CAPI

Centro de Atención
Psicopedagógica Integral

SECRETARIA DE VINCULACIÓN
DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN CONTINUA

CURSO- TALLER: LIDERAZGO PARA INSTRUCTORES

EMPRESA: A&C Asesoría y Capacitación en HSEQ

MAESTRA MDO: NURIA DE MONTSERRAT JARRAMILLO MEJIA

JULIO, 2022
 CAPI
CONTENIDO Centro de Atención
Psicopedagógica Integral

Tabla de contenido

1.        Portada 1
2.     Índice 3
3. El propósito 4

4.- Objetivos del curso 4

5. Fundamentación 4

6. Metodología 5

7. Auto evaluación del liderazgo 6

8. Sesión 1 7

9. tres teorías del liderazgo 8

10. las dos claves más importantes del liderazgo 8

11. Once principios de liderazgo 9

12. definición de liderazgo 10

13. Test, eres un buen líder? 11

14. Estilo personal 14

15. Sesión 2

I. COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 19

16. Toma de decisiones 20

17 Manejo de conflicto 15 Toma de decisiones 23

18. Declaración de visión 15 Toma de decisiones 27

19. Evaluación de satisfacción 15 Toma de decisiones 30

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Centro de Atención
Psicopedagógica Integral
¡Bienvenido!
Al Curso- Taller

I. DATOS GENERALES:

Denominación : liderazgo para instructores

Dirigido a : La propuesta está dirigida a funcionarios de toda la

administración pública o privada que ocupen cargos gerenciales y jerárquicos, conduzcan o instruyan
equipos de trabajo o deseen reconocer y potenciar sus habilidades de liderazgo.

1. N° de participantes máximo : 30 trabajadores Aproximadamente

2. N° de participantes mínimo : 15 trabajadores
3. Número de sesiones : 2 sesión
4. Duración : 2 sesiones de 6 hrs

7. Fechas de ejecución : sábado 2 de julio de 9:00 a 15:00 hrs

sábado ¿? de julio de 9:00 a 15:00 hrs.
8.- Turno : Matutino
9.- Evaluación y productos a entregar:
SESIÓN 1:
Contrato de aprendizaje 10%
Dx. Inicial 10%
FODA personal 30%
Test Grid gerencial 30%
APIS 1 20%
SESIÓN 2
Rotafolio de comunicación y Toma de decisiones 50%
evidencia de participación con fotos 20%
APIS 20%
Evaluación de satisfacción al cliente 10%

10.Break : 11:30 a 12:00

I. COMPETENCIA

Ejerce un liderazgo efectivo en su empresa a través del reconocimiento personal de conocimientos,

funciones, habilidades y actitudes, así como la toma de decisiones y manejo de conflictos para
encaminar a su personal, bajo su asignación al cumplimiento de los objetivos estratégicos (misión- visión
de la empresa).
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II. EL PROPÓSITO: Centro de Atención
Al término del curso taller el participante toma conocimiento
Psicopedagógica de los factores personales, psicológicos,
Integral
técnicos, organizativos y contextuales que intervienen en el liderazgo de equipos de trabajo y en función
de ello logren mejorar su desempeño en el rol.

III.OBJETIVOS DE ESTE CURSO TALLER ES:

Al finalizar el evento, el participante será capaz de:

 Que el participante al finalizar el tema identifique en un análisis FODA su área de oportunidad a

desarrollar en función de su rol laboral que le permitan moverse a ser un líder.
 Que el participante al finalizar el tema indique su estilo personal de liderazgo, lo ubique en
alguna de las teorías vistas y actué en función del mismo para generar resultados favorables en
su función laboral.
 Que el participante diseñe una toma de decisiones efectiva en función de una comunicación
empática y de respeto con sus colaboradores.
 Que el participante desarrolle un manejo de conflictos, donde incluya a la motivación, la
colaboración, confianza y sentido de pertenencia para alinear a los colaboradores a la misión-
visón empresarial.

IV. FUNDAMENTACIÓN:

En toda organización ya sea pública o privada los mandos medios debe asumir el rol de liderazgo y ser
los responsables de implementar un modelo de gestión, dirigir y motivar a sus equipos de trabajo y
llevar a cabo procesos de cambio organizacional.
La acción del líder es un factor primordial para articular los objetivos de la organización con la gestión
del área a cargo, optimizar los recursos y generar el compromiso de los funcionarios.
Dado el contexto cada vez más cambiante y la tendencia a la fijación de metas desafiantes en la
organización, a los líderes se les exige cada vez más una gestión profesional de los recursos, en especial
tratándose de la función pública. En consecuencia, requieren desarrollar diversas competencias, no sólo
de gestión, sino a nivel intrapersonal o de autoconocimiento e interpersonal o de relacionamiento con
las personas del entorno, que les permitan alinear a sus colaboradores con un propósito compartido y
contribuir al éxito de la organización.
Esta complejidad demanda también expandir el liderazgo, transformar la cultura organizacional para ir
más allá del liderazgo emanado del cargo. En tal sentido, el taller busca hacer del liderazgo, una
experiencia accesible a todos, de manera que cada miembro pueda ser reconocido como líder, en la
medida que converjan sus características personales con el propósito del equipo y de la organización.

