Rapport Ponadepa 2022-2026 Vers Finale

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
Union – Discipline - Travail
POLITIQUE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT DE

L’ELEVAGE, DE LA PECHE ET DE L’AQUACULTURE
(PONADEPA 2022-2026)
Janvier 2022
Ministère des Ressources Animales et Halieutiques / Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de
l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)
MOT DU MINISTRE
La Côte d’Ivoire est, à ce jour, tributaire des importations massives de denrées animales et d’origine
animale, malgré l’important potentiel dont elle dispose
en termes de ressources naturelles et de compétences
humaines. Le rêve pour le secteur de l’élevage, des
pêches et de l’aquaculture est d’atteindre la souveraineté
alimentaire en produits animaux et halieutiques. Cette
option est d’autant plus que justifiée par l’expérience de
la COVID-19 qui a conduit la plupart des pays du monde
à ne compter que sur leurs capacités de production
nationale, pendant que les échanges ont
considérablement baissé.
La vision de développement pour le secteur des
ressources animales et halieutiques est une prospérité
portée par des systèmes de production attractifs, tournés
vers le marché, respectueux de l’environnement et de la
biodiversité. Cette vision est basée sur des systèmes de
production modernes tournés vers le marché, fortement
centrée sur la promotion de Petites et Moyennes
Sidi Tiémoko TOURE Exploitations (PME) de production animale, de pêche et
Ministre des Ressources Animales et d’aquaculture.
Halieutiques
Cette nouvelle approche du développement du secteur
des ressources animales et halieutiques requiert l’implication plus remarquable du secteur privé dans
un environnement des affaires assaini et propice à l’investissement.
Des résultats encourageants ont, certes, été obtenus après la mise en œuvre des politiques antérieures,
visant l’amélioration de la productivité et de la compétitivité des filières animales et halieutiques.
Toutefois, d’autres actions restent à mener pour garantir les revenus des acteurs et réduire le taux de
dépendance du pays en protéines animales et halieutiques.
C’est pour relever les défis qui se présentent à nous, que notre Département a entrepris, avec le
concours de tous les acteurs concernés, d’élaborer de nouvelles stratégies faisant référence à une
politique hardie, la Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de
l’Aquaculture (PONADEPA).
La mise en œuvre de cette nouvelle Politique nationale s’attachera à réaliser les investissements
importants attendus pour un progrès significatif, à savoir : la réhabilitation des infrastructures ; la
structuration des filières animales et halieutiques ; la veille sanitaire et la protection du cheptel contre
les épizooties et les zoonoses ; et le renforcement de la gouvernance pour attirer et sécuriser les
investissements privés.
Pour les cinq (5) années à venir, la PONADEPA (2022-2026) mettra un accent particulier sur la bonne
gouvernance, notamment, la modernisation et le renforcement du cadre institutionnel et réglementaire.
Cette politique permettra de lever toutes les entraves qui handicapent le développement durable en
impliquant davantage le secteur privé. Il s’agira d’exploiter, dans le cadre de Partenariats Public-Privé
(PPP), tout le potentiel en termes de création de richesses et d’emplois. Les opportunités devront être
accessibles à toutes les couches sociales.
La vision, telle que déclinée à travers la PONADEPA, découle de la volonté politique du Président de
la République, SEM Alassane OUATTARA de faire de la Côte d’Ivoire un pays solidaire, base
d’une croissance vigoureuse, soutenue et inclusive.
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

SOMMAIRE GENERAL
LIVRE I : POLITIQUE NATIONALE DES RESSOURCES
ANIMALES ET HALIEUTIQUES 08 - 51
LIVRE II : STRATEGIES NATIONALES DE DEVELOPPE-

MENT DES RESSOURCES ANIMALES ET HALIEUTIQUES 52- 177
CHAPITRE 1 : Stratégie Nationale de Promotion et de Coordination

des initiatives dans le secteur des ressources animales et
halieutiques (SNPC) 53-73
CHAPITRE 2 : Stratégie Nationale de Développement des

Productions Animales (SNPA) 74-109
CHAPITRE 3 : Stratégie Nationale de Gestion durable

des Pêches (SNGP) 110-127
CHAPITRE 4 : Stratégie Nationale de Développement de

l’Aquaculture (SNDA) 128-150
CHAPITRE 5 : Stratégie Nationale de Renforcement de la

Santé Publique Vétérinaire (SNRSPV) 151-177
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RESUME EXECUTIF
LA PONADEPA est le cadre cohérent de programmation des investissements publics et privés

dans le secteur des ressources animales et halieutiques, sur la période 2022-2026.
La formulation de la PONADEPA 2022-2026 a été marquée par l’approche participative de toutes

les parties prenantes intervenant dans le secteur, dans l’optique de s’assurer que celle-ci soit
représentatif des priorités et besoins de l’ensemble des parties-prenantes et faciliter sa mise en
œuvre. Elle se présente sous l’angle de deux (2) livres ; le livre premier traitant de la politique
globale de promotion du secteur fixe les orientations, les principes et les cibles à atteindre au bout
de la cinquième année : réaliser un taux de couverture par les productions nationales en viande et
abat, en produit halieutiques respectivement de 70% et 65%, et la création de 700 000 emplois
directs. Aussi, les dispositions institutionnelles, législatives et règlementaires des activités
agropastorales et halieutiques seront-ils renforcés. Quant au second livre, il définit les stratégies
sous sectorielles à développer pour l’atteinte des différents objectifs
Le processus a consisté en la définition et la déclinaison de la vision à l’horizon 2026 du Ministre

