalientes con relación a la satisfacción de
todos sus empleados.
 Resultados en la Sociedad
Se refiere a cómo la organización mide y alcanza resultados
excelentes con respecto a la sociedad. Aquí destacamos:
Medidas de percepción. Se trata de sistemas para medir la
percepción que tiene la sociedad de la organización. En este caso
se evalúan los siguientes aspectos:
La imagen general de la empresa como generadora de empleo.
 121

Las actividades como miembro responsable de la sociedad,

valorando aspectos tales como la información a la sociedad y las
políticas de igualdad de oportunidades. El apoyo de la empresa a
la comunidad en la que opera, remarcando las instituciones
benéficas, de educación, de deporte y de ocio, o el patrocinio de
organizaciones filantrópicas. El desarrollo de actividades para
reducir y evitar problemas, como la reducción y prevención en
materia de contaminación del medio ambiente, la reducción de
ruidos y riesgos, y la disminución del número de infracciones de
normas e incidentes relacionados con la seguridad y la salud. La
información sobre actividades que contribuyan a la preservación
y mantenimiento de los recursos, como son las actividades
enfocadas a la conservación de recursos, reciclado de residuos o
al cumplimiento del sistema de gestión ambiental.
 Resultados Claves
Este último criterio se refiere al modo en que la organización
refleja y mide qué resultados alcanza en relación a toda una serie
de parámetros económicos y no económicos, comparándolos con
los objetivos y planes de la compañía, de modo que le ayuden a
analizar su nivel de cumplimento. Aquí destacan:
En este punto se reflejan y analizan los resultados clave
considerados por la organización, que pueden ser de dos tipos:
Resultados económicos y financieros, que contemplan aspectos
tales como la cuenta de pérdidas y ganancias, los balances, los
ratios de solidez financiera, las ventas y los márgenes brutos,
 122

entre otros. Resultados no económicos, como la cuota de mercado

y los volúmenes de fabricación.

6.6.5 Presentación de resultados

Tabulados los datos (tabla N1) que luego se presentan en gráfico de

barras con la medida de cada criterio cada uno de los criterios Ejemplo:

Tabla N 6 TABLA DE PUNTUACIÓN

PUNTUACIÓN
PUNTUACIÓN
SUBCRITERIO MEDIA EFQM SUBCRITERIO
CRITERIO
S

Tipo de formato elaborado por el autor

6.6.6 Elaboración del Plan de Mejora

Una vez analizados los datos a se procederá a identificar los puntos

fuertes y áreas de mejora en la organización:
 Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora en función del
nivel de conocimiento.
 Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora por
comparativa interna
En la actualidad, se utilizan además del descrito otros enfoques de
autoevaluación: Por simulación de presentación al premio, Matricial,
Por grupos de trabajo, Enfoque proforma, Implicación paritaria,
Cuestionario respectivamente señalado a manera de ejemplo.
 123

6.7 Operatividad del Modelo

Para la operatividad del Modelo Gerencial basado en la Gestión

de Calidad Total, deben considerarse los escenarios actuales del entorno
na cambiante y con limitaciones presupuestarias debido a la
disminución de los ingresos que percibe el Municipio, fuente primaria
para abordar los gastos operativos de la Contraloría Municipal de Los
Salías, que aunque goza de autonomía , depende de una programación
de gastos para sus operaciones, provenientes del ejecutivo municipal,
por ello flexibilizar en sus estrategias organizacionales es clave. En este
orden de ideas se presentan tres fases Fase Organizacional y Fase
Gerencial y Operativa

6.7.1 Fase Organizacional

La evaluación es un proceso de gran importancia dentro de

cualquier organización, ya que es a través de este recurso que se pueden
detectar las fallas administrativas o de servicio, entre otras.
Para el modelo gerencial propuesto, la evaluación de la
organización es indispensable establecer programas o planes de
mejoras de la organización cuyo alcance es resolver los problemas
presentes y futuro.
En el marco del modelo gerencial basado en Gestión de Calidad
Total, se orienta a analizar el entorno de la organización misma. La
valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la
organización; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la
organización, y preparan las estrategias para enfrentarla.
 124