V. METODOLOGIA:

Basada en la dinámica de “taller” donde se intercalan clases teóricas con foros de discusión, dinámicas y
experiencias vivenciales, juegos y ejercicios prácticos. Se propone aplicar técnicas de indagación
 apreciativa, herramientas de autoevaluación, ejercicios que fomenten la práctica del liderazgo y el
CAPI con el objetivo de estimular la reflexión y el
análisis de comportamientos, entre otras actividades,
Centro de Atención
autoanálisis. Se apunta siempre a situar a los asistentes en el ámbito de su labor cotidiana, en las
Psicopedagógica
dificultades que deben manejar diariamente, mientras Integral
que se propicia el fortalecimiento de
conocimientos, actitudes y habilidades.
CURSO- TALLER Curso- Taller: Liderazgo para instructores
MAESTRA MDO Nuria de Montserrat Jaramillo Mejía
ACTIVIDAD Contrato de aprendizaje
NOMBRE DEL PARTICIPANTE

INSTRUCCIONES: Rellene los espacios con la información solicitada.

Yo ____________________________ me comprometo con:

Con el contenido del Con el instructor a : Con mis compañeros Conmigo mismo a:
taller a: participantes a:

A fin de dar cumplimiento con los objetivos y contenido de este curso- taller, y propiciar el trabajo
colaborativo eficaz y productivo, durante estas dos sesiones de 5 hrs.

____________________________________

Nombre y firma del participante

CURSO- TALLER Curso- Taller: Liderazgo para Instructores
MAESTRA MDO
CAPI
Nuria de Montserrat Jaramillo Mejía
ACTIVIDAD
Centro
Evaluación diagnóstica
de Atención
NOMBRE DEL PARTICIPANTE
Psicopedagógica Integral

AUTO-EVALUACIÓN SOBRE LIDERAZGO

Objetivo: La evaluación previa a la capacitación es una oportunidad para revisar su

conocimiento en relación a la información incluida en este manual. Revise las
respuestas ahora y posteriormente luego de completar la lectura del manual.

Instrucciones: Por favor, señale con un círculo si las afirmaciones siguientes son
verdaderas o falsas.

1. Verdadera Falsa Los líderes solamente nacen.

2. Verdadera Falsa Mi estilo personal de liderazgo no se puede cambiar.
3. Verdadera Falsa Dar poder al seguidor es importante para el líder.
4. Verdadera Falsa El liderazgo tiene sólo un estilo.
5. Verdadera Falsa Hay muchas teorías en el desarrollo de liderazgo.
6. Verdadera Falsa Es necesario entenderse mejor a sí mismo para ser un
buen líder.
7. Verdadera Falsa El ambiente de mi liderazgo no es importante.
8. Verdadera Falsa El liderazgo significa influir en los demás para que
actúen de cierta manera que tenga como resultado la productividad y la
acción.
9. Verdadera Falsa Todo buen líder tiene una declaración de visión que
comparte con sus seguidores. 10. Verdadera Falsa Puedo influir en mis
habilidades de liderazgo.

Revise las respuestas al final de este manual después de leerlo completamente.

SESIÓN 1:
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I. Atributos de un Líder Centro de Atención
Psicopedagógica Integral
“La esencia misma de liderazgo es tener visión. Tiene que ser una visión que se debe expresar clara y
vigorosamente en cada ocasión.”

— Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame

Liderazgo convierte una visión en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que muestren
disposición al cambio, los líderes necesitan una serie específica de aptitudes que guíen sus acciones.
Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para motivar a los empleados,
dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la organización hacia metas comunes que le permitan alcanzar
su misión.

Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidades requeridas para ser no
solamente un jefe, sino también un líder. En particular, el liderazgo requiere:

✓ Personalidad: entusiasmo, integridad, autorrenovación.

✓ Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.

✓ Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.

✓ Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.

Los administradores son personas que hacen las cosas bien, mientras que los líderes son personas que
hacen las cosas correctas.

Las aptitudes de liderazgo incluyen:

✓ Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter,
conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.
Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay
dificultades.

✓ Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas más necesitadas
de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una visión que los subordinados y
colegas se sientan motivados de lograr.

✓ Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para
colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin
asignar.

✓ Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes pueden efectivamente resolver
desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de
las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos
alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos y flexible con las personas.

✓ Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsabilidad cuando la situación
lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.

✓ Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de
aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el desarrollo
profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito individual y organizativo.

✓ Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sentido de pertenencia al

involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y planificación. Dan más poder de
decisión a los empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera más
eficiente y oportuna.
CAPI
Centro de Atención
Psicopedagógica Integral

II. Tres Teorías de Liderazgo

En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Bernard
Bass expone tres maneras básicas que convierten a las personas en líderes.

Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las personas de una
manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es común. También se le conoce como la teoría
del “líder que nace o líder natural.

Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede generar

cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.

Teoría del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en líderes aprendiendo
destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría más aceptada hoy y es la premisa en la que se basa este manual.

Cuando las personas le están decidiendo que lo respetan como líder, no están pensando en sus atributos.
Están observando sus acciones para saber quién es usted realmente, si es respetable, si se debe confiar
en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por interés personal.

Los buenos líderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo personal y de liderazgo,
y han puesto la misión de la organización por encima de su propio interés y reconocimiento personal. Los
líderes respetados se concentran en lo que son, lo que saben y lo que hacen.

