Liderazgo en tiempos de cambios profundos

Ronald Sistek G.

Durante una planificación estratégica, un grupo diverso de una compañía

llevaba varias horas compartiendo el proceso y sus aprendizajes. En el
momento de definir colaborativamente la meta para la compañía, emergió
uno del grupo y propuso su creación, la cual experimentó muy pocas
modificaciones de parte de los gerentes y directores. Quien había escrito la
meta de la compañía era uno de los choferes de reparto. Durante la
retroalimentación del grupo, el gerente general, un poco incómodo, reconoció
que le hubiese gustado que su creación personal fuera la meta de la compañía
pero que la creación colectiva, liderada por el chofer de reparto, era
inmejorable.
Esta simple retroalimentación contiene algunas evidencias respecto no solo al
concepto de liderazgo, sino que a múltiples perspectivas de la experiencia
misma de liderar.
Vivimos en un mundo que muchos asocian con el concepto VUCA (Pietersen,
2010) cuyas características traducimos como Volátil, Incierto, Complejo y
Ambiguo. El liderazgo está enfrentando la volatilidad de los rápidos cambios a
escalas mayores, la incerteza de la predicción futura de resultados esperados
al comprobar que pequeños ajustes en un espacio puede tener resultados
acumulados y masivos en otro, la complejidad inherente cuando componentes
interconectados y múltiples no responden a soluciones simples y
unidimensionales y la ambigüedad en el significado e impacto futuros de los
eventos… así lo comenta Nick Petrie, del Centro de Liderazgo Creativo. Esta
realidad nos hace poner atención a fenómenos que hasta hace un tiempo no
eran relevantes y menos, representaban características que deberían tener
quienes conducen o intentan conducir a las organizaciones y comunidades. Los
que llamamos líderes están teniendo y tendrán que desarrollar capacidades
para enfrentar lo emergente en distintos estadios de las organizaciones,
comunidades y sociedad civil… y las novedades que esa emergencia trae
consigo. Lo que emerge desde niveles menores de complejidad no puede
predecirse ni se puede controlar: aparece.
Tenemos la falsa creencia de que los líderes nacen o se hacen….o se
designan…incluso tendemos a creer que el individualismo carismático genera
liderazgo y entregamos nuestro empoderamiento a ese líder.
Muchas expectativas e ilusiones se construyen alrededor de los líderes y en
muchas ocasiones sólo mantienen el statu quo de dependencia y pasividad en
los seguidores. El comando y control se ha perpetuado en culturas que van
aumentado en conciencia integrada. Es como si hubiéramos fabricado los
seres humanos una cultura de la dependencia, basada en el miedo,
característica propia de la herencia de las jerarquías que data de hace unos
8.000 años atrás. Esta cultura del miedo sumada a la supresión de lo femenino
producto del patriarcado como modelo, son patrones que acarreamos hasta
nuestros días. Ambos patrones, sumados a una desvinculación profunda con
el mundo natural, han generado una cultura de la separación: separación con
nosotros mismos, separación con el otro y separación con la naturaleza. Este
fenómeno desarrolló varios estilos de liderazgo. Cuál es el rol del liderazgo en
esta realidad sociocultural compleja y en los paradigmas emergentes? A veces
parece largo el camino de restablecer un equilibrio en las dinámicas
individuales, relacionales y sistémicas…
Qué es liderazgo?
Si buscamos en la etimología de la palabra líder, ésta tiene dos raíces, una
latina y una indoeuropea. Según varias fuentes, la más aceptada corresponde
a la última. La palabra guía proviene de una antigua raíz indoeuropea, weid,
que significa ver. Sin embargo otra fuente indica que la palabra líder proviene
de la misma raíz proto-indo-europea, escrita como “Leit”, (la cual da origen a
la palabra en inglés lead), que significa “ver más allá” o “cruzar un umbral”.
Podríamos decir que liderar tiene que ver con el cruzar un umbral, ver más allá
de lo que normalmente se ve para luego guiar o mostrar posibilidades.
Y la realidad es que si no hay seguidores, los líderes carecen de sentido. Lo
mismo para los seguidores, pues si no hay líder no habrá seguidores.
Interesante la aparición de estas dos dimensiones: la individual y la grupal.
Liderazgo de nosotros mismos y liderazgo en lo relacional.