Para cualquier organización, el desarrollo de cualquier nuevo

paradigma ocasiona transformaciones, para lo cual es necesario realizar
una evaluación integral que permita levantar un diagnóstico de la
situación de la organización, destacado sus debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades a que se enfrenta, y con base a esos resultado
preceder a diseñar las estrategias que permitan facilitar la implantación
del modelo de Gestión de Calidad Total. Se vincula con esta fase los
criterios del Modelo EQFM:
 Determinar los resultados que busca conseguir, como parte de su
proceso definido por su política y estrategia.
 Estos resultados abarcan el desempeño financiero y operativo de
la organización y las percepciones de todos los grupos de interés
involucrados.
 Planificar y desarrollar una sólida metodología para producir los
resultados requeridos, tanto ahora como en el futuro, basándose
en una mentalidad innovadora.
 Implantar la metodología de un modo sistemático para garantizar
su plena y efectiva puesta en práctica, alineando el despliegue del
método, uno tras otro, cuando así proceda.
 Evaluar la eficiencia y eficacia de los métodos formulados y la
implantación de los mismos, en base a un seguimiento y un
análisis de los resultados conseguidos.
 En base a la información anterior, identificar, jerarquizar,
planificar y llevar a la práctica las mejoras que resulten
necesarias.
 125

6.7.2 Fase Gerencial

A objeto de adoptar las medidas necesarias las directrices de las

autoridades de la Contraloría del Municipio Los Salías deben ser lo
suficientemente claras, objetivas y precisas de manera que sea de
utilidad y valor para que las la evaluación las dependencias sea
eficiente y efectiva con respecto al sistema de control interno bajo
parámetros que exige la calidad, con las siguientes características:

- Definición, comprensión y manejo de los principios, normas

técnicas y prácticas de las auditorías
- Eficiente asignación y administración de los recursos para la
práctica de las auditorias.
- Capacitación continua y permanente del personal auditor
- Decisiones propensas a proyectar y ejecutar planes de mejoras

Comprende a los responsables de identificar los riesgos que la

organización enfrenta en base a la información que suministra el
entorno, haciendo uso de las capacidades internas, con actividades de
verificación, revisión de las operaciones y uso de la tecnología. Es una
de las fases más importante del modelo, pues desde allí se impulsa la
estrategia y se proponen las recomendaciones una vez obtenido los
resultados en base a los siguientes criterios: liderazgo y resultado en
personas.
 126

6 .7.2.1 Planeamiento

Establecer los responsables de cada proceso para con el modelo

propuesto se establezcan las metas de calidad total en el Plan Operativo
Municipal, es necesario para efectos del modelo propuesto ajustar los
lineamientos a actividades de control que propicien las condiciones
ideales para el cumplimiento de la calidad total, se evalúa con el
criterio: Política y Estrategia, Alianzas y Recursos.

6.7.2.2 Control

Garantiza el posicionamiento de la imagen de la organización,

mejora su participación y reduce los costes sin disminuir la
productividad.  Por otra parte se tiene mejor percepción para responder
a las amenazas o las oportunidades que ayudan a realizar los cambios y
en base con los criterios del Modelo EQFM: Resultados en los
Clientes y Resultados en la Sociedad.

6.7.2.3 Comunicación y Divulgación

Es imperativa que la comunicación sea efectiva y se prolongue hasta

los usuarios, reservando aquellas que son parte de los procesos de
auditoría que se consideran confidenciales.
Uno de los graves problemas que enfrentan los directivos con el
personal a su cargo es la disposición a comunicarse , en la medida que
el ejecutor de la auditoria entienda que el ejercicio del cargo afecta a los
demás miembros o que de la actividad que desempeñe un departamento
 127

depende la de otros, de la misma manera contribuirá a perfeccionar los

procesos de comunicación y de manera global, para eso el Manual
Organizativo de la institución se cuenta con suficiente material que
responde a e este requerimiento que se vinculan con los criterios del
modelo en estudio: Proceso