¿Qué motiva a una persona a seguir a un líder? Los empleados quieren ser guiados por personas que
respetan, por personas que les ofrecen respeto y por personas que tienen un sentido de dirección o
visión que puede ser claramente articulado.

III. Las Dos Claves Más Importantes de Liderazgo

La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfacción de los

empleados y los asociados en una organización. La comunicación efectiva por parte del liderazgo en tres
áreas cruciales es importante para ganar la confianza de la organización y de los asociados:

✓ Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la organización.

✓ Ayudar a los empleados y miembros a entender cómo pueden contribuir para lograr objetivos claves.
✓ Compartir información con los empleados y miembros sobre la situación de la organización y la
manera en que la función del empleado o del miembro está relacionada con los objetivos estratégicos
de la organización.

Un líder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar una visión sobre la dirección futura de la
organización.
 ONCE PRINCIPIOS
CAPIDE LIDERAZGO
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Cuando se refiere a la responsabilidad compartida,
los buenos líderes saben el concepto de “ser,
hacer, conocer,” inherente en estos once
principios:

Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo leyendo,

estudiando, tomando clases apropiadas, etc.

Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento sólido del
trabajo de sus empleados. Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras
de conducir a su organización hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan mal, no culpe
a los demás. Analice la situación, tome la acción correcta y avance hacia el próximo reto.

Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la resolución de

problemas, toma de decisiones y planificación.

Mantenga informada a las personas. Sepa cómo comunicarse con los empleados, directivos y
otras personas claves dentro de la organización.

Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos atributos de

personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo sus responsabilidades
profesionales.

Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La comunicaci ón es clave

para esta responsabilidad.

Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos líderes llaman “equipo” a su
departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo de personas que hacen su trabajo.
Los buenos líderes forman equipos sólidos.

Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un espíritu de equipo, podrá hacer que
su organización, departamento, sección, etc. utilice toda su capacidad.

Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no sólo deben escuchar lo
que usted espera que hagan, sino también ver que usted lo hace.

Conozca a sus empleados y vele por su bienestar.

Entienda la importancia de interesarse sinceramente en sus trabajadores.

IV. Definición de Liderazgo

Liderazgo, un tema que ha recibido mucha atención en la administración, los negocios y las
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organizaciones comunitarias. Todos saben que liderazgo existe, pero pocos pueden definirlo.
Centro de Atención
Psicopedagógica Integral
LIDERAZGO
Involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o
“seguidores” a razón de llevar a cabo las metas de la organización o del
grupo. De acuerdo con el Diccionario de la Herencia Americana (American
Heritage Dictionary), liderazgo es “el conocimiento, las actitudes y las
conductas utilizadas para influir sobre las personas para conseguir la misión
deseada.” En otras palabras, liderazgo es la acción de lograr que las personas
se identifiquen con una misión o visión para que trabajen en su realización.

Palabras claves en esta definición son “personas” y “misión.”

II. Liderazgo Transformador

Terry Anderson y otros teóricos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo de liderazgo, al que se
refieren como “liderazgo transformador,” enfocado en fortalecer y reconocer el valor de todas las
personas. Es necesario que las organizaciones sean menos jerárquicas. En Transforming Leadership: New
Skills for an Extraordinary Future, Anderson ofrece una definición operativa de liderazgo efectivo.

El liderazgo transformador incluye visión, planificación, comunicación y acción creativa. Tiene un efecto
unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valores y creencias claras para
ejecutar el conjunto de metas mensurables. El método de transformación impacta simultáneamente en
el desarrollo personal y la productividad organizativa de todos los involucrados.De acuerdo a la teoría
del liderazgo transformador, los líderes toman acciones que:

 Ayudan a establecer metas y crear un

 Tienen un efecto positivo y
ambiente participativo en el cual los
unificador.
demás puedan cumplir con éxito las
 Ayudan a establecer la visión,
actividades laborales.
los valores y las creencias.
 Conducen al cumplimiento de  Enfatizan el desarrollo personal y la
metas. productividad organizativa mediante
la eliminación de obstáculos y la
mayor participación de los seguidores.

CURSO- TALLER Curso- Taller: liderazgo para instructores

MAESTRA MDO Nuria de Montserrat Jaramillo Mejía
ACTIVIDAD Evaluación formativa. TEST
 NOMBRE DEL
PARTICIPANTE
CAPI
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TEST: ¿ERES UN BUEN LIDER?
1. A la hora de organizar equipos (de trabajo, amigos, etcétera) …

 Intento quitarme de en medio para que lo haga otro.

 Me gusta y creo que se me da bien.

 Participo en lo que pueda, pero siempre contando con alguna otra persona.

2. Cuando tengo que hablar en público (en el trabajo, una fiesta…)

 En general no me importa y me siento cómodo.

 Lo evito por todos los medios.

 Cuando hay que hacerlo lo hago, pero no es algo que me guste

3. Cuando estoy en un grupo o reunido con otras personas

 Me siento muy incómodo.

 Estoy bien,pero prefiero pasar por desapercibido

 Me encuentro muy a gusto y me divierto bastante.

4. A la hora de exponer diferentes puntos de vista

 Prefiero callarme y escuchar al resto.

