Constan

cia de aceptación de residencia

Constancia de terminación de residencia
Formatos de evaluación
Formatos de evaluación
Agradecimientos
Primeramente, quiero agradecer a mi persona, porque fue un gran reto. No dude en
que lo podía lograr.

En seguida, a mi familia. Sin ellos, hubiera resultado muy difícil o simplemente no

hubiera intentado. A mis papás, por tanto sacrificio. Obviamente no podré pagarles
monetariamente, pero al menos sé que se sentirán orgullosos porque estoy cumpliendo
una de mis metas y en algún punto, sé que la de ellos también. A mis hermanos,
porque me dejaron el camino marcado. Me fue más fácil solo seguir sus huellas y
esquivar los obstáculos que se me presentaban.

Y, por último, pero no menos importante, agradecer a mi hijo. Puede no entenderlo

ahorita, pero en un futuro lo hará. Que, sin él, tal vez no estaría terminando. Me brindó
fuerza que ni yo misma sabía que tenía. Tuvo que privarse de jugar como los otros
niños para yo hacer tarea, tuvo que privarse de ir a fiestas por yo estar trabajando,
entre otras cosas. Gracias por todo el apoyo brindado.
Resumen
El siguiente trabajo resalta la importancia que tiene el departamento de Recursos
Humanos, así como las actividades derivadas de la etapa de organización del
proceso administrativo en una empresa, sin importar su giro, tamaño o
antigüedad. Para contar con un departamento que cumpla de manera eficiente
con sus funciones, resulta imprescindible la correcta estructuración y definición de
las mismas, así como sus políticas, perfiles de puesto, sus procesos y metas. Y
todo esto comienza desde la Reestructuración del departamento de Recursos
Humanos.

De igual manera, la existencia de una base de datos que concentre y almacene

adecuadamente la información pertinente de cada uno de los colaboradores de la
organización y de la misma manera permita el manejo eficiente de la misma
resulta una herramienta vital para el funcionamiento, no solo del área de Recursos
Humanos, sino de toda la empresa.
Índice
Introducción………………………………………………………………………. 1

Capítulo 1. Descripción de la empresa………………….............................. 3

Misión, Visión y Valores de la empresa……………………………………… 3
Historia…………………………………………………………………………… 4
Objetivos Empresariales……………………………………………………….. 5
Descripción del departamento de Recursos Humanos…………………….. 6
Descripción de puestos del departamento de RH…………………………... 7

Capítulo 2. Generalidades del proyecto……………………………………... 8

Problema a resolver y Objetivos…………………………………................... 8
Justificación……………………………………………………………………… 9

Capítulo 3. Marco teórico………………………………………………………. 12

VIMSA: Una Pyme familiar…………………………………………………….. 12
Nivel de Desarrollo Organizacional……………………………………………. 13
Problemática desde la perspectiva del Proceso Administrativo…………… 21
Subsistemas de la Administración de los Recursos Humanos……………. 24

Capítulo 4. Procedimiento y descripción de las actividades realizadas. 27

Resultados obtenidos…………………………………………………………… 37
Conclusiones……………………………………………………....................... 38

Recomendaciones………………………………………………………………. 39

Experiencia profesional adquirida……………………………………………... 41

Competencias desarrolladas y/o aplicadas………………………………….. 41

Fuentes de información………………………………………………………… 43

i
Índice de figuras
Capítulo 1. Descripción de la empresa

Img. 1.1. Instalaciones de Industrial VIMSA en Torreón, Coahuila……. 3

Img 1.2. Organigrama general de la empresa…….…………..……….. 5
Img 1.3. Organigrama del departamento de RH por puestos de
trabajo………………………………………………………………………... 6

Capítulo 3. Marco teórico

Img. 3.1. Esquema de la evolución de los paradigmas
organizacionales de acuerdo al modelo
Teal…………………………………………………. 14
Img. 3.2. Esquema que muestra de manera gráfica cómo cada etapa
contiene dentro de sí a las etapas anteriores dentro del contexto del
modelo Teal………………………………………………………………….. 17
Img. 3.3. Acomodo gráfico de las características de Industrial VIMSA
de acuerdo a los paradigmas del modelo
Teal……………………………. 21
Img 3.4. Fase Mecánica del Proceso Administrativo. (Münch, 2006)
22
…...
Img. 3.5. Esquema de los 5 subsistemas de la administración de los
recursos
humanos…………………………………………………………… 24
Capítulo 4. Procedimiento y descripción de las actividades
realizadas
Img. 4.1. Formato de baja……………………..
29
……………………………

Img. 4.2. Formato de contrato indeterminado.…………………………… 30

Img. 4.3. Formato de contrato de prestador de servicios…………..…… 30

Img. 4.4. Formato de contrato de confidencialidad………..……………. 30

ii
Img 4.5. Formato de tabla de Excel para archivo de información
general……………………………………………………………………….. 31
Img 4.6. -4.8. Nuevos diseños de anuncios publicitarios usados para
el reclutamiento……………………………………………………………... 34-35
Img 4.9. Diseño anteriormente usado para el reclutamiento…...……… 36

iii
Introducción
“Reestructuración del departamento de Recursos Humanos” es un proyecto de
Ingeniería en Gestión Empresarial llevado a cabo en la empresa lagunera
Industrial VIMSA S.A. de C.V. ubicada en la zona industrial de Torreón Coahuila.
Esta empresa se ha dedicado al ramo metal-mecánico por poco más de 38 años y
ha demostrado su compromiso con la calidad de su trabajo a través de las
distintas especializaciones en varias técnicas de Corte, Formado, Maquinado,
Ensamble, Soldadura, Montaje y Pintura, así como en la adquisición de
maquinaria especializada, que le permite realizar trabajos de talla industrial.

Este proyecto tiene como principal objetivo establecer un orden en la organización

de la información del departamento de Recursos Humanos para sentar las bases
de la creación de un sistema de datos óptimo que permita un almacenamiento y
manejo eficiente de la información de cada uno de los colaboradores de la
organización, lo cual está estrechamente relacionado con la misión, visión,
valores y objetivos de Industrial VIMSA.

El problema más grande que se afrontó al momento de desarrollar este proyecto

fue la situación en la que se encontraba sumido el departamento de RH
(Recursos Humanos), pues la persona que estuvo a cargo del departamento con
anterioridad llevó a cabo prácticas poco éticas en el manejo de la información y su
desempeño en el cumplimiento de las responsabilidades del área dejó mucho que
desear, de esta manera fue que la alta gerencia de la empresa decidió intervenir
de manera precisa en la forma en que se llevaba a cabo el trabajo dentro del
departamento y procedió al despido de la responsable, a la contratación de nuevo
personal, así como a la implementación de una supervisión un tanto más estricta
y, de igual manera, abrieron la vacante para desempeñar las actividades de
Reestructuración del Departamento de Recursos Humanos.

Este proyecto tiene su importancia en el hecho de que el departamento de

Recursos Humanos es el responsable de implementar acciones, actividades,
cambios, capacitaciones, cursos, entre otras muchas cosas más, que permitan y
favorezcan el desarrollo profesional y personal de los trabajadores de la

iv
organización. Del mismo modo, este departamento es clave para la gestión de
información cuyo análisis resulta en un apoyo para la toma de decisiones
gerenciales, planeación estratégica y control de la distribución de los pagos de
salarios y bonos de los colaboradores, así como la mediación de las relaciones de
trabajo entre trabajadores o trabajadores y gerencia, así como la administración
del recurso humano para asegurar que la empresa cuente con el personal
necesario y capacitado para el desarrollo de las actividades operarias y del mismo
modo asegurar una permanencia del mismo.