6.7.2.4 Monitoreo

Los sistemas de monitoreo en control fiscal son fundamentales, ya

que de manos de la alta gerencia se incrementa el valor de la calidad del
desempeño en el tiempo.
Se efectúa por medio de actividades separadas o combinadas y
ocurre en el curso de las operaciones incluye actividades donde el
personal está involucrado ya que depende de cumplimiento de sus
obligaciones, es más efectivo cuando se involucran todos lo directivos
ya que permite construir controles de apoyo a la calidad y las iniciativas
para la tomas de decisiones que podrían ser menos costosas y dar
respuestas rápidas, vinculado al criterio: Personas, Resultados Claves

6.7.3 Fase Operacional

Comprende las unidades que intervienen directamente en la

actualidad en el ejercicio control fiscal en relaciona al modelo, y las
áreas administrativa.
El riesgo se vincula porque del cumplimiento de unas de las fases
de la propuesta dependen los materiales y suministros que se requieran,
en la contraloría de Los salías, se configuran en equipos
 128

interdisciplinarios, compuesto de profesionales de tercer nivel y cuarto

nivel, motivados y ganados al cambio, comprometidos con se configura
con los criterios Personas y Procesos:

 Fomentar e implementar los procesos de cambio y mejoramiento

del control fiscal
 Impulsar la capacitación de los funcionarios de los órganos que
integran el Sistema Nacional de Control Fiscal en la localidad.
 Fomentar la participación ciudadana en el control de la gestión
pública, para promover la cultura de la transparencia, ética, moral
y espiritualidad de la sociedad
 Difundir las bondades de la calidad total para la gestión
contralora

6.8 Sistematización del Modelo

El modelo se sistematiza en la Contraloría, en base a base a

criterios, una vez diagnosticados y evaluados se presenta el plan de
mejoras
Estos puntos conectados pueden definir cuál será la visión
estratégica de la organización, así como sus metas, complementado en
que parte del proceso se deben realizar las mejoras.
 129

6.8 1 Criterios

 Primer grupo de criterios: involucra a todo el capital humano,

la cultura de la organización y liderazgo en planos de mejoras, es
imposible de otra forma ya que los empleados conforman el
pensamiento de la Contraloría.
 Segundo grupo de criterios; analizan cómo la organización
realiza las actividades clave, basado en resultados, tales como
percepción de los grupos de interés y rendimiento estratégico.

Los criterios que vigilan la ejecución y dan un porcentaje, permite

detectar puntos de mejora de impacto en la relación con los grupos de
interés (clientes y proveedores), el valor sostenible de manera global y
el perfeccionamiento y la trasformación, que permitirá renovar y
redescubrir la posición de la organización como sobresaliente.
Se sistematiza con lo que se va descubriendo, los factores críticos que
intervienen en los procesos sus relaciones y como deben reconducirse.
La información es imposible delimitarla por eso se generan las
interrogantes de manera que se avanza quiere decir en función de la
estrategia de cada organización, las percepciones de un determinado
grupo de interés podían estar asignadas a distintos criterios de
resultados.
 130

6.8.2 Autoevaluación:

Comprende agrupar el punto fuerte y débil de la organización para

exponer los resultados conseguidos por medio de los criterios,
analizando todos los datos que ofrecen la institución y el contexto.
Todos los evaluadores deben conocer en profundidad el ecosistema
de la organización y sus aspiraciones generales, de modo que puedan
tomar decisiones adecuadas sobre la pertinencia y exhaustividad del
conjunto de resultados presentados.
Específicamente, para la Gestión de Calidad Total se ha adoptado el
término diagnóstico como una etapa dentro del proceso de investigación
organizacional, según las siguientes etapas:

 Evaluar para saber dónde nos encontramos:

Para determinar la situación actual, podemos hacerlo mediante la
autoevaluación de la organización. El proceso en sí de la
autoevaluación puede ayudar a la organización a producir un
marco informativo de ésta.

 Definir las prioridades de la organización:

Para alinear la organización con la estrategia, necesita entender
sus fuerzas actuales y las áreas de mejora. Los conceptos
fundamentales de excelencia son la expresión más concreta de la
excelencia y puede compararlos con los que utiliza su propia
organización.
 131

 Identificar las necesidades de mejora.