 Me gusta exponer el mío para ver si así proporciono una nueva visión al grupo.

 Si algo me parece realmente importante entonces sí digo mi opinión.

5. Cuando hago planes con amigos…

 Me adapto a lo que me digan.

 Reconozco que casi siempre hacemos lo que quiero yo.

 Suelo decir mis preferencias, pero frecuentemente hacemos la de otro.

6. Si tengo que organizar un equipo de trabajo…

 Dejo que cada uno elija lo que quiere hacer y lo que sobre lo hago yo.

 Reparto tareas según se ha hecho en ocasiones anteriores.

 Me gusta conocer bien los recursos humanos que tengo para poder asignar a cada uno el
trabajo más adecuado a su perfil.
7. En el café o en una charla…

 Reconozco que monopolizo la conversación contando experiencias personales.

Cuando me dejan o procede cuento alguna cosa de vez en cuando.

 Puedo irme y es posible que ni se enteren.

 8. En mi casa, familia o equipo de trabajo…
CAPI
 Soy el último en enterarme de lasCentro
cosas. de Atención
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 Suelen preguntarme de vez en cuando.

 Casi todo el mundo me consulta antes de tomar una decisión.

9. ¿Cuántas veces has sido “el jefe” (coordinador de equipo, organizador de un evento…)?

 En algunas ocasiones.

 Nunca.

 Siempre que se tercia la oportunidad.

10. Cuando los demás preguntan tu opinión o te piden un consejo…

 Les respondo según mi punto de vista, pero siempre respetando el suyo.

 Les digo mi punto de vista y me molesta cuando no le siguen.

 Rara vez me preguntan y cuando lo hacen no sé muy bien qué decirles.

11. Cuando como organizador debes repartir tareas en el trabajo…

 Me aprovecho de los subordinados.

 Intento ser lo más justo posible.

 Intento repartirlas de forma adecuada, pero admito que no siempre soy imparcial
12. En general en mi vida…

 Prefiero decidir yo por otro antes que otros decidan por mí.

 Prefiero que me indiquen lo que debo hacer.

 Prefiero asumir yo mis decisiones, aunque a veces suelen basarse en la opinión de otros que
considero “más fuertes” que yo.
De 0% hasta 33%

Te dejas llevar
Tus rasgos como líder brillan por su ausencia. Te dejas llevar por la opinión y decisiones de los otros más
que decidir por tu propia vida. Esta actitud puede esconder un bajo nivel de autoestima o un déficit de
habilidades sociales. Revísalo.

De 33% hasta 66%

Cuando es necesario me implico

Tienes una capacidad de liderazgo moderada. Tu actitud es inteligente pues te ahorra esfuerzos y te
evita tener problemas. Eso sí, ten cuidado de no caer en la desidia ante situaciones en las que realmente
pudiera resultarte ventajoso participar.
De 66% hasta 100%

Jefe de equipo
Tu rasgo de liderazgo es elevado. Necesitas sentirte el “jefe” u organizador de la mayoría de cosas en las
que participas. Tal vez es tu forma de mostrar tu implicación. Está bien, pero recuerda que no siempre
es posible y valora si realmente es necesario que asumas la responsabilidad de tantas cosas.
CURSO- TALLER
CAPI
Curso- Taller: liderazgo para instructores
MAESTRA MDO Centro deJaramillo
Nuria de Montserrat AtenciónMejía
ACTIVIDAD Evaluación formativa. FODAIntegral
Psicopedagógica PERSONAL
NOMBRE DEL
PARTICIPANTE

TIENES RECURSOS TIENES LIMITACIONES

Todo lo que tienes dentro de ti que impide o podría

Todo lo que tienes dentro de ti que facilita o puede impedir el logro de tus sueños, tu crecimiento o el
facilitar tus sueños, crezcas y desarrolles. Pueden ser: desarrollo de tus aptitudes. Pueden Ser:

 Tu inteligencia.  Problemas de salud no superados.

 Tus experiencias.  Problemas emocionales o psicológicos
 Tus conocimientos. todavía no resueltos.
 Tu salud.  No haber desarrollado ciertos recursos.
 Tus aptitudes.  Falta de conocimiento o de experiencia. Y
 Tus sentimientos y afectos. mucho más…
 Tu creatividad y mucho más.

TIENES TIENES AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Todo lo que existe en el entorno que facilita o podría Todo lo que exista en el entorno que impide, o podría
facilitar el logro de tus suelos, que crezca y que te impedir, o poner en peligro el logro de tus sueños, tu
desarrolles. Pueden ser: crecimiento y tu desarrollo. Pueden ser:

 Tu trabajo o estudio.  La inseguridad y violencia social.

 Tu familia.  Relaciones familiares y sociales
 Tu pareja. autodestructivas o estancadas.
 Tus amigos.  Contaminación ambiental.
 Grupos sociales.  Exceso de competitividad.
 Aumento de la pobreza.