en charge du secteur qui se traduit en ces termes « un secteur des ressources animales et
halieutiques, source de création de richesses et d’emplois décents, pour une alimentation saine,
nutritive et suffisante, respectueuse de l’environnement et de la biodiversité ».
la formulation de la PONADEPA s’est appuyée sur quatre ressources-clés : (i) le rapport bilan du
PSEDA 2014-2020; (ii) les documents cadres régionaux et nationaux applicables au secteur des
ressources animales et halieutiques de Côte d’Ivoire ; (iii) les stratégies sectorielles des filières
nationales du secteur des ressources animales et halieutiques disponibles à horizon 2025 – dont les
documents-cadre sur l’environnement, la sécurité alimentaire et nutritionnelle ; et (iv) le recueil
des problématiques émergentes du secteur telles que le changement climatique ou l’employabilité
des jeunes, des femmes et des personnes vulnérables. Elle s’inscrit donc dans les politiques de
développement du secteur agricoles tant au niveau national, sous régional qu’international. Se
faisant, la PONADEPA est arrimée aux orientations stratégiques du Programme National
d’Investissement Agricole (PNIA 2018-2025) et du Plan National de Développement (PND 2021-
2025).
Le bilan de la mise en œuvre du PSDEPA (2014-2020), a permis de relever des résultats

encourageants. Toutefois, d’autres actions restent à renforcer pour garantir les revenus des acteurs
et réduire le taux de dépendance du pays en protéines animales et halieutiques. Afin de relever cet
important défi, des investissements importants sont à consentir au niveau des différents maillons
de la chaîne de valeurs des filières animales et halieutiques, à savoir : la réhabilitation des
infrastructures de production, de transformation et de commercialisation, la structuration des
filières animales et halieutiques, la protection du cheptel national contre les épizooties et les
zoonoses émergentes et ré-émergentes, la veille sanitaire et le renforcement de la gouvernance
pour attirer et sécuriser les investissements privés dans le secteur.
L’analyse de cette situation diagnostique a permis d’identifier, dix (10) enjeux majeurs à savoir:
(i) l’Enjeu de la Production, (ii) l’Enjeu de la transformation, (iii) l’Enjeu de la disponibilité
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d’aliments de qualité pour animaux, (iv) l’Enjeu de la distribution et de la consommation, (v)
l’Enjeu d’amélioration de la santé animale et de la sécurité sanitaire des denrées animales et
d’origine animale , (vi) l’Enjeu institutionnel et de structuration du secteur, (vii) l’Enjeu
d’attractivité du secteur, (viii) l’Enjeu d’accès au financement, (ix) l’Enjeu de développement du
capital humain, et (x) l’Enjeu de préservation de l’environnement.
Au regard des enjeux du secteur; la PONADEPA (2022-2026) se donne pour objectif général de
garantir la sécurité alimentaire en matière de protéines animales de qualité et la création
d’emplois, s’inscrivant ainsi dans l’ambition du Président de la République, SEM Alassane
OUATTARA de faire de la Côte d’Ivoire un pays solidaire, sur la base d’une croissance
vigoureuse, soutenue et inclusive.
L’objectif général de la PONADEPA a été décliné en trois (3) objectifs stratégiques : (i)
l’amélioration de la gouvernance du secteur ; (ii) l’amélioration de la productivité et de la
compétitivité des filières animales et halieutiques respectueuses de l’environnement et (iii)
l’amélioration des moyens d’existence des acteurs.
Pour l’atteinte des objectifs fixés des principes clés de mise en œuvre ont été retenus, à savoir : (i)
le Partenariat Public-Privé; (ii) la transparence et de la redevabilité; (iii) l’approche participative;
(iv) l'équité, l’égalité de droits et la responsabilité pour tous; (v) la subsidiarité et (vi) la
complémentarité et la synergie des actions.
Conformément aux orientations stratégiques, et au pilier 1 du PND 2021-2025 qui est

« Accélération de la transformation structurelle de l’économie par l’industrialisation et le
développement de grappes industrielle », le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques a
décidé d’engager une politique de relance des secteurs de l’élevage, de la pêche et de l’aquaculture
qui ont longtemps souffert des effets de la décennie de crises qu’a connues la Côte d’Ivoire et d’un
faible financement. Cette politique basée sur l’accroissement des investissements dans les
infrastructures de production, de recherche-développement, de transformation et d’accès au
marché, permettra aux secteurs d’établir leur développement soutenu et durable et contribuera à la
création d'emplois, en particulier pour les jeunes et les femmes.
C’est dans ce cadre que les objectifs stratégiques ci-dessus indiquées ont été déclinés en cinq (5)
stratégies nationales de développement du secteur à savoir :
La stratégie nationale de promotion et de coordination des initiatives dans les secteurs des
ressources animales et halieutiques (SNPC)
- l’objectif de cette stratégie est de rendre performant les services par la levée de toutes les
entraves individuelles et institutionnelles indispensables au développement durable du
secteur.
- les orientations stratégiques s’articulent autour de deux (2) axes stratégiques : (i) le
renforcement du cadre législatif et règlementaire du secteur; (ii), la coordination des
initiatives de développement et de gestion de l'information.
- le cout global de la stratégie est évalué à 45,970 milliards de FCFA
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La stratégie nationale de développement des productions animales (SNPA)
- l’objectif de cette stratégie est de disposer de filières animales compétitives, respectueuses
de l’environnement, couvrant les besoins alimentaires et nutritionnels nationaux,
pourvoyeuses d’emplois stables et rémunérateurs et tournées vers la conquête des marchés
régionaux.
- les orientations stratégiques s’articulent autour de quatre (4) axes stratégiques, à savoir (i)
l’Amélioration de la productivité des productions animales, (ii) l’Amélioration de la
transformation et de la conservation des produits, (iii) l’Amélioration de la compétitivité et
de l’accès au marché, (iv) La gestion durable des espaces des productions en fonction des
zones agroécologiques et des territoires
- le cout global de la stratégie est évalué à 518, 656 milliards de FCFA
La stratégie nationale de gestion durable de la pêche (SNGP)
- l’objectif général visé est d’accroitre les capacités des pêcheries nationales, tenant compte
de l’application participative des règles de gestion durable de ressources halieutiques
- les orientations stratégiques s’articulent autour de deux (2) axes stratégiques, à savoir : (i)
la gestion durable et responsable des ressources halieutiques ; (ii) Amélioration de la
productivité et de la compétitivité des produits halieutiques
La stratégie nationale de développement de l’aquaculture (SNDA)
- l’objectif général de la SNDA vise à faire de l’aquaculture un secteur performant, prospère.