La herramienta de la autoevaluación del Modelo de Excelencia de
la EFQM puede ayudar a proporcionar un mapa para las personas
de la organización, con la finalidad de conocer dónde se necesita
mejorar. 4.
 Identificar cómo mejorar.
Aprender de las organizaciones que tiene alrededor a través del
"benchmarking", las mejores prácticas, y de la investigación.
Identificar las buenas prácticas de los otros. Puede tener procesos
de referencia, de organización y/o de medida, pero primero debe
desarrollar una estrategia de referencia que ayude a dirigir sus
esfuerzos. Para que una autoevaluación aporte valor a la
organización, ésta debe realizarse de modo sistemático y
siguiendo alguna metodología claramente definida y contrastada
por la experiencia. A continuación se desarrollan las diferentes
metodologías propuestas por EFQM para llevar a cabo la
autoevaluación:

6.8.2.1 Método del Cuestionario de Autoevaluación

El enfoque tradicional por cuestionario requiere la utilización de un

cuestionario tipo para cada criterio que permite un rango de
contestación SI, NO o bien de 1 a 5.
Este cuestionario deberá ser sencillo, rápido y fácil de contestar. Este
método no nos proporciona una relación directa de puntos fuertes y
áreas de mejora, tampoco nos permite calcular una puntuación
 132

comparable con las de otras organizaciones. Por otra parte, la validez de

sus resultados dependerá de la calidad del cuestionario. Por el contrario,
este método de evaluación se caracteriza por la rapidez con la que se
puede llevar a cabo, no requiriendo una formación muy profunda en el
modelo EFQM.

6.8.2.2 Método de la Matriz de Mejora

Este enfoque supone disponer de una matriz de mejora en la que

se contemplan los nueve criterios del modelo EFQM en las columnas,
mientras que hay diez niveles que corresponden a un distinto grado de
consecución de cada criterio. Las principales ventajas de este método de
evaluación son la sencillez y la rapidez con que se puede realizar el
proceso. En cambio, al no proporcionar una relación directa entre
puntos fuertes y áreas de mejora no es una herramienta útil.

6.8.2.3 Método de la Reunión de Trabajo

En esta técnica es necesario que el equipo directivo haya recibido

una sólida formación en el modelo EFQM de Excelencia. Esta reunión
ofrece la ventaja de que requiere la implicación activa de la
organización. El principal inconveniente, es que se trata de un proceso
menos firme y riguroso y exige una excelente preparación de la
dirección.
 133

6.8.2.4 Método de los Formularios

Consiste en preparar para cada subcriterio un formulario

preestablecido, donde figura la descripción del subcriterio y las áreas a
tratar. Este enfoque ofrece una relación de puntos fuertes y áreas de
mejora, sin embargo el conjunto de formularios podría no recoger toda
la realidad de la organización.

6.8.2.5 Método de Simulación de Presentación al Premio

Réplica de la presentación al Premio Europeo de la Calidad o

alguno de los premios nacionales o autonómicos similares a éste.
Supone redactar una memoria de solicitud en la línea del premio. Este
enfoque es el más completo y sin duda el más complejo de todos, pero
puede ocurrir que la redacción de la memoria se convierta en un
ejercicio literario y no recoja la realidad de la organización.

6.8.3 Mejora Continua

La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar

las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una
mayor eficacia y/o una eficiencia. Al analizar los procesos de la
organización de la Contraloría, según los datos suministrados en al
dimensión institucional, sus posibilidades de mejora aparecen diferentes
circunstancias:
 134

 El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente

está muy alejado del cumplimiento de sus objetivos de
calidad y desconocido por la mayoría de los trabajadores
 El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado,
no se siguen procedimientos homogéneos entre las
diferentes personas que lo llevan a cabo y no está en
situación estabilizada y de control.
 El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza
alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea
por tanto mejorar alguna de sus prestaciones.