El líder como héroe
Como plantea Margaret Wheatley: “Porqué insistimos en esperar líderes-
héroes? Quizás porque damos por hecho ciertas cosas:
 Que los líderes tienen las respuestas. Saben lo que hay que hacer.
 Que la gente hace lo que se le dice. Sólo hacen falta buenas
instrucciones y planes precisos.
 El elevado riesgo requiere elevado control. A medida que las situaciones
se vuelven más complejas y difíciles, el poder necesita subir a los líderes
(que saben lo que hay que hacer)”
Es como si, producto de esta cultura de la dependencia, esperáramos líderes
héroes que nos salvaran y solucionaran todo, generando incluso un arquetipo
de éste y una adicción cultural hacia ésta estructura. Hoy se está evidenciando
una sobrecarga individual en este estilo de liderazgo que está haciendo
replantearse el rol.
Perspectiva histórico-evolutiva
“La sicología del ser humano maduro es un proceso en espiral desplegado,
emergente, oscilante, marcado por una progresiva subordinación de viejos
sistemas de comportamiento de bajo orden hacia nuevos sistemas de orden
mayor, en la medida que los problemas existenciales del ser humano van
cambiando.” Claire Graves
Es interesante revisar esta relación de líderes y seguidores desde la perspectiva
histórico-evolutiva, en relación a la manera como el ser humano se ha ido
organizando y cómo en cada tipo de organización hemos significado el estilo
de liderazgo.
Frederic Laloix, en su libro “Reinventing Organisations”, expone una
perspectiva de éste tipo, indicando que el ser humano ha pasado en su proceso
histórico-evolutivo por varios memes que representan la visión del mundo que
describen sistemas bio-psico-socio-culturales emergentes, cualidad de la
consciencia integrada anidadamente a través del tiempo en forma de espiral
expansiva (ver Dinámicas en Espiral de Don Beck y Chris Cowan, ver
perspectiva de vmemes o memes de valor de Ken Wilber).
Así, como plantea Laloix, en las organizaciones rojas, la característica principal
es la de un jefe en ejercicio del poder generando miedo como aglutinante de
la organización. El estilo de liderazgo lo caracteriza como de tipo predatorio. La
metáfora de esta categoría es la manada de lobos y la innovación es la división
del trabajo y el comando autoritario.
En las organizaciones ambar, la característica principal es la pirámide
jerárquica con roles formales y estructura top-down de comando y control. El
estilo de liderazgo lo caracteriza como paternalista autoritario. La metáfora de
esta categoría es la armada o estructura militar y la innovación son los roles
formales y los procesos.
En las organizaciones naranja, la característica principal es la meta para
ganarle a la competencia, maximizar utilidades y crecer. El estilo de liderazgo
lo caracteriza como enfocado a la tarea y a la meta. La metáfora de esta
categoría es la máquina y la innovación es la rendición de cuentas, la
meritocracia y la innovación en sí misma.
En las organizaciones verdes, la característica principal es que dentro de la
pirámide clásica, su foco ahora es la cultura y el empoderamiento para lograr
la motivación extraordinaria de sus empleados. El estilo de liderazgo lo
caracteriza como orientado al consenso, la participación y el servicio. La
metáfora de esta categoría es la familia y la innovación es el empoderamiento,
la cultura basada en los valores y el modelo de los stakeholders (o partes
interesadas).
En las organizaciones turqueza (Teal), la característica principal es que la
autogestión reemplaza a la pirámide. El estilo de liderazgo es de un liderazgo
distribuído, con justicia interior y propósito como motivación y vara de medida
primaria. La metáfora es un organismo vivo y la innovación es la autogestión,
el sentido de unidad (wholeness) y el propósito evolutivo.
Tenemos así estilos de liderazgo predatorio, paternalista autoritario, enfocado
a la tarea, orientado al consenso y de liderazgo distribuido. En cuál de éstas
caracterizaciones se encuentra nuestra organización o nuestras prácticas de
liderazgo?

Perspectiva organísmica
Desde la perspectiva individual, el liderazgo tiene que ver con la presencia de
lo vivo en nosotros y de cómo generamos la coherencia de nuestro potencial.
En palabras de Andreas Weber “con un sentido ampliado de lo vivo, la gente
contribuye al vivir del todo del cual forman parte. Vivir desde la conexión
interior para que la energía creativa agregue energía al sistema y agregue más
a la vida. Lo vivo tiene que ver con los principios globales y actitudes que
promueven la emergencia de procesos abiertos, mutuos, cooperativos…. es un
entendimiento de los procesos profundamente creativos, poéticos,
expresivos, encarnados en los organismos vivos”.