- elle s’articule autour de deux (2) axes stratégiques, à savoir : (i) amélioration de la
production aquacole, (ii) Développement d'une économie aquacole
La stratégie nationale d’amélioration de la sante publique vétérinaire (SNASPV)
- l’objectif général est d’améliorer la productivité du cheptel, la sécurité sanitaire de

l’alimentation et de participer au progrès économique du secteur et à la santé générale de la
population.
- les orientations stratégiques s’articulent autour de deux (2) axes stratégiques, à savoir : (i)
l’amélioration de la santé animale et du bien-être animal, (ii) l’amélioration de la sécurité
sanitaire des denrées animales et d'origine animale
Les prévisions de financement de la PONADEPA (2022-2026) est évalué à mille quarante-neuf

milliards quatre cent quarante-deux millions six cent quarante-trois mille six cent quatre-
vingts (1 049 442 643 680) de FCFA. Les principales sources de financement et les contributions
identifiées sont les suivantes :
- Trésor Public………………………………... 146 921 970 115 FCFA, soit 14% ;
- Partenaires Techniques et Financiers (PTF)…… 272 855 087 357 FCFA, soit 26%
- Secteur Privé…………………………………… 629 665 586 208 FCFA, soit 60% ;
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Le cadre institutionnel de coordination et de mise en œuvre de la PONADEPA est organisé en
deux grands dispositifs : un dispositif d’orientation et de suivi et un dispositif d’exécution.
Ces organes veilleront à ce que le pilotage stratégique et opérationnel de la PONADEPA réponde
aux besoins évolutifs du secteur, et intègre en continu les enseignements tirés de sa mise en œuvre
facilitant ainsi l’exercice d’une planification annuelle « glissante » fondée sur des preuves.
Le système de suivi-évaluation mis en place permettra de mesurer les produits, les effets et
l’impact des interventions attendues de la PONADEPA.
Enfin, un accent particulier sera mis sur la mise en œuvre d’une stratégie de communication
adaptée, en vue de porter l’information juste et utile à un large public sur les réalisations et
l’impact de la PONADEPA.
Enfin pour assurer le succès de la PONADEPA plusieurs conditions doivent être remplies à la fois
sur le plan interne qu’externe. Au nombre des principaux risques identifiées, une stratégie de
veille particulier devrait être portée sur
– le manque d’engagement politique pour la mise en œuvre de la PONADEPA,
– une instabilité sociopolitique :
– la non mise en œuvre des différentes réformes contenues dans la gouvernance
– la baisse continue du taux d’investissement dans le domaine des productions animales, de
la pêche et de l’aquaculture.
– la non appropriation de la PONADEPA par toutes les parties prenantes et la non
implication effective des acteurs dans la mise en œuvre du plan :
– l’absence de mesure d’atténuation de la hausse continue des cours mondiaux des intrants
alimentaires
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LIVRE I :
POLITIQUE NATIONALE
DES RESSOURCES ANIMALES ET
HALIEUTIQUES
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TABLE DES MATIERES
SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................... 11
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 14
II- DIAGNOSTIC DU SECTEUR ET BILAN DE LA POLITIQUE ANTERIEURE........... 18
2.1. Bilan de la mise en œuvre de la politique du secteur sur la période 2014-2020............................... 18

2.1.1. Analyse des performances générales du secteur des ressources animales et halieutiques ............. 18
2.1.1.1. Performances obtenues sur la période 2014-2020 .................................................................... 18
2.1.1.2. Analyse des performances au niveau de la chaine production-importation-consommation ..... 19
2.1.2. Performances des sous-secteurs ..................................................................................................... 20
2.1.2.1. Au niveau des filières animales ................................................................................................ 21
2.1.2.2. Au niveau de la Santé Publique Vétérinaire ............................................................................. 21
2.1.2.3. Au niveau des filières halieutiques ........................................................................................... 21
2.1.3. Impacts majeurs au regard d’objectifs socio-économiques nationaux ........................................... 22
2.1.4. Principales leçons apprises ............................................................................................................ 23
2.2. Diagnostic actuel du secteur des ressources animales et halieutiques .............................................. 24
III- VISION ET ORIENTATION STRATEGIQUES .......................................................... 28
3.1. Vision de développement du secteur des ressources animales et halieutiques ................................. 28