Para el desarrollo de este proyecto se llevaron actividades administrativas

centradas en la segunda etapa del proceso administrativo, Organización, y en
algunas de las 5 funciones de un departamento de Recursos Humanos,
Reclutamiento y Evaluación del desempeño. Esto debido a que la alta gerencia
había tomado la decisión de implementar orden en este departamento y la
principal finalidad era lograr establecer las bases para implementar una base de
datos que contuviera toda la información de cada uno de los colaboradores de la
empresa, así mismo poder agilizar los procesos de reclutamiento y evaluación del
desempeño de los mismo. Para esto se llevaron a cabo actividades de organizar,
clasificar, asignar espacios para fines únicos de almacenamiento, respaldar,
completar o corregir información del personal, así como elaborar nuevos formatos
de contratos, implementar mejoras en el sistema de control de producción y
apoyar en el desarrollo de formatos de control de entradas y salidas vehiculares y
peatonales; así mismo también se llevó a cabo el diseño de nuevas imágenes
publicitarias que suplieran a las ya obsoletas plantillas de la empresa para difundir
en medios digitales para apoyar al proceso de reclutamiento de nuevo personal
operativo.

Si bien el esfuerzo requerido para lograr los objetivos planteados fue bastante, al
término de este se logró marcar una diferencia entre el antes y el después de la
situación en la que se encontraba el departamento en términos de organización.

v
Capítulo 1. Descripción de la empresa
Industrial VIMSA S.A. de C.V. es una empresa lagunera con poco más de 38 años
de experiencia en el giro Metal-Mecánico ubicada en Torreón Coahuila con
dirección Domingo Valdés Llano 219, Ciudad Industrial. C.P. 27019.

Img. 1.1. Instalaciones de Industrial VIMSA en Torreón, Coahuila.

Misión

“Potencializar el desarrollo de nuestros clientes y de nuestra gente, con la

satisfacción de ir en la búsqueda constante de la excelencia”. 1

Visión

“Ser el centro de manufactura de acero más importante de México

soportado por el progreso de nuestros clientes, proveedores y personal”. 2

Valores

 Integridad. Un compromiso con la honestidad, responsabilidad,

franqueza y justicia.
 Innovación. Siempre en la búsqueda de la mejora continua.
 Desarrollo Humano. Proporcionar el ambiente adecuado para el
crecimiento de nuestro personal.
 Seguridad. Cuidar la integridad física de nuestro equipo de trabajo. 3

vi
Citas 1-3 tomadas de la página web oficial de la empresa. Industrial VIMSA. http://grupovimsa.com/porquevimsa.php

vii
Historia

Industrial VIMSA nace en la década de los 80’s, durante los años de gran
crecimiento económico para la región Lagunera, mismos años en que comenzó
un reajuste en la vocación económica de la región, transitando de un sector
agrícola fuerte, reconocido a nivel mundial, a un joven y gradual proceso de
industrialización, soportado por los sectores de agroindustria, metalurgia,
confección, construcción, minería y partes automotrices. Ante ese escenario, el
Ing. Jorge Viesca Martínez fundó Industrial VIMSA, la cual inicia como una
pequeña empresa metal mecánica de soporte en mantenimiento industrial,
fabricación de partes industriales y equipos menores para la operación de las
empresas. Las siguientes décadas fueron caracterizadas por el compromiso
profesional de la empresa por mejorar su conocimiento y equipamiento en diseño
mecánico, estructural y automatización.

Así mismo, ha transitado de una actividad preponderante de procesos de

maquinado, a una empresa con fuerte dominio de las más estrictas técnicas de
soldadura y fabricación; a tal grado que sus actividades en la actualidad abarcan
el Corte, Formado, Maquinado, Ensamble, Soldadura, Montaje y Pintura, las
cuales les permiten tener una participación en diversos sectores como lo son el
automotriz, agregados, agrícola, agua, cemento y concreto, construcción,
energético, industrial, minería, siderúrgico y de transporte.

Hoy en día, VIMSA cuenta con alrededor de 90 empleados en su razón social y

50 trabajadores contratados por outsourcing.

Industrial VIMSA se describe a sí misma como una organización que aspira a

lograr una mejor integración, mayor productividad y mejores niveles de
especialización en los procesos de manufactura que emplean, contando con una
capacidad instalada que hace uso de máquinas y herramientas sofisticadas, como
los son Pantógrafos CNC de Plasma, CNC Oxicorte, Prensas de cortina de hasta
400 Toneladas, Centros de maquinado CNC para piezas de hasta 100 toneladas,
así como certificaciones en procesos SAW, FCAW, GMAW, GTAW y SMAW en el
área de soldadura, entre otras más. Del mismo modo, declara estar en constante
viii
búsqueda de mejores y más modernos sistemas de organización interna para
implementarlos, así como sistemas de administración de proyectos más
eficientes. También aspira a la implementación de sistemas y conocimientos de
diseño, procesos de maquinado y soldadura más avanzados, cuya operación y
desarrollo se lleven a cabo por el personal más competente.

Parafraseo de la sección “NUESTRA EMPRESA” de Industrial VIMSA. http://grupovimsa.com/acercadenosostros.php

Img 1.2. Organigrama general de la empresa.

Objetivos Empresariales

1. Ser la opción número uno en los servicios de transformación e integración

de proyectos.
2. Generar relaciones de largo plazo con nuestros clientes.
3. Crear una cultura orientada a los resultados en todas nuestras áreas, para
convertirnos en líderes en los sectores donde tenemos participación.

ix
 4. Ser una empresa motivo de orgullo para nuestra región y nuestro país,
donde el personal involucrado se sienta valorado, motivado y capaz de
desarrollar a plenitud.

Descripción del departamento de Recursos Humanos

Si bien Industrial VIMSA ha demostrado ser una empresa comprometida con el

desarrollo y mejora de sus equipos y procesos de producción (lo cual se ha
reflejado en su crecimiento y en la magnitud de los trabajos que realiza
actualmente), su crecimiento y mejora no se ha visto reflejado del mismo modo en
otras áreas, sobre todo las administrativas, tal es el caso del departamento de
Recursos Humanos (RH).

Al inicio de la residencia, el trabajo designado por los gerentes de VIMSA era

llevar a cabo una reestructuración del departamento en términos de organización
de información, archivos, bases de datos y formatos empleados en procesos de
contratación. Para poder hacer este proceso más rápido se tuvo de ayudante a la
practicante Sheila Alcocer González como Auxiliar del departamento.

Img 1.3. Organigrama del departamento de RH por puestos de trabajo.

x
Descripción de puestos del departamento de RH

 Gerente de Contabilidad
Encargado de la dispersión de nómina, cheques y demás en cuanto a
salario. Siendo el supervisor del área de Recursos Humanos.

 Encargado de Nómina
Persona que desempeña labores como ajustar la nómina según días
laborados, días inhábiles, horas extras, faltas, retardos, etc.

 Planeador
Persona enfocada a reclutamiento, acciones legales, trato con empleados,
además de ser líder en ejecutar proyectos para la mejora continua.

 Auxiliar de RH

xi
 Persona dirigida a ayudar con actividades de almacenamiento, fotocopiado,
escaneado, reclutamiento, verificar el checador de huella, etc. Además de
realizar el proyecto asignado (reestructuración del Departamento de
Recursos Humanos)

Nota:

La descripción de puestos fue proporcionada por la misma empresa.

Acerca de este subtema se han agregado comentarios en el apartado
Recomendaciones del Capítulo 5

xii
Capítulo 2. Generalidades del proyecto

Problema a resolver

Como se mencionó en el apartado de Descripción del departamento de Recursos

Humanos, del capítulo 1, el archivo general del departamento había quedado
completamente desorganizado; la situación era deplorable, se podían encontrar
en el suelo contratos, hojas de información de trabajadores, hojas de seguro,
información de contratistas, información de nóminas, etc. Por ello, la empresa
decidió prestarle mayor atención al departamento de Recursos Humanos y
contratar nuevo personal que tuviera como meta organizar toda la información en
orden nuevamente.