Desde la perspectiva organísmica conductual, podemos decir que muchas de
nuestras reacciones podrían ser identificadas por alguna o algunas de estas
características dependiendo de desde dónde nos movemos para decir lo que
decimos o para reaccionar como reaccionamos. Pareciera ser que podemos,
frente a un mismo estímulo, reaccionar de maneras distintas dependiendo del
lugar desde donde operamos como líderes de nosotros mismos. La
neurofisiología tiene una aproximación biológico conductual bien interesante
también y dice que nuestros resultados, en sus etapas iniciales se pensaba que
dependían de nuestro comportamiento, y detrás del comportamiento estaba
el pensamiento. Según investigaciones recientes, se logró establecer
vinculación entre pensamientos, sentimientos, emociones y más
profundamente, los órganos de nuestro cuerpo. Los órganos y su estado como
gatillantes de estímulos emocionales desde donde se identifican con
sentimientos que nos llevan a tener ciertos pensamientos que inciden en
nuestra conducta, la cual define nuestros resultados. En fin , otra interesante
aproximación desde la complejidad humana. Dónde llevo mi atención e
intención? Desde dónde digo lo que digo? Una perspectiva que abre
posibilidades enormes es comprender la fenomenología de la expresión y de
la escucha.
Tenemos consciencia de que está todo mucho más íntimamente relacionado
de lo que creemos? Lo que comemos y cómo tratamos a nuestros órganos
incide directamente en nuestro estado de consciencia al interactuar con otro?
Tiene relevancia en nuestro estilo de liderazgo?
Perspectiva del futuro emergente, el punto ciego del liderazgo
Otto Scharmer y Katrin Kaufer (3), en su libro “Liderando desde el Futuro
Emergente”, entrevistando a un CEO de una compañía de seguros llamado Bill
O´Brien, nos comentan que el mayor insight de O´Brien como líder del cambio
transformacional de su compañía, era que: “El éxito de una intervención
depende de la condición interior del que interviene” que los autores
significaron como: “el éxito de nuestras acciones como agentes de cambio no
depende de qué hacemos o cómo lo hacemos, pero del lugar interior desde
donde operamos. Podemos decir que ese es el punto ciego del liderazgo:
podemos observar qué hacemos y cómo lo hacemos; pero la calidad de la
fuente o lugar interno desde donde operamos en el ahora, tiende a estar fuera
de nuestro rango de observación normal, atención y consciencia”… Volviendo
al ejemplo inicial, podríamos decir en el lenguaje de éstos autores que el
chofer de reparto, experimentó su liderazgo, permitiendo que en un momento
conectara con su fuente, sintiera y presenciara su más alto futuro posible, su
futuro emergente. Pareciera que liderar y nuestros haceres tienen que ver con
algún nexo entre la conexión con lo que somos y el aparecer del futuro que
emerge. Con permitir ese momento de “presencing” (una mezcla de presencia
y sentir) gatillado por momentos de deconcentración o “stillness”, dejando ir
creencias para permitir que emerja el mejor futuro posible, o el dejar venir
desde lo individual y desde lo grupal, actuando como líder facilitador de un
proceso colectivo.
Ahora bien, esto solo es posible generándose un campo social, descripción de
los mismos autores como el “sostener” el espacio social. Este campo social se
genera experimentando los niveles más profundos posibles de escucha y
conversación…caminando hacia la empatía y más allá. Esto significa que para
poder experimentar el máximo potencial humano, debemos generar
espacios sociales libres de miedo y donde crezca entonces la confianza. Al
miedo y a la confianza les cuesta coexistir en campos sociales. Donde emerge
uno, el otro desaparece. Tenemos claridad de esto desde nuestras prácticas
de liderazgo? Somos capaces de cocrear campos sociales de confianza donde
se multiplican las posibilidades para el ser humano? Cómo facilitamos
momentos para volver a nosotros mismos y desde ahí funcionar en el mundo?
Como nos abrimos al liderazgo conscientes desde donde operamos,
intencionamos y ponemos atención, así como desde dónde escuchamos y nos
comunicamos?