VI. Estilo Personal

Cada uno tiene una manera preferida de comportarse. Sin embargo, los estilos preferidos no son la
mejor manera de responder a una situación o aCAPI una persona en particular. La flexibilidad de estilo se
refiere a nuestra habilidad y necesidad Centro
de usar eldeestilo
Atención
que mejor responda a las necesidades de una
Psicopedagógica
situación o persona en particular para que así nos convirtamos Integral
en líderes más efectivos.
Estilo personal es la manera en la que interactuamos y respondemos a las personas, cosas, situaciones y
tiempo, es el filtro por el cual vemos el mundo. Es importante recordar que no hay una manera correcta
o equivocada de ser. Todos tenemos personalidades “moldeadas” de forma diferente.
VII. Cinco Estilos Básicos de Liderazgo (GRID GERENCIAL)
Así como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento general, también preferimos un
estilo de liderazgo. En este capítulo, usted identificará su estilo de liderazgo. Tal como ocurre con los
estilos personales, no hay un estilo de liderazgo correcto o equivocado.
Hay cinco estilos básicos de liderazgo según el grid gerencial o rejilla empresarial de Blancher y
Mountain:

El líder demócrata logra cierto El líder burócrata hace el mínimo

desempeño de la organización por esfuerzo, sólo por conservar el
los intereses personales y del grupo puesto.
manteniendo un nivel satisfactorio
de productividad y moral.

El líder paternalista se preocupa por El líder autócrata logra cumplir con

las necesidades de la gente, le gusta la tarea de como de lugar dejando
ser popular y que lo quieran en un segundo termino las
relaciones humanas
 CAPI
Centro de Atención
Psicopedagógica Integral

Líder transformador logra el trabajo

mediante la entrega hacia la gente y
las metas son congruentes con las de
la organización.

CURSO- TALLER Curso- Taller: liderazgo para instructores

MAESTRA MDO Nuria de Montserrat Jaramillo Mejía
ACTIVIDAD Evaluación: TEST REJILLA.
NOMBRE DEL
PARTICIPANTE
Los siguientes ítems describen modalidades de la conducta de liderazgo. Conteste cada ítem de acuerdo
CAPI
a cómo le gustaría actuar si fuese líder de un grupo de trabajo. Para ello tarje la alternativa que describe
Centro de Atención
la forma en que usted le gustaría actuar y que está representada como Siempre (S), Frecuentemente (F),
Psicopedagógica Integral
Ocasionalmente (O),

Rara vez (R) O Nunca (N).

S F O R N 1 Me gustaría mucho actuar como portavoz del grupo

S F O R N 2 Fomentaría el trabajo en jornadas extras

S F O R N 3 Favorecería una completa libertad de trabajo por parte de los

miembros del
grupo.

S F O R N 4 Favorecería el uso de procedimientos normalizados

S F O R N 5 Permitiría que los miembros del grupo utilicen su propio criterio en la

solución
de problemas

S F O R N 6 Exigiría que el grupo se mantuviera a la cabeza entre los grupos

competidores

S F O R N 7 Hablaría como representante del grupo

S F O R N 8 Incitaría a las personas a que se esforzaran más

S F O R N 9 Sometería a prueba mis ideas en el grupo

S F O R N 10 Permitiría que los miembros del grupo hicieran su trabajo de acuerdo

con lo que
 ellos piensen que es lo mejor
CAPI
Centro de Atención
Psicopedagógica Integral
S F O R N 11 Trabajaría duro para obtener una promoción o ascenso

S F O R N 12 Sería capaz de tolerar la incertidumbre y la postergación

S F O R N 13 Hablaría al grupo en presencia de visitas

S F O R N 14 Mantendría un ritmo rápido de trabajo al grupo

S F O R N 15 Permitiría rotar libremente a los miembros del grupo en un trabajo y

los dejaría
ejecutarlo

S F O R N 16 Me gustaría analizar y disminuir los conflictos que hubiera en el grupo

S F O R N 17 Me sumergiría en los detalles

S F O R N 18 Representaría al grupo en reuniones de otras unidades u

organizaciones

S F O R N 19 Sería reticente a permitir cualquier libertad de acción en los miembros

del grupo

S F O R N 20 Decidiría lo que debe hacerse y cómo se debe hacer

S F O R N 21 Presionaría para aumentar la producción

S F O R N 22 Dejaría que algunos miembros tuvieran autoridad como la que yo

mantendría

Me gustaría que las cosas salieran tal como yo las haya

S F O R N 23 predicho

S F O R N 24 Permitiría en el grupo un alto grado de iniciativa

 CAPI
S F O R N 25 Asignaría a algunas personas del grupo tareas especiales
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Psicopedagógica Integral
S F O R N 26 Estaría dispuesto a hacer cambio

S F O R N 27 Pediría a los miembros del grupo que trabajaran más duro

Confiaría en que las personas del grupo aplicarían su buen

S F O R N 28 juicio

S F O R N 29 Programaría el trabajo que debe hacerse

S F O R N 30 Me negaría a dar explicaciones de mis actos

S F O R N 31 Me gustaría convencer a los demás del beneficio de mis ideas

S F O R N 32 Permitiría que el grupo siguiera su propio ritmo

S F O R N 33 Urgiría al grupo a batir sus propios récords

S F O R N 34 Actuaría sin consultar al grupo

S F O R N 35 Pediría que los miembros del grupo sigan y cumplan las normas y
reglas