3.2. Enjeux stratégiques majeurs du secteur ............................................................................................ 28
3.3. Objectifs stratégiques de la PONADEPA (2021-2025).................................................................... 29
3.4. Présentation des stratégies de la mise en œuvre de la PONADEPA (2021-2025) ........................... 30
3.5. Fondements, Principes et But de la politique ................................................................................... 30
3.5.1 Cadres internationaux et nationaux de politiques agricoles ............................................................. 30
3.5.2 Champ couvert par la PONADEPA ................................................................................................. 31
3.5.3 Principes de la politique ................................................................................................................... 32
3.6. Résultats sectoriels attendus de la politique ..................................................................................... 32
3.7. Approche stratégique de mise en œuvre ........................................................................................... 34
3.7.1 Dispositions clés ............................................................................................................................... 34
3.7.2 Approche territoriale de mise en œuvre............................................................................................ 34
3.7.3 Sélection de chaines de valeurs clés aux niveaux national et local .................................................. 43
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IV- CADRE D’ORIENTATION, DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI-EVALUATION43
4.1- Cadre institutionnel de mise en œuvre de la PONADEPA ............................................................... 43

4.2- Les Organes de pilotage et de suivi de la PONADEPA ................................................................... 44
4.2-1. Dispositif d’orientation et de suivi ................................................................................................. 44
4.2-1.1. Conseil des Ministres ................................................................................................................ 44
4.2-1.2. Comité National de Pilotage de la PONADEPA (CNP-PONADEPA) .................................... 44
4.2-1.3. Réunion Technique de Cabinet (RTC) ..................................................................................... 45
4.2-1.4. Directions Centrales et services techniques .............................................................................. 45
4.2-1.5. Comités Locaux de Supervision de la PONADEPA (CLS-PONADEPA) ............................... 46
4.2-1.6. Cadres de concertation de la PONADEPA ............................................................................... 46
4.2-2. Dispositif de mise en œuvre ........................................................................................................... 46
4.2-2.1. Projets et programmes de mise en œuvre de la PONADEPA................................................... 46
4.2-2.2. Directions Centrales et services techniques .............................................................................. 47
4.2-2.3. Structures d’appui à la mise en œuvre ...................................................................................... 47
4.3- Cadre de suivi et d’évaluation de la PONADEPA ........................................................................... 47
V- BUDGET ET STRATEGIE DE MOBILISATION DES RESSOURCES .......................... 48
VI- CONDITIONS DE REUSSITE DE LA PONADEPA .................................................... 49
CONCLUSION .............................................................................................................................. 50
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SIGLES ET ABREVIATIONS
2SEP-MIRAH Système de Suivi-Evaluation des Projets et Programmes du Ministère des

Ressources Animales et Halieutiques, en abrégé
AFD Agence Française de Développement
ANADER : Agence Nationale d’Appui au Développement Rural
ANAQUACI : Association Nationale des Aquaculteurs de Côte d’Ivoire
APDRACI Association Pisciculture Paysanne en Côte d’Ivoire
AVPPCI Association des Vétérinaires Privés Praticiens de Côte d’Ivoire
BAD : Banque Africaine de Développement
BCA Bœufs de Culture Attelée
BID Banque Islamique de Développement
BM Banque Mondiale
BNETD Bureau National d'Études Techniques et de Développement
C2D Contrat de Désendettement et de Développement
CARF Comité d'Administration du Régime Franc
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CIAPOL Centre Ivoirien Antipollution
CNO Centre National Ovin
CP Comité de Pilotage
CNRA Centre National de Recherche Agronomique
CRO Centre de Recherches Océanologiques
CSRS Centre Suisse de Recherches Scientifiques
DAF Direction des Affaires Financières
DAHDA Direction des Abattoirs et de l’Hygiène Alimentaire du district d’Abidjan
DAJUCIREP Direction des Affaires Juridiques de la Coopération Internationale et des
Relations Publiques
DAOA Denrées Animales et d’Origine Animales
DAP Direction de l’Aquaculture et des Pêches
DD Directions Départementales
AMM Autorisations de Mise sur le Marché
DFRC Direction de la Faune et des Ressources Cynégétiques
DFV2P Direction de la Formation, de la Vulgarisation et de la Valorisation des
Produits
DPSP Direction de la Planification des Statistiques et des Programmes
DR Directions Régionales
DRH Directeur des Ressources Humaines
DSV Direction des Services Vétérinaires
ECOWAP Politique Régionale Agricole de l’Afrique de l’Ouest
EMA-i Event Mobile Application
FAO Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture
FAPPE Fédération des Acteurs Privés Piscicoles de l'Est
FIDA Fonds International de Développement Agricole
FIRCA Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles
FPPAH Fonds de Promotion des Productions Animales et Halieutiques
GAR Gestion Axée sur les Résultats
GDS Groupement de Défense Sanitaire
GVG Groupement des Vétérinaires Grossistes
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IG Inspection Générale
INN Illicite, Non déclarée et Non Réglementée
INS Institut national de la statistique
JICA Agence Japonaise de Coopération Internationale
KOICA Agence Coréenne de la Coopération Internationale
ESA Ecole Supérieure d’Agronomie
IPCI Institut Pasteur de Côte d’Ivoire
INTERCOTON Organisation Interprofessionnelle agricole de la filière Coton
LANADA Laboratoire National d'Appui au Développement Agricole
LCAE Laboratoire Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie
LCHAI Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et l’Agro-industrie
LCVB Laboratoire Central Vétérinaire de Bingerville
LMAA Laboratoire régional des Maladies Aviaires d’Agnibilékrou
LRB Laboratoire Régional de Bouaké
LRK Laboratoire Régional de Korhogo
MBPE Ministère du Budget et du Portefeuille de l’Etat
MCI Ministère du Commerce et de l’Industrie
MEF Ministère de l'Economie et des Finances
MESRS Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
MEMINADER Ministère d’Etat, Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural
MEPS Ministère de l’Emploi et de la Protection Sociale
MINEDD Ministère de l’Environnement et du Développement Durable
MINEF Ministère des Eaux et Forêts
MIRAH Ministère des Ressources Animales et Halieutiques
MN Maladie de Newcastle
MPD Ministère du Plan et du Développement
NEPAD Nouveau Partenariat pour le développement de l’Afrique
O Oreochromis
OAV Office Alimentaire et Vétérinaire
ODD Objectifs de Développement Durable
OIE Organisation Mondiale de la Santé Animale
OIPR Office Ivoirien des Parcs et Réserves
OMC Organisation Mondiale du Commerce
OMS Organisation Mondiale de la Santé
ONVCI Ordre National des Vétérinaires de Côte d’Ivoire
OPE Organisation Professionnelle d’Elevage
PADE-CI Projet d’Appui au Développement de l’Elevage en Côte d’Ivoire
PAGDRH Programme d’Appui à la Gestion Durable des Ressources Halieutiques
PANDEP Plan d'Action National de Développement de la Pisciculture
PAPAN Programme d'Appui à la Production Avicole Nationale
PARFACI Projet d'appui à la relance des filières agricoles de Côte d'Ivoire
PAU Politique Agricole de l’UEMOA
PDA Points de Débarquements Aménagés
PDDAA Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine
PDDPA Projet de Développement Durable de la Pêche et de l’Aquaculture en Côte
d’Ivoire
PERH Postes d’Elevage et des Ressources Halieutiques
PIB Produit Intérieur Brut
PME Petite et Moyenne Entreprise
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PMI Petite et Moyenne Industrie
PND Plan National de Développement
PNIA Programme National d’Investissement Agricole
PNSO Programme National de Sélection Ovin
PPA Peste Porcine Africaine
PPCB Péripneumonie Contagieuse Bovine
PPR Peste des Petits Ruminants
PRIA Programme Régional d’Investissement Agricole
PROGIRS Projet de Gestion Intégrée des Ranches et Stations
PSDEPA Plan Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de
l’Aquaculture
PSRA Plan Stratégique de Relance de l'Aviculture
PTBA Plans de Travail et de Budget Annuel
PTF Partenaires Techniques et Financiers
RAM Résistance aux Antimicrobiens
RDPA Revue des Dépenses Publiques Dédiées au secteur Agricole
REDD+ Réduction des émissions provenant du déboisement et de la dégradation des
forêts
REEA Recensement des Exploitants et Exploitations Agricoles
RETPH : Régime d'Entreprises Franches de Transformation des Produits Halieutiques
RTC : Réunion Technique de Cabinet
SICOSAV Service d’Inspection et de Contrôle Sanitaire Vétérinaires
SID-SV Système d’Information Décisionnel
SNDA Stratégie Nationale de Développement de l’Aquaculture
SNGP Stratégie Nationale de Gestion durable des Pêches
SNPA Stratégie Nationale de développement des Productions Animales
SNPC Stratégie Nationale de Promotion et de Coordination des initiatives en matière
de ressources animales et halieutiques
SNRSPV Stratégie Nationale de Renforcement de la Santé Publique Vétérinaire
SODEPRA Société de Développement des Productions Animales
SVA Services vétérinaires des armées
TC Taux de Couverture des besoins en Protéines animales
TEC Tonne équivalent carcasse
TEL Tonnes Equivalent Lait
TIAC Toxi-Infections Alimentaires Collectives
UA-BIRA Bureau Interafricain des Ressources Animales de l’Union Africaine
UE Union Européenne
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UNA Université Nangui Abrogoua
USAID Agence Américaine pour le Développement International
ZEE Zone Economique Exclusive
ZLECAf Zone de Libre-Echange Continentale Africaine
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INTRODUCTION
1.1- Contexte général