Objetivos

General

Reestructurar el Departamento de Recursos Humanos, tomando como principal

componente la etapa de Organización, de acuerdo a los fundamentos de la
Administración, con el fin de optimizar los procesos de la misma que coadyuven
al logro y alcance de los objetivos.

Específicos

1. Organizar el archivo físico de expedientes.

2. Complementar la información faltante de cada expediente.
3. Redactar formato de contratos indeterminados, de confidencialidad, de
prestación de servicios y de hojas de renuncia.
4. Crear archivos Excel para el registro digital de la información del personal.
5. Concentrar los expedientes en forma digital en la base de datos de la
computadora del departamento.
6. Clasificar el archivo digital en bajas y altas.

xiii
 7. Creación de archivos para el control de salidas del personal.
8. Creación de archivo para vigilancia.
9. Crear formato para registro de entradas y salidas de visitantes y vehicular.
10. Crear gafetes de identificación para el personal laboral.
11. Diseñar anuncios de publicidad para reclutamiento en redes sociales.
12. Identificar al personal.

Justificación

El departamento de Recursos Humanos es un área esencial para cualquier

empresa, y más aún para aquellas empresas que deseen cambiar de empresa
mediana a una grande, pues esto crea la necesidad de establecer sistemas
formales y bien estructurados que permitan la correcta concentración,
almacenamiento y manejo de la información de los trabajadores con el fin de
establecer una base de datos que permita, clasificar, analizar y ponderar la
información para así crear datos estadísticos o conocer datos relevantes como
cantidad de trabajadores, índice de rotación, índice de permanencia e historia
laboral, que ayuden en la toma de decisiones gerenciales, así como en la
planeación estratégica de la empresa para crear cursos de acción que permitan el
logro de los objetivos generales de la organización.

Además, la base de datos del departamento de RH es la base sobre la cual la

empresa realiza pagos de nómina, renueva contratos, asegura al personal ante el
IMSS, se ampara ante situaciones legales, lleva un seguimiento del desempeño y
desarrollo de los trabajadores, solo por nombrar algunas de sus funciones; es por
ello que resulta imprescindible que el archivo tanto físico como digital se
encuentre completo y en orden para poder acceder de manera fácil a la
información que se requiera en el momento que se necesite.

xiv
Así mismo, la información que maneja el departamento de Recursos Humanos
permite el correcto funcionamiento de la empresa, pero también sienta las bases
para contribuir y garantizar el desarrollo profesional y personal de los
trabajadores, así como fomentar su permanencia y hacerles llegar, en forma
eficaz y eficiente, su salario y las prestaciones a las cuales, tienen derecho.

Es a través de este departamento que se realizan propuestas de capacitación,

talleres o implementación de nuevos proyectos o actividades que tienen como
finalidad propiciar el desarrollo de nuevas habilidades, el aprendizaje de nuevos
conocimientos, garantizar la integridad física y emocional de los empleados,
mismas metas que van de la mano con los ideales y objetivos de la empresa,
como lo expresa su Misión, donde establecen textual y explícitamente el interés
por “Potencializar el desarrollo de nuestros clientes y de nuestra gente”; o su
Visión, donde declaran que quieren “Ser el centro de manufactura de acero más
importante de México soportado por el progreso de nuestros clientes,
proveedores y personal” o también su Carta de Valores, donde consideran como
uno de ellos, al Desarrollo Humano y lo definen como “Proporcionar el ambiente
adecuado para el crecimiento de nuestro personal”, así como en su lista de
objetivos como empresa, entre los cuales está: “Ser una empresa… donde el
personal involucrado se sienta valorado, motivado y capaz de desarrollar a
plenitud”.

Por otro lado, la empresa afronta serios problemas relacionados con su personal
tanto operario como administrativo. Un ejemplo claro de esto, es el alto índice de
rotación del personal operativo: simplemente en los primeros 4 meses del inicio
del presente proyecto, alrededor de 40 personas del área operativa renunciaron y
tuvieron que contratarse sus reemplazos. Otro problema común es la constante
contratación de personal administrativo que no cumple con los requisitos de los
puestos solicitados o carece de conocimientos o habilidades para desempeñar
eficientemente sus actividades.

Esto ocurre especialmente en los cargos que integran la Gerencia administrativa,

donde los perfiles no son congruentes con los requerimientos del puesto y

xv
probablemente la definición de funciones y límites es inadecuada. Sustento esta
aseveración en los siguientes hechos:

El nivel de deterioro en la organización de los documentos correspondientes al

personal y los excesos cometidos por la persona que ocupaba el cargo y
culminaron con su despido, muestra la inexistencia de una autoridad o bien,
graves deficiencias en la supervisión, control y seguimiento de sus actividades.

El que, quien ocupa la función de Planeador, tiene la licenciatura en Derecho, lo

cual resulta muy conveniente para la atención a demandas laborales, sin
embargo, surge la inquietud de su eficacia para ejecutar el reclutamiento,
selección y acciones de mantenimiento del personal.

Para solucionar este tipo de problemas es necesario contar con políticas,

lineamientos, perfiles de puesto, un proceso bien estructurado y definido de
reclutamiento y selección, así como establecer estrategias que atraigan al
personal adecuado. Y, por otra parte, para la gestión básica del Departamento de
Recursos Humanos, es indispensable contar con una base de datos bien
estructurada, de fácil manejo y mantenimiento, que haga posible la adecuada
atención y pago a los trabajadores, el seguimiento a su desarrollo laboral, el
control de sus asistencias, desempeño y a nivel gerencial, la toma de decisiones
sobre la plantilla de personal. Es aquí donde radica una de las mayores razones,
para llevar a cabo este proyecto de reestructuración del departamento de
Recursos Humanos.

xvi
Capítulo 3. Marco teórico

VIMSA: Una Pymes familiar.

De acuerdo a la Secretaría de Economía, Industrial VIMSA se considera una

empresa pequeña, al ser del giro industrial y contar con menos de 250
trabajadores, siendo además una empresa familiar.

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las empresas

pequeñas, junto con las medianas –aquellas que tienen entre 250 y 1000
trabajadores-, generan dos tercios de los empleos a nivel mundial, representan
más del 90% de las empresas y más del 50% del Producto Interno Bruto.

Según el censo económico realizado por el Instituto Nacional de Estadística y

Geografía (INEGI) en 2019, en México el 99.8% de los establecimientos del país
son micro, pequeños o medianos. generan más del 52 % del Producto Interno
Bruto (PIB) y representan el 72% de los empleos totales en el país.

Como puede verse, aunque siempre se habla de las grandes empresas y marcas,
sus productos y sus historias de éxito, las pequeñas y medianas empresas son las
que sostienen la economía de nuestro país.

Sin pymes, los niveles de desempleo serían aún más elevados y en consecuencia
habría un mayor índice de pobreza, así que la creación, permanencia y desarrollo
de estas empresas es esencial para la calidad de vida de la población.

Desafortunadamente, de acuerdo también con las cifras del INEGI, la esperanza

de vida promedio de una empresa recién creada en México es de 7.8 años y solo
2 de cada 10 logran superar los 10 años de vida.

Este alto índice de mortalidad encuentra muchas razones en la dificultad para

enfrentar retos del entorno y situaciones que escapan totalmente a su influencia,
como es el caso de la pandemia de COVID-19 y la respuesta –o falta de ella- en
apoyos e incentivos fiscales, por parte de los gobiernos federal y municipales.

xvii
Sin embargo, las razones fundamentales se encuentran al interior mismo de la
Organización, por lo cual analizaremos, de acuerdo a diferentes escuelas de
administración y autores, sus características y necesidades.