CUADRO: ESTILO DE LIDERAZGO

Obtención de Puntajes
1 Haga un círculo en el número de los ítems 1,4,7,13,16,17,18,19,20,23,29,30,31,34 y
35
2 Escriba un uno (1) frente a cada uno de los ítems donde puso un círculo y en los
cuales usted respondió R (Rara vez) o N (Nunca)
 3 Escriba un uno (1) frente a los ítems donde no puso un círculo y donde usted
CAPI
respondió S (Siempre) o F (Frecuentemente)
Centro de Atención
4 Psicopedagógica
Haga un círculo en Integral
los 1 que escribio frente a los siguientes ítems:
3,5,8,11,12,15,17,19,22,24,26,28,30,32 y 34
5 Cuente los 1 con círculo. Este es su puntaje Orientación a Personas (P).
Anote este puntaje en el cuadro de Liderazgo.
6 Cuente los 1 sin círculo. Este es su puntaje Orientación a la Tarea (T). Anote este
puntaje en el cuadro de Liderazgo.

UBICACIÓN DE PUNTAJES
INTRUCCIONES
Con fin de ubicarse a sí mismo en el Cuadro "Estilo de Liderazgo", encuentre su
puntaje P (Dimensión Personas) en el eje horizontal del gráfico. Luego suba por la
columna correspondiente a su puntaje T (Tarea).

Marque una x en el cuadro que corresponde a los dos puntajes. (Los números entre
paréntesis son los estilos de liderazgo estudiados por Blake y Mouton)

Sesión 2
I. COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Estilo marcado por la violencia verbal, el elevado tono de voz,

Agresivo la ironía y una arrogancia general en la forma de comunicarse
con el receptor o receptores.

Se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a

Pasivo la hora de comunicarse. Estos emisores son muy poco
comunicativos.

Está caracterizado por la sinceridad del emisor y por el

Asertivo respeto de sus palabras con los demás.

La comunicación eficaz es un término asociado a la eficacia

de poder lograr el objetivo de lo que queremos comunicar.
Por ello esta comunicación se logra tomando en cuenta
varios elementos importantes que intervienen en el proceso
Comunicación de comunicación, entre ellos el emisor. Algunos autores dan
eficaz gran importancia al rol del emisor para lograr la
comunicación eficaz puesto que éste es el que inicia dicho
proceso. Por ello es importante cómo el emisor inicia dicho
proceso para poder lograr su objetivo eficazmente.

Estilos de
comunicación La comunicación ineficaz se asocia a no poder lograr el
Comunicación objetivo de comunicar algo que queremos expresar y puede
Ineficaz estar condicionada por problemas del habla, de escucha,
problemas del medio ambiente, etc.

La comunicación jerárquica es aquel tipo de comunicación

Comunicación en el cual el profesor o profesora establece un rol de guía
Jerárquica reconocido socialmente en forma tácita.
 CAPI
RumorologíaCentro de Atención
Es un estudio sobre el mecanismo de creación de los
Psicopedagógica Integral
rumores.

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,
ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia,
Dirección
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que
se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

II. Toma de decisiones

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando
el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de
las tareas de gran trascendencia.
Proceso racional de toma de decisiones de los procesos existentes para la toma de decisiones, este es
catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:

1.- determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
"Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
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Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa
Centro deque es relevante. Existen personas para quienes es
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irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante esIntegral
que cumpla sus expectativas de marca,
tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen.

3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador
del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de
menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios
en base a otros de importancia trascendental.

4.- desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado
problema.

5.- evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera  crítica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número
cinco.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Vamos a analizar
la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
* orientada a un objetivo. - cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta
a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas. - el tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
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consecuencias de su determinación. AsíCentro
mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas
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las Psicopedagógica
alternativas Integral posibles.
* Las preferencias son claras. - se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Evaluación de alternativas: la tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las

alternativas que se generaron.

¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen
otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y
hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.

Selección de la mejor alternativa:

Se deben considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado.
 Optimizar: es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión

Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir
la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre
todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan
en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
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hemos Centro de Atención mencionado.
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A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su
ejecución:

 Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
 Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión
totalmente operativa.
 Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
 Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
 Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su
ejecución, por lo tanto, los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar, también ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

 ¿qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
 ¿qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
 ¿cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
 ¿cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

III. MANEJO DE CONFLICTO

El lugar de trabajo es uno de los escenarios donde más habitualmente se producen estos malentendidos
y sobre ello trataremos en las siguientes líneas.
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¿Qué es el manejo de problemas y conflictos? Integral

El manejo de conflictos parte del conocimiento de la causa que los provoca. Por lo general, los
desacuerdos o malentendidos en el lugar de trabajo suelen proceder de:

Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a malentendidos

entre los empleados o entre el empleado y el gerente.

Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes percepciones de la

realidad o puntos de vista son fuente de conflictos.

Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores individuales se centran

exclusivamente en sus objetivos personales, ignorando las metas organizacionales y el
bienestar del equipo.

Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que tienen que competir
por los recursos disponibles para hacer su trabajo. Un entorno caracterizado por la escasez de
recursos es un lugar de trabajo donde reina el conflicto.

Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos por individuos con
personalidades diferentes y, a menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del
trabajo y la resolución de problemas, se producirán conflictos.

Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad de trabajo no están
funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto es inevitable.