Située le long du Golfe de Guinée, la Côte d’Ivoire s’étend sur une superficie de 322.462 km² et a
une population estimée à 26 millions d’habitants en 2019. Elle dispose d’une façade maritime 566
km et abrite également une Zone Economique Exclusive (ZEE) de 200 nautiques sur 280
comprenant des exploitations offshores et des zones de pêche. L’économie ivoirienne,
essentiellement basée sur l’agriculture avec des performances remarquables en production
végétale (cacao, café, ananas, bananes, anacarde, coton, sucre, cultures vivrières, etc.), présente
des déficits chroniques en matières de disponibilité en protéines animale et halieutique, avec pour
conséquences des importations régulières de viandes et abats, de poissons, de lait et produits
laitiers, et de produits d’origine animale et halieutique, sources d’importantes sorties de devises
évaluées à plus de 400 milliards de FCFA par an.
Au niveau macroéconomique, la contribution du secteur des ressources animales et halieutiques
aux PIB national et agricole, demeure faible, environ 4,5% pour le PIB agricole et 2% pour le PIB
total (INS, 2016). Toutefois, ce secteur occupe une grande frange de la population active (plus de
700 000 exploitants, REEA 2015-2016) et concourt : (i) au renforcement de la sécurité
alimentaire et nutritionnelle avec 60% des apports en protéines animales destinées à
l’alimentation des populations ; (ii) à la diversification et à l’augmentation des revenus des
populations principalement celles rurales, (iii) à l’amélioration de l’équilibre de la balance des
paiements ; et (iv) à la préservation et à l’amélioration de l’environnement, en particulier par le
développement de l’association agriculture-élevage.
Malgré son importance dans l’économie et son rôle stratégique pour l’amélioration de la sécurité
alimentaire et nutritionnelle des populations ivoiriennes, le secteur des ressources animales et
halieutiques n’a pas bénéficié d’investissements publics suffisants à la hauteur des enjeux de
développement limitant ainsi son expansion. Le volume des investissements publics consacrés au
secteur des ressources animales et halieutiques n’a pas excédé en moyenne 16 milliards de francs
CFA par an, soit une part nettement inférieure à 0.3 % du budget annuel national.
Alors que les Chefs d'État et de gouvernement de l'Union africaine, réunis en la 23èmesession
ordinaire de la Conférence des Chefs d’Etat et de gouvernement à Malabo, en Guinée équatoriale,
les 26 et 27 juin 2014, se sont engagés à renforcer le financement des investissements publics en
décidant d'allouer au moins 10% des dépenses publiques à l'Agriculture (dont 30% au secteur des
ressources animales et halieutiques) et d'en garantir l'efficacité et l'efficience.
Le rôle du secteur des ressources animales et halieutiques dans la lutte contre la pauvreté et la
faim n’est plus à démontrer. A cet effet, il, mérite d’être renforcé, étant donné la sous-exploitation
de ses potentialités. Le potentiel productif du capital animal et halieutique intervient directement
dans le processus de transformation socio-économique et entre dans la sécurisation alimentaire et
nutritionnelle des populations. En effet, la production animale, la pêche et l’aquaculture, en tant
qu’activités génératrices de revenus, s’inscrivent dans la même dynamique, celle de sortir ou
éviter que les hommes et les femmes rentrent dans le cycle vicieux de la pauvreté qui touche en
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majorité les populations rurales (56,8% en 2015) et de plus en plus celles des villes (35,9% en
2015).
Afin de faire face à toutes ces contraintes et relever le défi du développement du secteur des
ressources animales et halieutiques, le Gouvernement ivoirien à travers le Ministère des
Ressources Animales et Halieutiques a initié la définition de nouvelles orientations politiques et
stratégiques cohérentes qui tiennent compte des réalités actuelles et permettant de réduire la
dépendance de l’extérieur en produits animaux et halieutiques. Pour cela, la démarche adoptée
fait appel à une large concertation nationale impliquant les cadres nationaux, les partenaires au
développement et les organisations professionnelles du secteur.
La présente politique ainsi définie, dénommée « Politique Nationale de Développement de
l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026) », décrit la volonté du
gouvernement de faire de ce secteur une source de croissance économique à l’horizon 2025.
La PONADEPA constitue désormais le cadre global de politique gouvernementale d’intervention
en matière de développement des ressources animales et halieutiques pour les cinq (05) années à
venir. Elle s’articule autour de deux livres, le premier décrivant la politique et le second
présentant les stratégies qui sous-tendent cette politique. Ainsi, le livre II comprend cinq (05)
stratégies : (i) la Stratégie nationale de Promotion et de Coordination des initiatives en matière de
ressources animales et halieutiques (SNPC) ; (ii) la Stratégie Nationale de développement des
Productions Animales (SNPA) ; (iii) la Stratégie Nationale de Gestion durable des Pêches
(SNGP) ; (iv) la Stratégie Nationale de Développement de l’Aquaculture (SNDA) et (v) la
Stratégie Nationale de Renforcement de la Santé Publique Vétérinaire (SNRSPV).
1.2- Justification
La décennie de crises socio-politiques que le pays a traversées, de 1999 à 2011, a sensiblement