Las 7 capacidades de liderazgo según Otto Scharmer
1. Contener el espacio: Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos
2. Observar: Prestar atención con la mente totalmente abierta
3. Sentir: conectarse con el corazón
 4. Presenciar: Conectarse con el origen más profundo de su ser y su intención
5. Cristalizando: Acceder al poder de la intención
6. Haciendo prototipos: Integrando cabeza, corazón y manos
7. Realizar-Actuar: Tocando el Violín Macro

Perspectiva evolucionista
“Desde una perspectiva evolucionista, según José Luis Escorihuela (Ulises), se
entiende el liderazgo como una estrategia adaptativa de coordinación social.
Según esta teoría no hay líderes a priori, cualquier persona puede jugar un rol
que emerge en el propio proceso grupal, aunque algunas personas, dada su
personalidad, tienen más posibilidades que otras.”
Podríamos decir que desde la perspectiva individual, todos estamos llamados
a liderarnos a nosotros mismos, a dejar florecer todo nuestro potencial
humano, a permitir que emerja lo mejor de nosotros mismos en cada
momento. Desde la perspectiva grupal, entendemos a los colectivos,
organizaciones, empresas, etc., como comunidades llenas de líderes. Dentro
de un ambiente donde el miedo disminuye y somos capaces de legitimar al
otro, puede emerger el liderazgo de uno cualquiera que esté preparado tanto
en su empoderamiento personal, como en su estado emocional, tal como lo
vimos emerger en el ejemplo con el que comenzamos éste artículo, dentro
de un marco de seguridad cocreado en un campo social.
Es interesante esto del liderazgo grupal. El mismo Thich Nhat Hanh sugiere:
“Es posible que el próximo Buda no asuma forma de individuo, sino de
comunidad (una comunidad que ponga en práctica la comprensión y la
solicitud amorosa; el vivir pendiente del otro)
Perspectiva de los sistemas vivos y la complejidad
Desde la perspectiva de los sistemas vivos, aparece un aporte desde estudios
efectuados con miles de líderes. Lecciones para Líderes se llama el artículo,
una invitación a educadores y agentes de cambio. En él, Fritjof Capra,
Margaret Wheatley, Donella Meadows y Joanna Macy han sido inspiración y
aporte desde el Centro de Ecoliteratura (Center for Ecoliteracy). La capacidad
de facilitar rindiéndose a la ilusión de que uno puede dirigir un sistema vivo es
una de las aproximaciones de Humberto Maturana y Francisco Varela en sus
trabajos, en término de cambios sistémicos: “uno nunca puede dirigir un
sistema vivo”. Esta cualidad es una de las características de los líderes de
cambio. Los líderes eficientes reconocen primicias o novedades emergentes,
nutriendo redes de conexión y comunicación, creando ambientes de apoyo
mutuo y confianza, motivando el cuestionamiento y recompensando la
innovación. De la misma línea es la capacidad de autoorganización: la vida, en
los sistemas u organizaciones, siempre intenta generar algo nuevo y esta
propiedad de los sistemas vivos es el origen del desarrollo, aprendizaje y
evolución. Favorecer la autoorganización es entonces capacidad de liderazgo.
Tomando la naturaleza como maestra, el trabajar en distintos niveles de escala
es otra capacidad de un líder. El entendimiento de los sistemas anidados para
escoger el sistema en el cual deben generar el cambio y cómo influye en el
resto de los sistemas pareciera ser otro desafío del líder. Aprovechar las
oportunidades cuando se presentan y prepararse para ser sorprendido son
otras dos cualidades para liderar cambios. Un llamado a poner atención e
intención en todo momento, facilitará el actuar en el momento pertinente
estimulando al sistema y manteniéndolo estable pero lejos del equilibrio. El
estar preparado para sorprenderse tiene que ver con la no linealidad del
cambio y con el concepto de propiedades emergentes del sistema producto de
esa no linealidad.

Para muchos en nuestros días, el resignificar las organizaciones o el camino

para una gestión más integral y sistémica pasa por reinventar el liderazgo…
quizás esa es una de las razones por las que vemos tantos calificativos y
programas para enunciar modelos de liderazgo: integral, sistémico,
generativo, de servicio, evolutivo, orgánico, primal, transformacional,
adaptativo, basado en valores, auténtico, situacional, dinámico, etc.