Nivel de Desarrollo Organizacional

Como ya veíamos en la historia de Industrial VIMSA y en la justificación del

presente proyecto, existe una contradicción entre la filosofía de la empresa y su
gestión, en este caso, en lo correspondiente a Recursos Humanos: Se habla de
desarrollo, integración, crecimiento, brindar orgullo y valorar el esfuerzo de sus
colaboradores cuando en el día a día, simplemente se sale al paso de la
responsabilidad de contratar gente y pagarles; atender las demandas laborales y
resolver las peticiones que, en lo particular, pudieran hacer los trabajadores.

El panorama que devela Frederic Laloux, en su libro “Reinventar las

organizaciones” ( 2017, 5ta edición), nos permite entender la situación e identificar
los pasos a seguir para apoyar a la Empresa a transitar a través de los diferentes
niveles de desarrollo organizacional.

Las características de las organizaciones humanas, son el reflejo de la evolución

de nuestra conciencia. Los cambios en ella, determinan una forma de ver el
trabajo y las relaciones inter-personales, cada modelo de pensamiento implica un
determinado un paradigma.

Laloux identifica 5 tipos de paradigmas y los distingue por colores. Cada uno de
ellos genera características determinadas y hace contribuciones evolutivas con
respecto al anterior y también se encuentra con sus propias limitaciones y el
agotamiento e invalidez del modelo, en cuanto el contexto se hace más cambiante
y retador.

El cuadro siguiente señala para cada paradigma, el organismo más representativo

de sus características y los elementos esenciales que lo distinguen

xviii
Img. 3.1. Esquema de la evolución de los paradigmas organizacionales de
acuerdo al modelo Teal.

Como podemos imaginar, estos paradigmas no tienen un inicio y un final

perfectamente establecidos, si bien describen prácticas y formas de operar y
relacionarse diferentes, éstas suelen darse en un proceso evolutivo en el cual se
entrelazan.

Así podemos notar, con los elementos que hasta ahora conocemos, de Industrial
VIMSA, que en esta empresa confluyen los paradigmas rojo, ámbar y naranja.
Incluso en la filosofía que manifiestan, consideran elementos del paradigma verde,
aunque se quedan en el solo enunciado.

Revisemos entonces las características de dichos paradigmas.

MODELO 1: PARADIGMA ROJO-IMPULSIVO.

Metáfora: MANADA DE LOBOS.

Laloux señala que este modelo surge con los cacicazgos y proto-imperios, hace
unos 10,000 años. Sus estructuras están presentes en las tribus, y regularon los
grupos humanos durante muchos siglos. “Aquí el ego ya está completamente
formado, el yo se percibe totalmente separado de los demás y del mundo”
(Laloux, 2017; p. 34).

xix
 El impulso domina, pues se percibe un constante peligro de morir (en su
momento real), así que la agresividad y la fuerza se tornan indispensables para
enfrentar lo que sea que nos amenace.

Además, quien tiene más poder puede someter al otro y conseguir entonces
una mejor satisfacción de las propias necesidades, por lo que el paradigma rojo
se centra en un líder poderoso que inspira lealtad y temor en sus compañeros
de grupo.

Ese líder es individualista, tiende a centralizar la toma de decisiones y acumula

poder al grado que es difícil –a veces imposible- contradecirlo.

Las aportaciones clave de este paradigma, son: autoridad y órdenes, y la

división del trabajo, donde las personas se pueden especializar en tareas
y funciones concretas.

Límite: el modelo rojo se encuentra limitado cuando se requiere una

perspectiva a largo plazo.

MODELO 2: PARADIGMA ÁMBAR-CONFORMISTA.

Metáfora: EJERCITO / IGLESIA.

Cuando se pasa del mundo tribal que subsistía de la caza y la recolección, a la

era de la agricultura, se desarrollan civilizaciones más organizadas.

En este estado se desarrolla una conciencia más profunda de las emociones y

la percepción de otras personas. Se desarrolla la empatía y la necesidad de
aceptación y pertenencia. Ya hay conciencia del valor del grupo y la importancia
de su bienestar, tanto como el mío.

Este sentido de pertenencia implica también el enfrentamiento con otros grupos,

el deseo de prevalecer y el surgimiento de la posibilidad de desviar los
conflictos interno, culpando a “esos otros”. Se señala el conformismo como algo
que define al paradigma ámbar, por ese interés de preservarse como parte del

xx
 grupo, a la vez que se preserva el grupo. Ser expulsado implica un doloroso
duelo.

Sus características distintivas son: jerarquías estables basadas en estatus, no

en fortaleza personal, y control de niveles inferiores en la jerarquía.

Aportaciones clave: perspectiva a largo plazo: establecimiento de procesos

sólidos, y creación de roles formales en la jerarquía, como en las Instituciones
educativas, las gubernamentales y las instituciones religiosas.

Límite: la limitación del modelo ámbar llega cuando las estructuras necesitan
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios.

MODELO 3: PARADIGMA NARANJA- LOGRO.

Metáfora: MÁQUINA

Nace con las revoluciones industriales; el universo se considera ya un

organismo complejo del cual pueden llegar a conocerse sus leyes naturales y
los principios en los cuales se basa.

En este punto se entiende que no existen un bien y un mal absolutos; que hay
cosas que son más funcionales que otras y en la medida en que entienda y
fluya con los mecanismos naturales, se conseguirán mejores decisiones,
entendidas como aquellas que llevan a mejores resultados.

El desarrollo cognitivo que se ha alcanzado, permite cuestionar la autoridad y el

status quo.

“La cognición naranja ha abierto las compuertas de la investigación científica, la

innovación y la emprendeduría. En tan solo dos siglos … ha dado lugar a
niveles de prosperidad sin precedentes. Ha añadido algunas décadas a nuestra
esperanza de vida…” (Laloux, 2017; p.46)

Las organizaciones naranja-Logro aportaron 3 grandes avances

revolucionarios: Innovación, Rendición de Cuentas y Meritocracia.

xxi
Características únicas: Competitividad dentro de la organización y dentro del
mercado, enfoque en rentabilidad financiera y crecimiento, y la dirección por
objetivos en los que la alta dirección establece la estrategia y los equipos tienen
cierta autonomía para establecer sus objetivos.

Aportaciones clave: innovación, responsabilidad por objetivos/resultados, y

meritocracia (los profesionales evolucionan y promocionan profesionalmente de
acuerdo a sus méritos, inteligencia, creatividad y talento)

Este es el modelo predominante en la actualidad. Persiste en prácticamente

todas las grandes empresas y grandes universidades.

Img. 3.2. Esquema que muestra de manera gráfica cómo cada etapa contiene
dentro de sí a las etapas anteriores dentro del contexto del modelo Teal.

xxii
Límite: el modelo naranja encuentra dificultades cuando los profesionales
sienten que la motivación de la rentabilidad, los beneficios y el crecimiento
económico no son suficientemente satisfactorios, y se sienten como engranajes
de una máquina.

Esto es particularmente cierto para los nacidos después de 1984: los millenials,
esa generación que está ocupando ya, gran parte de los puestos de trabajo y
de la cual prevalece la idea de que son difíciles de manejar, quieren las cosas
fáciles y reclaman constantemente sus derechos.

De acuerdo con Simon Sinek (2017) esto sucede, entre otras cosas la falta de
paciencia y el deseo de contribuir con algún propósito superior.

