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OBJETIVOS

Objetivo general:
Recopilar la experiencia en la Calidad total del servicio al cliente, para conocer los beneficios y oportunidades de esta buena prctica en los negocios.

Objetivos especficos:
Identificar los procedimientos a seguir para la implantacin. Distinguir las herramientas bsicas de medicin para obtener la calidad.

MARCO TEORICO .

Una revolucin de la calidad se propago en los sectores de los negocios y entre el pblico en la dcadas de 1980 y 1990; uno de los expertos de la calidad ms destacado fue el estadounidense W. Edwards Deming. En 1950 Deming fue a Japn y asesoro a muchos gerentes importantes de ese pas, sobre la forma en que podran mejorar la eficiencia de su produccin. Un factor Fundamental de estos fue el uso de la estadstica para analizar la variabilidad registrada en los procesos de produccin. Los japoneses fueron los pioneros de la calidad total. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total , estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.

3 Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar: El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos y servicios. Pero habr que tener en claro que el producto y servicio ya no ser el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

A juicio de Deming una organizacin bien administrada es aquella en la que le control estadstico redujo la variabilidad y permiti obtener una calidad uniforme y una cantidad de produccin previsible.

Deming desarrollo un programa en 14 puntos para transformar la organizacin los cuales son: 1- Haga sus planes para el futuro a largo plazo, no para el mes o el ao prximo. 2- Nunca sea complaciente en relacin con la calidad de su producto. 3- Establezca un sistema de control estadstico sobre sus procesos de produccin y exija que sus proveedores lo establezcan tambin. 4- Trate con el menor nmero posible de proveedores ( qudese con los mejores ) 5- Averige si sus problemas estn limitados a determinadas partes del proceso de produccin o si provienen del proceso mismo en general. 6- Capacite a los trabajadores para la tarea cuya realizacin les haya asignado. 7- Eleve la calidad de sus supervisores de lnea.

4 8- Trate de suprimir los temores. 9- Aliente a los departamentos a trabajar en estrecha colaboracin; no se concentre en las diferencias entre departamentos o divisiones. 10- No se esmere en adoptar metas estrictamente numricas, incluida la formula inmensamente popular de logar cero defectos . 11- Exija a sus empleados que realicen un trabajo de calidad, no que se contenten con estar presentes en sus puesto de 9 a 5. 12- Capacite a sus empleados para que comprendan los mtodos estadsticos. 13- Imparta a sus empleados capacitacin en nuevas habilidades siempre que sea necesario. 14- Asigne a los altos gerentes la responsabilidad de implementar estos principios.

El programa original de Deming se ha implicado hoy en la calidad total, es decir, una filosofa de la administracin enfocada en el mejoramiento continuo y en responder a las necesidades y expectativas del cliente, el termino cliente en la calidad total se ha expandido mas all de la definicin tradicional e incluye ahora a cualquier persona que interactu con los productos o servicios de la organizacin, ya sea en el mbito interno o en el externo. As la calidad total abarca tanto a los empleados y los proveedores de la organizacin como a las personas que compran los bienes y servicios de esta. El objetivo es crear uno organizacin comprometida con el mejoramiento continuo. La calidad total la podemos definir como: 1- Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no solo las personas ajenas a la organizacin que compran los productos o servicios finales de esta, sino tambin los clientes internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactan con otras personas de la organizacin y les brindan servicios. 2- Inters en el mejoramiento contino. La calidad total es el compromiso de nunca sentirse satisfecho. No basta que algo este muy bien siempre es posible mejorar la calidad.

5 3- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin. La calidad usa una definicin muy amplia de calidad. Se refiere no solo al producto final. Sino tambin a la forma en que la organizacin maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesa con que responde los telfonos y as sucesivamente.

4- Medicin precisa. La calidad usa tcnicas estadsticas estas son comparadas con normas o modelos de comparacin a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus races y eliminar sus causas. 5- Facultar a los empleados. La calidad total involucra a las personas de la lnea en el proceso de mejoramiento. En los programas de calidad total se usan ampliamente equipos como vehculos dotados de poder para localizar y resolver problemas.

Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad" Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del odo de manera especfica, en el momento en que se instala una lnea telefnica fija que permite satisfacer esa necesidad en especfico, se est dando un servicio de calidad total. Despus surgir la exigencia del cliente de que esa lnea telefnica sea mvil, y ser en el momento en que se adquiera un telfono celular cuando se est satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. La calidad total representa un contrapunto frente a las primeras teoras de la administracin, basadas en las creencias de que los costos bajos eran el nico camino para elevar la productividad.

6 La calidad como ventaja competitiva. La calidad puede ser un medio para que la organizacin genere una ventaja competitiva sustentable, por eso muchas organizaciones estn aplicando a sus operaciones los conceptos calidad total en su afn de distinguirse de sus competidores. La calidad est enfocada en el mejoramiento continuo, en la medida en que una organizacin sea capaz de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podr diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores leales, adems el mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una organizacin puede aportarle una ventaja competitiva que nadie ser capaz de arrebatarle.

Crculo de calidad Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido no tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.

7 La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta. De esta manera, los crculos de calidad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial). Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestin por procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma. El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa. Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar

8 que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin. Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden al menos cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la

perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles. 2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. 3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y

9 realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseo de la metodologa a aplicar y el sistema de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin. 5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. 6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos. 7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas.

10 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las

reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.

Funcionamiento de los crculos Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia. Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc.) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe,

11 sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad. La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.

Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin. -Las estrategias y polticas generales de la organizacin.

12 -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas funcionales.