Todas estas fuentes de desacuerdos terminan creando situaciones incómodas y de tensión que deberán
ser reconducidas por individuos expertos en el manejo de conflictos interpersonales, que convertirán
esa energía potencialmente destructiva en algo positivo, una experiencia que ayudará a todos a crecer,
mejorar y aprender de los errores.

El manejo informal de conflictos puede incluir la mediación como una estrategia de resolución de

problemas.

¿Qué es el manejo de conflictos interpersonales en el lugar de trabajo?

El conflicto podría definirse como un fuerte desacuerdo u oposición de intereses o ideas. Cada vez que
las personas trabajan juntas, el conflicto puede surgir y, de hecho, se considera como una parte normal
y natural de cualquier lugar de trabajo.

Sin embargo, no se trata de algo positivo, ya que, cuando se produce, la moral de la plantilla decae,
aumenta el absentismo y la productividad se reduce. A todo esto, hay que sumar el tiempo que la
gerencia debe invertir en el manejo de conflictos, que termina provocando un menor rendimiento en la
oficina.
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Manejar y resolver los conflictos que surgen en el lugar de trabajo es uno de los mayores desafíos a los
que se enfrentan gerentes y empleados y, por lo general, pueden darse dos tipos de respuesta frente al
conflicto: evitarlo o enfrentarse a él.

Aprender a resolver constructivamente el conflicto permite convertir una situación potencialmente

destructiva en una oportunidad para impulsar la creatividad, fortalecer los vínculos y mejorar el
rendimiento.

 ¿Cómo manejar conflictos?

Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque destacamos las siguientes:

Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o promover la comunicación, cuando se
trata de resolver el que afecta a otros compañeros. Es importante fijar una hora y lugar de reunión
donde puedan tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser interrumpidos.

Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que empezar por buscar una solución
y nunca hacer más grandes las diferencias. Tampoco es recomendable generalizar.

Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie y evitar desconectar y
prepararse para reaccionar en vez de centrarse en las palabras de la otra persona. Suele dar buenos
resultados reformular lo que la otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para asegurarse de
que el mensaje se ha entendido correctamente.

Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo y desacuerdo y preguntar a
la otra parte si está de acuerdo con la evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan
definir los términos del conflicto.

Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma importancia para todos y, por
eso, es preciso concretar qué áreas de conflicto son más importantes para cada parte.

Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que comenzar abordando el conflicto más
importante y centrarse en el futuro. Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las
negociaciones.

Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y complementar las ideas y los logros
de la otra persona.

Técnicas para el manejo de conflictos. ¿Cuál prefieres?

Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su seno ha surgido un

conflicto entre dos posturas que amenaza con dividir la compañía y poner en riesgo su continuidad.
¿Qué harías? Mira estas técnicas de manejo de conflictos:

1) Arbitraje:

Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida. Los protagonistas
delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella,
el diseño de una solución. Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las partes no
queden del todo satisfechas.
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2) Facilitación: Psicopedagógica Integral

Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda a que las otras
dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma diplomática e intentando satisfacer sus distintas
demandas. Dicha persona no impone la solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.

3) Indagación:

Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que éstas hagan sus
valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, se suele dar paso a otra de recomendaciones
para evitar que el desacuerdo aumente.

4) Mediación:

Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales que han llegado a un
punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena al asunto y su función es crear el clima propicio
para que las dos partes se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que solicitan
la presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo.

IV. Visión Compartida

Cada uno de nosotros tenemos nuestra propia visión de cómo consideramos que el mundo debe
responder a la prevención y tratamiento de VIH/SIDA y cómo crear una sociedad saludable. El trabajo
importante del líder es facilitar la creación de una visión compartida, que se haya expresado por escrito.
Esto está incluido en la idea del liderazgo transformador.

V. Declaración de Visión

La definición del liderazgo transformador –visión, planificación, comunicación y acción creativa-, tiene
un efecto unificador y positivo en un grupo de personas unidas alrededor de un conjunto de valores y
creencias claras, con el fin de cumplir un conjunto claro de metas mensurables, que implica que la visión
se presente primero y guíe la organización. La visión por sí misma, si resulta de un proceso inclusivo,
tendrá un efecto unificador y positivo en un grupo de personas. A partir de la visión, se pueden
desarrollar otros productos de liderazgo, tales como metas, objetivos, programas y resultados positivos.
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CURSO- TALLER Curso- Taller: liderazgo para instructores

MAESTRA MDO Nuria de Montserrat Jaramillo Mejía
ACTIVIDAD Evaluación: APIS.
NOMBRE DEL
PARTICIPANTE

Cuadro APIS
Temas:
Lo que aprendí: Su importancia radica en: Para que me sirve:
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Planificación de Acción

1. Haga una lista de tres ideas, conceptos o partes de información que ha aprendido de este manual y
que fueron significativas para usted.

2. Indique al menos dos cambios o acciones que tomará para mejorar su estilo de liderazgo y describa
cómo lo hará.

3. Enumere una acción o cambio que le gustaría hacer en su organización o asociación y describa cómo
lo hará.

4. Incluya cualquier reflexión adicional que le gustaría recordar.

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Evaluación de satisfacción

Curso- Taller: Liderazgo para instructores

Nombre Curso:
Maestra MDO: Nuria de Montserrat Jaramillo Mejía
Lugar y fecha

Marque el recuadro que más se acerque a su opinión, considerando la siguiente escala:

Excelente (excedió mis expectativas)

Regula (no cumplió con mis expectativas)
Bueno (cumplió con mis expectativas)
Malo (muy inferior a mis expectativas)

Excelente Bueno Regular Malo

Objetivos
1. Conoció usted el programa del curso al inicio.