affecté le secteur agricole en général et le secteur des ressources animales et halieutiques en
particulier, de par la baisse de performance en termes de couverture des besoins nationaux en
protéines animales et halieutiques, ce qui a eu pour conséquence l’importation massive de viandes
et abats, de poissons et de lait et produits laitiers et, de produits d’origine animale et halieutique,
source d’importantes sorties de devises. Cette situation a eu une répercussion négative sur le
développement économique et social du pays.
En réponse à cette situation qui a marqué aussi le secteur des ressources animales et halieutiques,
le gouvernement a mis en place le Plan Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et
de l’Aquaculture (PSDEPA 2014-2020). Ce document de politique visait à faire du secteur des
ressources animales et halieutiques une source de croissance durable et de création d’emplois, afin
de contribuer à la réduction de l’extrême pauvreté et la faim en Côte d’Ivoire.
Le PSDEPA 2014-2020, mis en œuvre pendant plus de cinq (05) ans, servait de cadre unique de
référence des interventions dans le secteur des ressources animales et halieutiques en vue de
contribuer à ramener le pays sur le sentier d’une croissance vigoureuse, soutenue, inclusive et
solidaire.
Face aux grands défis de l’Agriculture Africaine déclinés dans le Programme Détaillé de
Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA) ratifié par les Chefs d’Etat et de
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Gouvernement africains par un engagement en 2003 à Maputo à accorder au moins 10% de leur
budget national au secteur agricole (dont 30% au secteur des ressources animales et halieutiques)
afin de garantir une croissance agricole de 6% et dans un contexte de croissance et de
transformation accélérée de l’agriculture en Afrique pour une prospérité partagée et de meilleures
conditions de vie tel que décrit dans le Programme National d’Investissement Agricole (PNIA) de
deuxième génération, il convient de tirer les leçons de la mise en œuvre du PSDEPA pour une
projection des actions à l’horizon 2025.
Ainsi, ce nouveau cadre de politique devrait permettre d’améliorer la réponse du gouvernement
aux attentes des bénéficiaires qui sont, notamment les pouvoirs politiques, les acteurs du secteur
privé, la société civile et les partenaires au développement. Il devrait surtout répondre au souhait
de disposer d’une politique cohérente et de prendre des mesures idoines de développement du
secteur des ressources animales et halieutiques.
La Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture
(PONADEPA) permettra une meilleure opérationnalisation du PNIA 2018-2025 et du Plan
National de Développement (PND 2021-2025).
1.3- Méthodologie de formulation de la PONADEPA
La formulation de la PONADEPA sur la période 2022-2026 a consisté en la définition et la
déclinaison d’une vision du secteur des ressources animales et halieutiques à horizon 2025, visant
l’atteinte des objectifs de croissance. Le processus de formulation, confiée à la Direction de la
Planification, des Statistiques et des Programmes (DPSP) est placé sous la supervision et les
orientations du Cabinet du Ministère. Un groupe restreint de relecture de la Stratégie a été
également mis en place par Monsieur le Ministre. Il est composé des Conseillers Techniques
(CTs) du Ministre, de l’Inspecteur Général (IG) du Ministère et de la DPSP qui en assure le
Secrétariat.
Cette formulation s’est appuyée sur quatre (04) ressources-clés :
▪ le rapport de bilan du PSDEPA (2014-2020) de première génération, couvrant les volets à
la fois de développement et de gouvernance du secteur ;
▪ les documents cadres régionaux et nationaux applicables au secteur des ressources
animales et halieutiques de Côte d’Ivoire
▪ les stratégies sectorielles des filières nationales du secteur des ressources animales et
halieutiques disponibles à horizon 2025 dont les documents-cadre sur l’environnement, la
sécurité alimentaire et nutritionnelle ;
▪ le recueil des problématiques émergentes du secteur telles que le changement climatique
ou l’employabilité des jeunes, des femmes et des personnes vulnérables.
L’approche participative a été au cœur du processus retenu pour la formulation de la PONADEPA,
pour se faire cinq (5) Comités (Comité élevage, Comité pêche, Comité aquaculture et Comité
santé publique vétérinaire) ont été installés d’une part et d’autre part les partenaires au
développement, les parties prenantes au développement du secteur ont été sollicités au cours
d’ateliers ou de consultations individuelles, dans l’optique de :
- s’assurer que la PONADEPA soit bien représentative des priorités et besoins de
l’ensemble des parties-prenantes du secteur ;
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- impliquer les parties-prenantes tout au long du processus de formulation, dans une
logique à la fois de construction du Programme et de renforcement des capacités des
acteurs ;
- instaurer la dynamique d’échange multi-acteurs et multisectoriel qui prévaudra pendant
la mise en œuvre de la PONADEPA.
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II- DIAGNOSTIC DU SECTEUR ET BILAN DE LA POLITIQUE ANTERIEURE
2.1. Bilan de la mise en œuvre de la politique du secteur sur la période 2014-2020
La mise en œuvre du Plan Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de