La impaciencia se da porque estos jóvenes generalmente fueron criados en un

ambiente de sobreprotección conteniendo el mensaje “eres especial”, lo cual
contrasta con una baja autoestima resultante del deficiente desarrollo de ciertas
habilidades –no había necesidad de esforzarse, para cubrir sus necesidades-

Así por una parte, ellos reclaman sus derechos y por la otra, no quieren sentirse
sujetos a una organización demandante. Quieren obtener recompensas
instantáneas –porque están así acostumbrados- pero en realidad, en las
mejores cosas de la vida, nunca es posible hacerlo así. La satisfacción laboral y
las buenas relaciones son resultado de mucho trabajo y requieren de mucho
tiempo.

En Industrial Vimsa, como ya se señaló el nivel de rotación es alto. Aun cuando

no se tiene información precisa para identificar si las bajas eran por término de
contrato o no y por lo tanto no podría obtenerse el índice de rotación, vale
señalar que se registraron 40 bajas para una plantilla de 90 trabajadores en 4
meses.

xxiii
MODELO 4: PARADIGMA VERDE- PLURALISTA.

Metáfora: Familia

En el paradigma verde, el considerar como esencial identificar entre lo que

funciona y lo que no, es simplista: la vida es más que el éxito o el fracaso. La
meritocracia implica desigualdad social y pérdida del sentido de comunidad.

Esa búsqueda de un sentido mayor al trabajo, que señalábamos para los

millenials, es lo que caracteriza al paradigma verde.

Las personas que operan desde esta perspectiva, valoran las relaciones por
encima de los resultados. El verde está muy presente en el pensamiento
académico y en las Organizaciones Civiles sin ánimo de lucro.

Características únicas: enfoque en la satisfacción de los clientes, la toma de

decisiones en base a valores compartidos, y altos niveles de compromiso por
parte de toda la organización.

Aportaciones clave: la satisfacción equilibrada de las necesidades de todos

los agentes (clientes, trabajadores, aliados y accionistas), un enfoque en la
cultura

de trabajo por encima de la estrategia, y el empoderamiento real de todos los

trabajadores independientemente de su jerarquía.

Límite: el modelo verde se encuentra con ineficiencias cuando la búsqueda de

consensos es excesivamente tediosa, y cuando la jerarquía entra en conflicto
con las necesidades de mayores niveles de autonomía.

xxiv
MODELO 5: PARADIGMA ESMERALDA o TEAL

Metáfora: ORGANISMO VIVO

El modelo esmeralda nace cuando las organizaciones descubren que se

pueden funcionar con mayores niveles de eficacia y eficiencia, sin jerarquía.

Características únicas: estructuras “anti-frágiles”: sostenibles y resilientes;

planas o de círculos anidados alineados de forma evolutiva, valores
compartidos como el de buscar un mundo mejor, y procesos de toma de
decisión distribuida (procesos consultivos) por el que cualquier trabajador puede
tomar cualquier decisión.

Aportaciones clave: integridad e inclusividad (las personas pueden aportar

todo lo que tienen intelectual y espiritualmente sin ser juzgadas por ello),
autogestión (no hay jefes) y un propósito evolutivo.

Límite: el modelo TEAL no conoce límite por el momento, aunque es seguro

que lo encontraremos en el futuro

El siguiente recuadro muestra las características que observamos en Industrial

VIMSA, de acuerdo al presente modelo:

xxv
Img. 3.3. Acomodo gráfico de las características de Industrial VIMSA de acuerdo a
los paradigmas del modelo Teal.

Problemática desde la perspectiva del Proceso Administrativo.

Como puede observarse, la empresa motivo del presente trabajo, se ha

desarrollado en forma desequilibrada, dando un gran peso e importancia a las
funciones operativas, con lo cual ha logrado consolidarse como un proveedor
confiable de un gran número de empresas de diferentes sectores, sin embargo, la
deficiente atención a la administración y gestión del recurso humano, les
representa un lastre.

Si observamos la situación desde la perspectiva del proceso administrativo:

Planeación, Organización, Dirección y Control, identificaremos que es en la etapa
de Organización, donde inicia el reto que hoy enfrenta VIMSA.

xxvi
Al revisar en el siguiente cuadro los aspectos que integra la fase de planeación y
contrastarlos contra la presentación que hace de sí misma la empresa, en su
portal de Internet, encontramos que en efecto tiene un propósito claro, una
adecuada definición de objetivos y estrategias. De hecho, su permanencia por
más de 30 años y la variedad de sectores en los cuales ha logrado posicional sus
productos, sustenta estos dichos.

En cuanto a la Fase de Organización, encontramos que la supervisión cercana y la

responsabilidad de dar resultados a los clientes, ha influido para que la gerencia
de operaciones mantenga funcional la división de trabajo y aunque pudiera no
haber una adecuada descripción de funciones, los pedidos que reciben los obligan
a realizar lo que sea necesario, aun si eso implicara ir organizándose en el

camino.

Img 3.4. Fase Mecánica del Proceso Administrativo. (Münch, 2006)

El área de Recursos Humanos, como ya vimos, es parte de la Gerencia

Administrativa y está a cargo del responsable de contabilidad. Suponemos que
esto tiene que ver con la obligación del pago de nóminas.

xxvii
En tanto, para los puestos asignados a dicha área, no se cuenta con una
adecuada definición de objetivos ni de funciones, no es posible cumplir algunos de
los 9 principios que Mûnch (2006) señala como indispensables, para establecer
una organización racional:

1. Del objetivo. Se cumple parcialmente pues, como veremos más adelante,

aunque las actividades del área se relacionan directamente con los
objetivos de la empresa, las omisiones de algunas funciones básicas,
impide el cabal cumplimiento.
2. Especialización. Se señala la importancia de que, en lo posible, cada
persona se especialice en la ejecución de una actividad claramente
delimitada y relacionada con las demás. En el caso que nos ocupa, si hay
tal especialización, sin embargo, los perfiles de puesto no están bien
definidos, con lo cual, el desempeño se ve afectado.
3. Jerarquía. Si existen y una de sus funciones en comunicar claramente lo
que debe hacerse. Es posible que no se considere en su real importancia el
área de RH y no se esté dando esa guía.
4. Paridad de Autoridad/Responsabilidad. En este caso, el responsable de
Contabilidad tiene ambos, aunque nos atrevemos a pensar que no se ha
ejercido dicha autoridad, considerando el deterioro en el control de
documentación del personal.
5. Unidad de Mando. Está bien definida.
6. Difusión de las obligaciones de cada puesto. No se cumple totalmente, al
no ser adecuados los perfiles y descripciones de puesto.
7. Amplitud o tramo de control. Este principio señala que no debe haber más
de 5 personas reportando a un mando. El organigrama de la empresa es
consistente con este principio.
8. De la Coordinación. Señala que las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio. Esto evidentemente no está sucediendo:
hay un puntual seguimiento de los procesos y el desempeño en el área
operativa, lo cual no ocurre en la Gerencia de Administración, en lo que
respecta a Recursos Humanos.

xxviii
9. Continuidad. Señala la importancia de mantener, mejorar y ajustar la
estructura de la organización, de tal manera que esta pueda evolucionar
para su permanencia, rentabilidad y desarrollo. El presente trabajo es un
paso para lograr esto.

xxix
Subsistemas de la Administración de los Recursos Humanos

En su libro Administración Moderna de Personal, Valencia (2007) muestra las 5

subsistemas o fases que componen el sistema del departamento de Recursos
Humanos de cualquier organización (Valencia 2007, pag. 17), los cuales son:
Proceso de provisión, Procesos de mantenimientos, Procesos de seguimiento,
Procesos de Desarrollo y procesos de Aplicación.

Img. 3.5. Esquema de los 5 subsistemas de la administración de los recursos

humanos.