Dado los desafíos actuales, donde necesitamos mudar desde paradigmas
centrados en el individualismo, en la separación, en el ego, hacia paradigmas
centrados en la colaboración, la confianza, la unidad, la interrelación e
interdependencia de todos los fenómenos, el desarrollo del liderazgo
necesita ser multidimensional. El liderazgo pareciera ser más un proceso, un
viaje, un camino que considera por un lado un fuerte desarrollo interior,
seguido de entendimientos relacionales y sistémicos; tres dimensiones que
coexisten simultáneamente.
Recuerdo un libro de Salim Ismail llamado Organizaciones Exponenciales
donde, en uno de sus capítulos reflexionando de la temática del liderazgo
asociado al uso de tecnología, big data, algoritmos, para optimizar y aumentar
la productividad, aparecen características claves del liderazgo como
adaptación al cambio, coraje y perseverancia para lograr aprendizaje
permanente e inmediato para generar cambios disruptivos. Lo interesante de
los comportamientos de adaptación al cambio, coraje y perseverancia es que
se fundamentan en emociones. Para muchos, ese desarrollo emocional no se
puede entrenar: “A uno lo contratan por capacidades técnicas y lo despiden
por falta de capacidades emocionales y relacionales”, me comentaba un
exgerente de una compañía minera.
Las características de la inteligencia emocional en el modelo de Daniel
Goleman, autor del libro La Inteligencia Emocional en la Empresa y del modelo
de Liderazgo Primal, son, según el autor, la base de la eficiencia del líder:
empatía, actitud de servicio, autenticidad, toma de conciencia, colaboración.
Podemos generar transformación en un adulto? Mi creencia y experiencia me
dice que sí. Viendo cambios paradigmáticos en mí mismo y en otros, creo que
las competencias emocionales y relacionales se pueden desarrollar.
Como diría Bill O`Brien a propósito de los cambios profundos – en la manera
como las personas piensan, en qué creen, y como ven el mundo – son
difíciles, si no imposibles de alcanzar con el sólo cumplimiento.
Reflexionando en veinte años de dirigir el cambio hacia ambientes de
trabajos más basados en valores, el director ejecutivo, hoy jubilado, de
Hanover Insurance dice: “Lo que no entienden los que insisten en que la
administración imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un valor
cuando se adopta voluntariamente”.
“Un buen liderazgo no tiene que ver con hacer que todos te sigan. Un buen
liderazgo es ayudar a la comunidad y organización a sacar la mejor parte de
cada contribución individual. Un buen líder organiza o cataliza una
colaboración de pensamiento y acción que cultiva y cosecha la contribución
única de cada miembro para el entendimiento y éxito colectivos. Los mejores
líderes son como los mejores maestros o padres: permiten que sus grupos de
manera independiente puedan nutrir y utilizar sus recursos.” (Extraído de un
artículo de Co-inteligencia, del Instituto de Co-Inteligencia liderado por Tom
Atlee.)

De héroes a facilitadores
Margaret Wheatley propone transformar el liderazgo modificando la
percepción del héroe hacia anfitriones o facilitadores. Tiene mucho sentido
comprender a un líder en su capacidad de facilitar un proceso grupal,
permitiendo que la inteligencia colectiva se manifieste. Volviendo al ejemplo
inicial, en ese grupo de 8 personas que juntos sumaban 380 años de
experiencia humana….porqué vamos a suponer que un gerente general de 42
años va a tener más capacidad de liderazgo en una situación específica que un
colectivo de 380 años de experiencia? La realidad es que el liderazgo emergió
en el momento preciso y el trabajo colaborativo permitió la cocreación de una
“inmejorable meta”, en palabras del propio gerente.
El desafío es cómo una organización, una comunidad, puede ver a través de
muchos ojos, integrando creativamente la diversidad, las maneras de
percibir, las muchas maneras de conocer y de los cambios del conocer que es
el aprender.
Lo que queremos conservar
En un mundo cada vez más VUCA, como comentaba arriba: volátil, incierto,
complejo y ambiguo, donde las organizaciones enfrentan entornos cambiantes
a velocidades de cambio que no habíamos visto antes, donde la
interdependencia está en aumento exponencial y la conciencia de esa
interdependencia está cada vez más reducida en el ser humano, como
llevamos a las organizaciones al siguiente nivel de madurez?, como ejercemos
un rol de liderazgo acorde a nuestros tiempos de cambios profundos? Qué
necesitamos conservar para producir los cambios que necesitamos ver?