6.8.4 Comité de Mejora

Se requiere conformar, el comité de mejoras para lograr el nivel

máximo de desarrollo en la mejora continua, conformado por el
personal, con el objetivo de organizar y generar soluciones para
desarrollo y éxito de la institución, que estas actividades deben ser
asumidas por la Máxima Autoridad; el Contralor Municipal, para dirigir
y supervisar la mejora continua de sus ámbitos de responsabilidad, con
la utilización de los siguientes aspectos: Identificación de fuentes de
información de la organización. Identificación y selección de
oportunidades de mejora. Selección de equipos de mejora.
 135

6. 9 Plataforma Tecnológica

El modelo puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando

evidencias de que se ha planeado cuidadosamente y evaluado,
contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en
funcionamiento a bajos costos.
La aplicación práctica de la metodología propuesta, exige la
definición de una arquitectura de informática de referencia que
establezcan los componentes, procedimientos y herramientas que apoye
la aplicación del Modelo Gerencial.
Se propone una plataforma virtual que permita elaborar los
diagnósticos de la gestión con los requerimientos del modelo EFQM en
cuatro fases:
- Cuestionarios de Evaluación Inicial. Conjunto de ítems que
permiten el levantamiento del diagnóstico de la organización en
base a los criterios del modelo
- Compilación Documental: Técnicas y procedimientos que ha
reflejan los resultados para la evaluación, para mostrar el trabajo
efectuado por el auditor, las técnicas y procedimientos que ha
seguido y los resultados logrados
- La Evaluación de los Criterios: instrumento virtual con
capacidad de realizar la evaluación con los criterios del modelo,
interactuando con los usuarios del organismo.
- Evaluación por Sub criterios que permite realizar un análisis
global de la gestión, abordando todos los detalles y basándose en
los sub criterios del Modelo EFQM.
 136

También se podrá agregar simuladores con tecnologías como la

realidad virtual y la inteligencia artificial, los procesos de simulación
son más reales, con un mayor impacto en la solución de problemas o los
estudios sobre el futuro, generando un gran beneficio para la
administración de organizaciones, comparándolas ya que resulta menos
complicado para evaluar los resultados que darán cada tabla de puntaje
de criterios.
Las aplicación para este modelo lo podemos realizar en Excel para
Windows a través de un módulo integrado al programa, conocido como
Solver, que permite encontrar soluciones a un sistema de ecuaciones
para la ponderación de los 7 criterios de acuerdo a los requerimientos
de la Contraloría de las Salías.
El resultado obtenido de mayor relevancia es la constatación de que
los criterios, la necesidad de instalar un programa que elabore estas
fórmulas es la condición para que el modelo cuente con plataforma
tecnológica y avancen las demás organizaciones.
Se trata de desarrollar una herramienta informática que permita la
puesta en práctica un sistema integral de indicadores de calidad que
apoyen al sistema de gestión existente. La arquitectura de la solución
consta de una base de datos servidor que alimenta un almacén de datos,
que permita a los distintos usuarios del sistema de control interno
acceder a la información.
 137

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 143

ANEXO S
 144

Anexo “A”
ENCUESTA
MODELO GERENCIAL

DATOS GENERALES

DATOS DEL ENCUESTADO

APELLIDOS Y NOMBRES:
CÉDULA DE IDENTIDAD:
CARGO:
DEPENDENCIA:

Objetivo: Recoger la información necesaria para promover la Elaboración de un

Modelo Gerencial basado en Calidad Total.

1. Considera Usted, ¿que existe un ambiente institucional acorde para el mejor

desempeño en términos de calidad?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

2. ¿Los trabajadores de la Contraloría Municipal Los Salías participan en las

actividades de carácter institucional?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )
3. A su entender ¿Los funcionarios de la institución tienen autonomía para proponer
soluciones a los problemas claves de la institución??
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

4. Considera Usted ¿Que el modelo de gestión de la Contraloría responde a un proceso

innovador en pro de elevar un desempeño institucional?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

5. ¿Conoce Ud. del modelo de la Calidad Total en la Contraloría Municipal??

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

6. ¿Ha participado Ud. en la formulación de los planes de la Contraloría del Municipio

Los Salias?
 145

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

7. ¿Son frecuentes los talleres motivacionales para fortalecer el trabajo en equipo?

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

8. ¿Cree usted que la filosofía de la gestión actual de la Contraloría Municipal Los

Salías se promueve desde un enfoque de calidad?
Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

9. ¿Considera que es necesario la evaluación de de evaluación de resultados?

Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca ( )

10. Conoce Ud. de los planes de mejoras en la Contraloría del Municipio Los Salías?
-Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Nunca