Provisión. Este proceso tiene como finalidad contestar a la pregunta “¿quién irá a
trabajar en la organización?” y es en base a esto que se lleva a cabo una
Investigación del mercado para definir las aptitudes, cualidades, competencias y
conocimientos con las que debe contar los trabajadores con el fin de llevar a cabo

xxx
los procesos de reclutamiento y selección del personal que, a final de cuentas,
será el responsable de llevar a cabo las operaciones de la empresa con el fin de
satisfacer las necesidades y demandas del mercado.

Aplicación. El subsistema de aplicación es la etapa en la que se debe diseñar el

programa de integración del nuevo personal, diseñar los cargos, perfiles de puesto
y evaluaciones de desempeño para, que una vez reclutado el personal, se le
pueda explicar a este cuáles son sus funciones y su rol dentro de la organización;
en pocas palabras: qué hará en la empresa.

Mantenimiento. Este proceso tiene como objetivo elaborar programas o iniciativas

que contribuyan a lograr que las personas sigan trabajando en la empresa. Es
este subsistema en el que se desarrollan los programas de remuneración,
beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.

Desarrollo. Tiene como finalidad definir cómo preparar y desarrollar a las personas
en la organización. Hablamos de capacitaciones y programas de desarrollo
organizacional.

Seguimiento. Es en este proceso que se da respuesta a las preguntas ¿cómo

saber quiénes son y qué hacen las personas dentro de la organización? Hablamos
de la necesidad de establecer puntos de control y procesos de auditoría del
personal, para generar un expediente donde se identifique a cada uno de los
colaboradores de la empresa, así como su actuación durante el periodo de
colaboración en la empresa.

Industrial VIMSA es una empresa cuyo departamento de RH cubre, de manera

deficiente, los distintos procesos inherentes a la administración del recurso
humano. En tema de Provisión vemos como la empresa carece de una estructura
y un proceso bien definido para el desarrollo de sus actividades de reclutamiento y
selección, lo que da como resultado la contratación de personal poco capacitado o
que no cumple con las características que debería tener para desempeñar las
funciones de su área. Aquí remarcamos la importancia que tiene el diseñar los
perfiles de puesto. Por otro lado, la inexistencia de un archivo bien elaborado y

xxxi
ordenado dificulta las funciones de mantenimiento; pues al no contar con contratos
actualizados o inclusivo no saber el tiempo exacto que lleva una persona
trabajando en la empresa, así como sus logros o accidentes incurridos en temas
de seguridad e higiene, impide el desarrollo de un sistema de remuneración o la
implementación de beneficios sociales los cuales, según lo descrito por Maslow
(1943) y citado por Lozano (2013), contribuirían en la satisfacción de la necesidad
de reconcomiendo de las personas que se logra a través del reconocimiento de
logros o éxitos, así como aumentar la confianza de las personas y lo cual se
traduciría en una permanencia de los trabajadores, no obstante la situación de
VIMSA muestra todo lo contario al poseer un alto índice de rotación del personal.
Por último, se detecta que la empresa exhibe un compromiso con querer lograr un
desarrollo de sus trabajadores, sin embargo, en la práctica no llevan a cabo
ningún tipo de programa, actividad, iniciativa, capacitación, etc. para promover el
desarrollo profesional de las personas. Es en el área operativa donde existe una
implementación de actividades o programas de desarrollo para los trabajadores,
pero contradictoriamente este es el área con mayor índice de rotación de personal.

xxxii
Capítulo 4. Procedimiento y descripción de las
actividades realizadas
1. Organizar el archivo físico de expedientes.

El primer gran reto fue recopilar y organizar los documentos que se

encontraban esparcidos por toda la oficina. No había un espacio específico
para el almacenamiento de los expedientes; se encontraban guardados en
diferentes archiveros e incluso había expedientes en otros departamentos
de la empresa; es por ello que la primera tarea fue organizar todas las
hojas que había por trabajador; actas de nacimiento, copias de INE, Altas y
Bajas del Seguro social, información del SAT e información personal. Una
vez recogidas todas las hojas y concentradas por trabajador, se procedió a
analizar y enlistar cuales expedientes estaban incompletos (si faltaba una
firma, contrato, nombre o fechas equívocas o papelería faltante) para
darles prioridad. Después de ellos, se procedió a seleccionar y habilitar un
área con archiveros y estantería necesaria para acomodar de manera
alfabética cada una de las carpetas de expediente.

2. Complementar la información faltante de cada expediente.

Una vez el área de oficina estuvo acomodada, con la lista en mano de las
personas a quienes les faltaba algún documento o corregir algún dato y los
nuevos formatos de contrato redactados y aprobados, se procedió a citar
de uno en uno a los trabajadores para darles a conocer la situación de su
expediente y pedirles que brindaran los documentos o información faltante
para completar sus archivos. Cada Expediente debía contener: a) Copia de
acta de nacimientos, b) Copia de la credencial INE, c) RFC, d) Contrato de
confidencialidad, e) Contrato de contratación, de baja o indeterminado (de
acuerdo a la situación del trabajador) y f) Acta de no antecedentes penales.

xxxiii
 En el caso de los contratos se volvieron a firmar respetando las fechas del
contrato original, pues se dio el caso de varios trabajadores a quienes aún
no se les hacía firmar su contrato de alta cuando ya habían superado el
tiempo de prueba por mucho y se mantenían trabajando con el contrato de
indeterminado correspondiente al periodo de prueba.

3. Redactar formato de contratos indeterminados, de confidencialidad, de

prestación de servicios y de hojas de renuncia.

Muchos de los contratos que tenía la empresa carecían de información o

los datos que contenían estaban equivocados, así mismo los contratos
para las empresas prestadoras de servicios fueron modificados para
agregar nuevas cláusulas. En todos los casos se utilizó como base de
referencia los contratos que tenía la empresa para redactar el nuevo
formato, añadiendo a este último algunas cláusulas que no se
consideraban en los formatos anteriores. La redacción estuvo a cargo de la
residente, sin embargo, la revisión y autorización de dichos documentos
fue responsabilidad de la Gerente de Contabilidad, Alejandra Padilla, quien
supervisó el trabajo desempeñado. A continuación, se muestran imágenes
de los formatos realizados, por cuestiones legales y por petición de la
empresa no se muestran los formatos completos, solo se muestra una
parte de ellos y en forma de imagen.

xxxiv
Img. 4.1. Formato de baja.

xxxv
Img. 4.2. Formato de contrato indeterminado.

Img. 4.3. Formato de contrato de prestador de servicios.

xxxvi
Img. 4.4. Formato de contrato de confidencialidad.

xxxvii
4. Crear archivos Excel para el registro digital de la información del personal.

La misma Gerente de Contabilidad externó que este archivo fuera

elaborado en un archivo Excel, pues con esto pretendían crear un archivo
digital fácil de usar por cualquier persona, y se eligió Excel debido a que es
una herramienta muy conocida a diferencias de otros softwares de la suite
de Windows como lo es Acces.
Lo que se hizo fue una plantilla con un formato sencillo en una hoja de
cálculo del programa que contuviera el número de identificación de un
empleado, el nombre completo del mismo su fecha de ingreso y puesto.
Esto con la finalidad de agilizar el tiempo de búsqueda de la información
general y de mayor uso por la empresa de sus empleados.

Nota:

En el capítulo 5, Recomendaciones se anexa una

recomendación sobre el sistema elegido por la empresa para
crear la base de datos.

Img 4.5. Formato de tabla de Excel para archivo de información general

Por motivos legales no se puede mostrar el nombre de los trabajadores.

xxxviii
5. Concentrar los expedientes por áreas en forma digital en la computadora
del departamento.