Dado que estamos entrando en una época donde tenemos que desarrollar
maneras de conservar la vida en todas sus manifestaciones, qué tipo de
liderazgo eso requiere? Qué estilos de liderazgos son los esperados de manera
que el resultado sea el florecimiento de una nueva cultura y entendimiento del
mundo? Qué condiciones deben crear los líderes de manera que el centro sea
el bienestar de todos en nuestras organizaciones y de todas las especies en los
sistemas mayores?
Algunas reflexiones
Dada la necesidad de llevar el liderazgo al máximo potencial para producir el
cambio desde el comportamiento y el compromiso consciente de las
características de nuestra cambiante realidad, aparecen movimientos en
distintas dimensiones y ámbitos para describir el fenómeno de liderar.
El movimiento desde lo individual a lo colectivo: del liderazgo individual al
liderazgo articulador, facilitador de procesos grupales… el movimiento de la
capacidad centrada en lo intelectual a las capacidades relacionales,
emocionales, mentales integradas a lo intelectual que puedan navegar en la
incertidumbre y en escenarios de dinámicas de sistemas de influencia
profundamente interconectado. Un movimiento desde el liderazgo basado en
objetivos al liderazgo basado en procesos que permita a los miembros
determinar y co-descubrir los resultados emergentes. Un movimiento desde el
intentar influenciar el comportamiento del otro hacia la administración de las
dinámicas polares entre estabilidad e inestabilidad, creando las condiciones
que conduzcan a la identificación de los fenómenos emergentes desde donde
innovar y co-crear. Un movimiento desde el poder/sobre hacia el poder/con,
transformando campos sociales de miedo en campos sociales de confianza
donde los grupos puedan florecer. Un movimiento desde las capacidades
intelectuales hacia la integración del intelecto con el desarrollo personal
mediante la modificación de modelos mentales que permitan eso. Es muy
difícil que el paradigma del liderazgo jerárquico de comando y control se
modifique si no modificamos los patrones y modelos mentales subyacentes,
en este caso será el tránsito hacia modelos mentales y visiones del mundo que
abracen el concepto VUCA y que puedan permanecer aterrizados a pesar del
desequilibrio, tensión y confusión que nuestra realidad trae. Esto es un
movimiento desde la percepción lineal, de causa y efecto, mecanicista hacia
una percepción no lineal, contextual, holística, integral… Aparece un
movimiento relevante que es el paso de liderazgos que permanecen en el
centro dificultando los flujos de información hacia liderazgos colectivos que
permiten la construcción de comunidades de práctica y aprendizaje que
elevarán a las organizaciones , comunidades y sistemas sociales a entidades
que aprenden y que pueden generar la co-creación de sistemas de influencias
y de cambios en los sistemas mayores difíciles de predecir, pero claves en estos
tiempos de cambios profundos, para poder ser testigos de los cambios que
necesitamos ver en el mundo. Emergen de manera clara algunos patrones de
comportamiento y cognitivos que tienen que ver con la creatividad, la unidad,
el ritmo, como elementos relevantes en la conversación del liderazgo y de
cómo las organizaciones, comunidades y sistemas sociales pueden desarrollar
capacidades para maximizar la creatividad colectiva, la consciencia de la no
separación y el ritmo que nos permita volver a colaborar abriéndonos a lo
natural, armonioso, coherente y desde ahí abrazar las múltiples maneras de
enfrentar los desafíos en esos dominios.
 Esto no significa que en tiempos de crisis o eventuales necesidades, el
liderazgo no adopte otras formas más primitivas, pero cada vez vemos más la
necesidad de que esos retrocesos sean temporales y situacionales de manera
de no ver reducido el tan esperado incremento en la integración y
trascendencia cultural de los estadios de conciencia individuales y colectivos.

Hoy vemos comunidades llenas de líderes cada vez más preparados para
enfrentar los desafíos sistémicos y humanos, desarrollando cada vez más
resiliencia y adaptación a los cambios disruptivos, cada vez más ávidas de
aprendizaje y empoderamiento. Seremos capaces de sobrellevar esta
transición hacia una sociedad más justa, coherente, consciente de conservar
la vida en todas sus formas, de respetar la diversidad y abrirnos a convivir con
la incertidumbre, confusión, volatilidad, complejidad y ambigüedad? Seremos
capaces de aprender de las capacidades de ese chofer de reparto que
representa lo emergente, lo creador de significado, el aparecer del liderazgo
dinámico y situacional que nace de la participación, la confianza y la co-
creación? Seremos capaces de ver más allá, de cruzar el umbral?