l’Aquaculture, PSDEPA (2014-2020) a permis d’obtenir des résultats majeurs dans le secteur des
ressources animales et halieutiques. Ces résultats ont été obtenus à travers la mise en œuvre de
plusieurs projets et programmes de développement portant sur l’amélioration de la productivité et
de la compétitivité, le développement des filières, le renforcement des capacités et de la
gouvernance, et l’amélioration de l’environnement des affaires du secteur.
Validé en novembre 2020, le rapport d’évaluation du PSDEPA (2014-2020) établit un bilan de la
mise en œuvre du point de vue des performances économiques, du développement social, et de la
gouvernance.
2.1.1. Analyse des performances générales du secteur des ressources animales et
halieutiques
2.1.1.1. Performances obtenues sur la période 2014-2020
Au plan de la gouvernance du secteur, le cadre juridique du secteur des ressources animales et

halieutiques a été renforcé par l’adoption de la loi n°2016- 413 du 15 juin 2016 relative à la
transhumance et aux déplacements du bétail, de la loi n°2016-554 du 26 juillet 2016 relative à la
pêche et à l’aquaculture et de la loi n°2020-995 du 30 décembre 2020 portant Code de la santé
publique vétérinaire. Ces lois seront étoffées avec l’élaboration en cours du code de l’élevage et de
celui de la pêche et de l’aquaculture qui permettront de couvrir un champ plus large des
interventions dans le secteur.
Au plan technique, la mise en œuvre du PSDEPA (2014-2020) a permis une amélioration du taux
de couverture des besoins nationaux en poissons de 15% en 2012 à près de 32% en 2019, soit un
relèvement de 17%, grâce aux importants investissements réalisés tels que la construction du
débarcadère et du marché central de Sassandra, la construction des Points de Débarquements
Aménagés (PDA) de Locodjro et de Grand-Lahou, et la reprise des activités de la pêche
industrielle et artisanale maritime, lagunaire et continentale. Quant à la couverture des besoins
nationaux en viande et abats, toutes spéculations confondues, elle est estimée à 48% en 2019
contre 50% en 2014, soit un recul de 2%. Si la filière avicole moderne a amorcé son
développement (chiffre d’affaires de 240 milliards en 2015), les autres filières animales sont à la
traîne.
Au plan financier, les investissements sur la période 2014-2020, sont évalués à 143 624 466 342
F CFA contre une prévision de financement de 331 198 000 000 FCFA, soit un taux de
réalisation de 43%, présentant un gap de financement qui s’élève à 187 573 533 658 F CFA. La
répartition par source de financement du montant total des investissements dans le secteur des
ressources animales et halieutiques sur la période 2014-2020 est résumée dans le tableau 1 ci-
dessous.
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Tableau 1 : Répartition des réalisations financières par sources de financement
Montant Prévisionnel Réalisation financière Taux de

Sources de financement
(Milliards FCFA) (Milliards FCFA) réalisation
Etat 46,383 61,668 133%
Secteur privé 178,789 36,922 21%
PTFs (Maroc, FAO, JICA,
60,329 26,476 44%
UEMOA, AFD)
Collectivités territoriales (Conseils
45,698 18,557 41%
régionaux et municipaux)
TOTAL 331,199 143,623 43%
Source : Rapport bilan du PSDEPA (2014-2020)
Il ressort de cette analyse que les ressources mobilisées au niveau de l’Etat ont largement dépassé
les prévisions d’investissement de 133% grâce à l’engagement des autorités de tutelle auprès des
ministères en charge de la gestion des finances publiques. L’absence d’organisation de la Table
ronde avec les parties prenantes du PSDEPA n’a pas permis de mobiliser des financements
suffisants auprès des PTFs et du secteur privé. Quant aux montants investis par sous-secteur, la
répartition du financement se présente comme suit :
Tableau 2 : Répartition des réalisations financières par sous-secteur
Montant Prévisionnel Réalisation financière Taux de