Una vez completados los expedientes del personal con la información

faltante o corregida, así como su acomodo físico y la creación del formato
de Excel se procedió al escaneo de los mismos documentos para contar
con sus expedientes y demás información de manera electrónica dentro de
la computadora del departamento, creando así un respaldo digital de la
información y que, en la mayoría de los casos, permitía la agilización del
proceso de búsqueda de algún documento en específico.
Los expedientes fueron concentrados dentro de carpeta general donde se
subdividió por áreas, a su vez, cada carpeta de área fue seccionada en
Altas y Bajas como se explica a continuación.

6. Clasificar el archivo digital en bajas y altas.

Los expedientes escaneados fueron clasificados en dos sub carpetas

(Altas y Bajas) con el fin de poder discernir fácilmente entre los
expedientes de las personas que se encuentran trabajando actualmente en
la empresa, así como el expediente de aquellas personas que trabajaron
alguna vez en la misma.

7. Creación de archivos para el control de salidas del personal.

Se realizaron formatos, muy sencillos para el control del personal cuando

era su hora de comida, a la hora de requerir un permiso de salida por
emergencia, un pase de entrada al momento de llegar tarde.

8. Creación de archivo para vigilancia.

xxxix
 Se realizaron formatos, para el control del personal externo, como
contratistas o visitantes.

9. Crear formato para registro de entradas y salidas de visitantes y vehicular.

El departamento de RH es el responsable del área de vigilancia de la

empresa, a través de la observación se detectó la falta de un formato para
el registro de entradas y salidas de personas y vehículos de visitantes,
personal, proveedores y demás casos, es por ello que se procedió a
presentar una propuesta para la elaboración de dos formatos en los que se
registrara la información general de los visitantes y otra para los
trabajadores.
Dicho formato contiene la hora de entrada, nombre de visitante, proveedor
o trabajador, nombre de la empresa, placas de vehículo (en caso de
entrada vehicular), motivo de la visita, firma, e identificación presentada.

10. Crear gafetes de identificación para el personal laboral.

Esta actividad fue propuesta por el Departamento de Recursos Humanos,

pero fue realizada en conjunto con el Departamento de Producción y de
Sistemas. El objetivo fue elaborar un gafete para cada trabajador del área
operativa que describa sus datos generales, así como un código QR. Dicho
gafete permitía la identificación en todo momento del personal y el código QR
permitía ingresar al sistema de producción la información de la persona
cuando esta reportaba terminar una orden de trabajo. Dicha información era
ingresada al sistema y después era pasada al departamento de Recursos
Humanos, a la persona encargada de nómina para tomar la información del
número de trabajos que realizaba cada trabajador en un cierto periodo de
tiempo y con esto calcular el pago de nómina.

11. Diseñar anuncios de publicidad para reclutamiento en redes sociales.

xl
 Así mismo, como actividad adicional, se efectuó el diseño de varios anuncios
de contratación. Esto debido a que el practicante en cuestión también posee
conocimientos de uso de softwares de diseño y edición, se le solicitó diseñar
nuevos anuncios de búsqueda para vacantes con el fin de renovar los diseños
de los anuncios por unos que proyectaran una imagen más profesional y seria
de la organización, así como aprovechar para actualizar datos como la
información de contacto para reclutamiento.
En la siguiente página se adjuntan algunos ejemplos de los diseños
realizados.

Img 4.6. -4.8. Nuevos diseños de anuncios publicitarios usados para el reclutamiento

de personal.

Img 4.6.

xli
Img 4.7.

xlii
Img 4.8.

Img 4.9. Diseño anteriormente

usado para el reclutamiento

12. Identificar al personal

La creación de gafetes, se realizó con la misma intención de identificar al

personal.

xliii
Resultados obtenidos
La implementación de este proyecto ayudó a establecer un orden en el archivo
general de información de los empleados, asignando un espacio físico exclusivo
para el almacenamiento de los expedientes y creando un respaldo electrónico en la
computadora del departamento que facilita el uso y búsqueda de la información
personal de los trabajadores de Industrial VIMSA, además de la seguridad de los
mismos expedientes, puesto que, si están sin resguardo se pueden usar para varios
trámites. Se aprendió a elaborar un documento físico que enlista la documentación
que debe poseer cada archivo, así como las indicaciones para el correcto llenado de
otros formatos como lo son los contratos Por otro lado, también se crearon nuevos
formatos de contrato donde se actualizaban la información de los trabajadores, se
renovaron cláusulas en los contratos para los prestadores de servicios de la
empresa y se reformaron los formatos de las hojas de renuncia y de
confidencialidad, y cómo hacer que el personal pueda firmar sus contratos sin
ningún temor. Pues hay muchas personas que desconfían al firmar, pero como
persona egresada, tienes que darle a entender que no debe haber desconfianza. Así
mismo se llevó a cabo la implementación de una mejora para el sistema de control
del trabajo elaborado por el personal operativo, siendo el gafete con el código QR
una nueva implementación lograda gracias a los esfuerzos en conjunto con los
Departamentos de Sistemas y Recursos Humanos. Con ello, se hizo uso del Excel
en un 80%, pues el llenado era enlazado a una base de datos, la cual te iba
vaciando los datos en automático. Del mismo modo, se llevó a cabo la formulación
de nuevos formatos para el registro de entradas y salidas vehiculares y peatonales a
cargo del área de vigilancia. Fue algo muy sencillo el realizar archivos en Excel de
ese tipo, ya que son funciones muy básicas. También, cabe mencionar la
elaboración y uso de diseños publicitarios como material de apoyo al proceso de
reclutamiento, los cuales han sido utilizados por la empresa para mostrarlos en sitios
web como lo es la página oficial de Facebook de la empresa @grupovimsa. Se
aprendió acerca de los horarios en los que una publicación tiene más vistas, esto
con el fin de realizar un post a la hora adecuada y el público tenga la mayor
posibilidad de verla. Y, por último y más importante, el trato con el personal es algo
xliv
sumamente difícil. Siendo parte del Departamento de Recursos Humanos, tienes
que tener inteligencia ágil. Se debe de hablar de cierta forma para que el personal
no se exalte y sienta que tiene oportunidad de crecimiento.

Conclusiones

Industrial VIMSA es una empresa que se ha desarrollado y especializado con el

paso del tiempo, en trabajos del campo metal-mecánico, esto le ha ayudado a
abrirse paso entre su demás competencia y tener participación en diferentes
sectores económicos. Aunque la empresa haya demostrado su eficiencia y
compromiso con el desarrollo de sus actividades operativas, es evidente la
desatención y olvido que le dan a otras áreas de la empresa. Tal es el caso del
departamento de Recursos Humanos, el cual se encontraba en un estado
precario. Si bien el grupo directivo de la empresa realizó cambios en el personal
del departamento e incitó a que se llevara un proyecto de reestructuración
enfocado, primeramente, a la organización de archivos y consolidación de las
bases para la creación de una base de datos, resulta un tanto inquietante el
hecho de que una organización como lo es Industrial VIMSA no realiza un mayor
esfuerzo por establecer y desarrollar sus demás departamentos administrativos,
así como el área de operativo.

Las operaciones del proceso productivo son importantes para generar rentabilidad
en el negocio, sin embargo, el adecuado funcionamiento de las demás áreas
administrativas es necesario para facilitar el crecimiento de cualquier negocio. De
acuerdo al modelo Teal (Laloux, 2017), Industrial VIMSA se encuentra apenas
dentro de las tres primeras etapas de desarrollo de una empresa que desea ser
una organización plena, auto-gestionada, con un propósito evolutivo, con una
cultura y valores definidos y que se viven, que presenta innovación, meritocracia,
procesos estructurados y jerarquías formales con división de trabajo bien
distribuido y funciones bien definidas, pero inclusive dentro del desarrollo que
ellos han logrado a lo largo de su vida, aun se detectan áreas de oportunidad en
sus estructuras jerárquicas, y proceso de producción y administración, así como
de control. Es claro que esta organización ha sido el resultado de una mentalidad

xlv
de “Trabajo Duro", pero no le da la importancia y atención que merece el
establecer y definir perfiles de puestos, funciones, políticas, procesos para sentar
una base sólida de departamentos que le permitan llevar una eficiente
administración de la organización, a través del adecuado desempeño de las
etapas de Organización y Control (Mûnch, 2006).