Después de la presentación del programa comprendió:

1. Los objetivos de aprendizaje.

2. Los resultados de aprendizaje.

3. Los productos a realizar.

4. Cómo sería la evaluación del aprendizaje.

Contenido Se logró:
1. El objetivo general del curso/asesoría.

2. Los resultados y productos esperados.

3. Congruencia con el programa establecido.

4. Pertinencia con mis necesidades de información y

desarrollo.
5. Utilidad para el desempeño de mis funciones.

6. Suficiencia para obtener los productos esperados.

7. Congruencia entre los temas tratados.

8. Aplicación de los aprendizajes obtenidos durante el

evento.
Materiales y equipo (Según aplique)
1. Entrega oportuna de manuales, herramientas y
 equipos.
2. Presentaciones, acetatos, hojas rotafolio, etc..
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3. Congruencia y con sentido real del contenido. Integral

4. Calidad de la presentación.

5. Redacción clara y comprensible.

6. Funcionamiento del equipo empleado.

Presentación personal del instructor

1. Acorde a las etapas del curso/asesoría.

2. Apariencia conforme el tipo de curso/asesoría.

Instructor
1. Presentación de resultados de aprendizaje.
2. Recuperación de la experiencia de cada participante.
3. Recuperación de la experiencia grupal.
4. Pertinencia en las actividades propuestas.
5. Evaluación objetiva de las actividades y productos
generados.
6. Retroalimentación oportuna y congruente al tema.
7. Dominio de los contenidos.
8. Claridad en el manejo de la información.
9. Transmitió clara de los conocimientos y/o
experiencias
10. Manejo de un lenguaje verbal acorde a los objetivos.
11. Modula la voz permitiendo escucharle de forma clara.
12. Manejo de un lenguaje corporal acorde a los
objetivos.
13. Capacidad para cerrar y concluir.
14. Atención individual.
15. Manejo de recursos y material didácticos.
16. Manejo de sugerencias para ampliar el tema.
Organización (Según aplique)
1. Duración del evento.
2. Horario del evento.
3. Lugar y/o instalaciones empleadas.
4. Información previa al evento.
5. Asistencia y atención durante el evento.

Nombre participante

Sugerencias o comentarios al curso:

Mi compromiso derivado de este curso es: (Debe ser

medible)
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Lo realizaré o cumpliré antes de (fecha):

Firma del participante

BIBLIOGRAFÍA
 Baliño, E. & Pacheco, C. (2011). No más pálidas. No más escusas, pálidas, quejas: Cuatro
actitudes para el éxito. (1ª. ed.). Montevideo: Xn Publishing. Covey, S. (2011). Los 7 hábitos
de la gente altamente efectiva: La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. (2ª.
ed.). Buenos Aires: Paidós.
 Goleman, D. (2007). La inteligencia emocional en la empresa. (2ª. ed.). Barcelona: Zeta.
 Kotter, J. P. (1997). El líder del cambio. (1ª. ed.). México: Mc Graw Hill.
 Senge, P. (2007). La quinta disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización
inteligente. (2ª. ed.). Buenos Aires: Granica.
Sugerida por los instructores:

 Goleman, D. (2015). Cómo ser un líder. (1ª. ed.). Madrid: Ediciones B.

 Gordon, J. R. (1997). Comportamiento organizacional. (1ª. ed.). México: Prentice Hall.
 Kotter, J. P. (1999). La verdadera labor de un líder. (1ª. Ed.). Bogotá:Harvard Bussines School
Press; Ed. Norma.
 Maxwell, J. C (2011). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. (10ª. ed.) Madrid: Grupo Nelson.
 Schein, E.H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo: Una visión dinámica. Madrid: Plaza y
Janes.

Evaluación Después de la Capacitación

Las siguientes respuestas a la evaluación previa a la capacitación que fue indicada al comienzo del
manual están diseñadas para proporcionarle una breve recapitulación del material.

Desarrollo de Liderazgo

Evaluación Después de la Capacitación

1. Verdadera Falsa Los líderes solamente nacen.

2. Verdadera Falsa Mi estilo personal de liderazgo no se puede cambiar.

3. Verdadera Falsa Dar poder al seguidor es importante para el líder.

4. Verdadera Falsa El liderazgo tiene sólo un estilo.

5. Verdadera Falsa Hay muchas teorías en el desarrollo de liderazgo.

6. Verdadera Falsa Es necesario entenderse mejor a sí mismo para ser un buen líder.

7. Verdadera Falsa El ambiente de mi liderazgo no es importante.

8. Verdadera Falsa El liderazgo significa influir en los demás para que actúen de cierta manera que tenga
como resultado la productividad y la acción.
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9. Verdadera Falsa Todo buen líder tiene una declaración deIntegral
Psicopedagógica visión que comparte con sus seguidores.

10. Verdadera Falsa Puedo influir en mis habilidades de liderazgo.