El trabajo realizado en este proyecto de residencia se enfocó principalmente en la

etapa de Organización, de acuerdo a lo fundamentos de la Administración, debido
a la petición de los gerentes y administrativos de la organización, así como a la
limitante de tiempo y recursos con los que se contaba, esto con el fin de
establecer un precedente para iniciar la implementación de actividades que
permitan establecer orden en el departamento de Recursos Humanos dentro del
caos originado. Tomando esto como referencia y dados los logros obtenidos y a
continuación mencionados, se considera que el objetivo de “Establecer orden en
la organización de la información del departamento de RH” fue cumplido.

Recomendaciones

Se recomienda realizar las siguientes acciones en cuanto a:

Perfiles de Puesto

La empresa carece de perfiles de puestos para cualquiera de sus áreas.

Los perfiles de puesto, en términos generales, son documentos que establecen

las características personales, conocimientos, aptitudes, certificaciones que
debe poseer una persona para poder aplicar para un puesto determinado; del
mismo modo enlista y define las responsabilidades, funciones y alcance del
puesto en cuestión.

Crear este tipo de perfiles permite establecer un punto de control, el cual

implica un filtro para detectar fácilmente a las personas que cumplan con los
requisitos que pide la empresa, del mismo modo, al tener un esquema bajo el
cual se contratan a las personas que la empresa necesita ayuda a generar

xlvi
 mejores ambientes de trabajo al tener personal con similitudes en su forma de
ser, hay un mayor desempeño por parte de los colaboradores, pues disminuye
la incertidumbre de lo que deben hacer al contar con un enlistado de sus
funciones y, sobre todo, agiliza el proceso de reclutamiento y aumenta las
probabilidades de contratar a una persona que cumpla eficientemente con las
responsabilidades del puesto.

Sistemas para Bases de Datos

Necesidad de implementar softwares especializados en la gestión del Recurso

Humano

Industrial VIMSA es una empresa que experimenta un constante crecimiento en

sus operaciones, y ello demanda un mayor número de colaboradores; Sin
embargo, mientras mayor sea el número de personas que trabajan para la
empresa y las actividades que deban desempeñar, la importancia de contar
con una base de datos que se acople a lo que la organización necesita, es
decir, hecha a la medida, resulta imprescindible.

Más que emplear softwares sencillos como Excel o Acces para archivar y
compilar datos, resulta recomendable que se disponga de la búsqueda de
algún otro sistema operativo más profesional y especializado que permita
desempeñar de manera eficiente una o varias funciones del área de RH, como
es el caso de sistemas como microsip, que permiten un manejo de la
información para crear las nóminas, o Worky que es un software que permite
gestionar incidencias de manera digital, mantener la información de los
colaboradores en un solo lugar, analizar el estado general del departamento en
término de alcance de objetivos, permite generar fácilmente la pre-nómina y
centralizan los procesos de reclutamiento. Parafraseo de las páginas web
oficiales microsip.com y landing.worky.mx

xlvii
Experiencia profesional adquirida

El hecho de trabajar en una empresa dio la oportunidad de aplicar los

conocimientos vistos a lo largo de la carrera, algunos a una mayor escala que
otros, sobre todo se ratifica el hecho de que las 4 etapas del proceso
administrativo (Planeación, Organización, Dirección, Control) se pueden aplicar a
cualquier tipo de tarea, sin importar su tamaño; para el desarrollo de este proyecto
fue esencial aplicarlas de manera personal en la elaboración de las estrategias
para el cumplimiento de los objetivos, administrar el tiempo, distribuir las cargas
de trabajo y establecer puntos de control para asegurar el cumplimiento del
trabajo.

Así mismo este proyecto permitió sentar las bases en una empresa de la región
para crear un departamento de Recursos Humanos que promueva el desarrollo
del capital humano, para la realización de los objetivos organizacionales, dentro
de un marco ético, algo que inclusive se refleja en el perfil de egreso de la carrera
que establece el Instituto Tecnológico de la Laguna. Por último, la participación
dentro de Industrial VIMSA fue como agente de cambio para facilitar la mejora
continua y el desempeño del departamento de Recursos Humanos en este caso.

Competencias desarrolladas y/o aplicadas

Para llevar a cabo este proyecto fue necesaria aplicar distintas habilidades,
algunas de ellas aprendidas a lo largo de la carrera y otras desarrolladas durante
la estadía de residencia. Fue más que evidente la necesidad de aplicar
habilidades directivas, sobre todo las habilidades blandas como la comunicación
asertiva, la escucha activa, liderazgo, flexibilidad, negociación y sobre todo la
planificación y gestión del tiempo.

Estas habilidades fueron más que esenciales al momento de tratar e interactuar

con las demás personas de la empresa, fue necesario mostrar flexibilidad y
negociación al momento de tatar con la Gerente del área, pues si bien hubo
propuestas de ideas para implementar, la gerencia no siempre se mostró
xlviii
dispuesta a brindar apoyo a otro tipo de ideas y es donde entraba la negociación
para lograr encontrar algún punto medio donde pudiéramos promover alguna
actividad en beneficio del departamento sin que ocasionara un desentendimiento
de las demás funciones o descuido de las responsabilidades. Por otro lado, el
hecho de llegar a un lugar donde no conoces a las personas en un inicio, la forma
de trabaja o el ritmo que predomina, obliga de cierta manera a poner en práctica
las habilidades de interacción social para lograr acoplarse al ambiente de trabajo
y lograr una amena interacción con los demás compañeros de área y sobre todo
con la gerencia. Las habilidades de manejo del tiempo fueron esenciales para
poder lograr el cumplimiento de los deberes asignados aunados con las
responsabilidades personales que uno como persona ya tiene.

xlix
Fuentes de información

 Industrial VIMSA. Acerca de nosotros.

http://grupovimsa.com/acercadenosostros.php
 Industrial VIMSA. Capacidad Instalada.
http://grupovimsa.com/capacidadinstalada.php
 Industrial VIMSA. Sectores de participación.
http://grupovimsa.com/sectores.php
 Laloux, Frederic. Quinta edición (2017). “Reinventar las organizaciones”.
Barcelona. Arpa Innovación. 495 pags.
 Maslow (1943). “Una teoría sobre la motivación humana” Barcelona,
Paidós Ibérica. Josep M. Lozano (2013) “El liderazgo social”.
Darioresponsable.com/opinión,16284-liderazgo-social
 Mûnch, Galindo Lourdes. Séptima edición (2006). “Fundamentos de
administración”. México. Tillas. 264 pags.
 Nacional Financiera e INEGI. Séptima edición (1993) “La micro, pequeña y
mediana empresa”. Principales características”. México, Dirección de
Desarrollo Empresarial.
http://internet.contenidos.inegi.org.mx/contenidos/productos/prod_serv/
contenidos/espanol/bvinegi/productos/historicos/
380/702825001530/702825001530.pdf
 Simon Sinek; Millennials en el lugar de Trabajo; Entrevista en Inside Quest
con Tom Bilyeu; 2017. https://lambdatres.com/2018/04/millennials-trabajo-
satisfaccion-analisis-simon-sinek/
 Valencia Rodríguez, Joaquín. Séptima edición (2007). “Administración
moderna de personal”. México. Thomson. 693 pags.