Sous-secteurs
(Milliards FCFA) (Milliards FCFA) réalisation
Elevage 160,886 54,179 34%
Pêche 84,253 64,766 77%
Aquaculture 86,057 24.678 29%
TOTAL 331,196 143,623 43%
Il ressort de ce résultat que la pêche a bénéficié d’un financement moyen de 77% des prévisions
contre des financements faibles pour les deux autres sous-secteurs (production animale et
aquaculture) qui ont obtenu respectivement 34% et 29% des prévisions.
2.1.1.2. Analyse des performances au niveau de la chaine production-importation-

consommation
L’analyse des écarts entre les résultats de 2019 au niveau de chacun des trois (3) maillons de la
chaine : Production-Importation-Consommation de viandes et abats, présente des taux
d’avancement vers les objectifs 2020 de 34% pour la production, 54% pour l’importation et 42%
pour la consommation. Ces écarts sont essentiellement dus au faible niveau de performance du
maillon production, ce qui entraine un taux de couverture de 48% en 2019 des besoins nationaux
en viandes et abats contre 60% prévu à l’horizon 2020. Il en est de même pour les quatre (4)
maillons de la chaine : Production-Importation-Exportation-Consommation de poissons
(Pêche et aquaculture) où les taux d’avancement vers les objectifs 2020 sont de 23% pour le
maillon Production également, avec pour conséquence un faible taux de couverture de 16% en
2019 des besoins nationaux en poissons contre 61% comme prévu à l’horizon 2020.
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Il ressort de cette analyse que le maillon Production de viandes et abats, ainsi que de celui des
poissons devraient bénéficier d’importants investissements. Ces investissements devraient être
focalisés sur la mise en place d’infrastructures de base, l’amélioration du matériel génétique,
l’application de mesures d’allègement fiscales et le recours au Partenariat Public-Privé dans
chacune des chaines de valeur pour infléchir les tendances baissières des taux de couverture et
permettre à la Côte d’Ivoire de réaliser des économies de devises sur les dépenses d’importation
de denrées alimentaires d’origine animale et halieutique. Le tableau 3 présente les écarts de
performances des productions animales et halieutiques par rapport aux objectifs de 2020 fixés par
le PSDEPA.
Tableau 3 : Ecarts de performance du Bilan : Productions-Importations-Consommation par

rapport aux objectifs 2020 du PSDEPA 2014-2020
Taux
Gap
Résultats fin Objectifs d'avancement
Principales productions /Objectifs Tendance
2019 2020 vers l'objectif
2020
2020
ELEVAGE
Production Viandes et
143 265 422 567 -279 302 34%
abats (TEC)
Importations (tonnes) 152 301 283 359 -131 058 54%
Consommation (tonnes) 295 566 705 926 -410 360 42%
Taux couverture (%) 48% 60%
Population 25 565 561 25 821 306
Consommation per capita
11,6 27,3
(Kg/hbt.)
PECHE ET AQUACULTURE
Production Poissons
102 000 445 000 - 343 000 23%
(tonnes)
Importations (tonnes) 591 059 325 000 266 059 182%
Exportation 38 223 35 000 3 223 109%
Consommation (tonnes) 654 836 735 000 - 80 164 89%
Taux couverture (%) 16% 61%
Population 25 565 561 25 821 306
Consommation per capita
25,6 28,5
(Kg/hbt.)
2.1.2. Performances des sous-secteurs

Au plan global, les interventions au niveau des différents sous-secteurs ont permis d’enregistrer
quelques résultats majeurs parmi lesquels on peut noter :
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2.1.2.1. Au niveau des filières animales
La filière avicole moderne a connu une croissance importante. On note une consommation de
viande de poulet qui est passée de 1,47 kg/hab./an en 2012 à 2,62 kg/hab./an en 2019, soit une
progression de 78,23% et de 34 œufs/hab./an en 2012 à 45 œufs/hab./an en 2019 , soit une
progression de 32,3%. La filière a surpassé de 31% l’objectif de consommation initialement fixé
pour la viande de poulet estimée à 2 kg en 2021. Alors que pour les œufs, elle n’a obtenu qu’un
taux de progression 80% vers l’atteinte de l’objectif visé de 56 œufs/hab./an en 2021.
La filière porcine, quant à elle, a connu de bonnes performances de production passant de 8 583
tec en 2014 à 11 620 tec en 2019 soit une progression d’environ 35% avec un effectif total
(moderne et traditionnelle) de 431 389 têtes en 2019, contre 375 669 têtes en 2014 soit un croît
moyen de 15%. Ce taux a été fortement impacté par l’apparition de la Peste Porcine Africaine
(PPA) dans la zone de San-Pedro (en 2014), dans la Région du Poro et du Tchologo (en 2017). et
dans la région du Tonkpi en 2019. Bien que la PPA ait été circonscrite et maitrisée, elle a
fortement impacté le cheptel porcin avec la perte de plus de 55 000 animaux.
La filière des ruminants a connu un léger croît en termes de performances. Dans la période de
2014 à 2019, l’effectif du cheptel bovin est passé de 1 585 585 à 1 694 873 têtes, soit une hausse
de 9%. La production bovine a connu également une légère hausse de l’ordre de 7% passant, de
31 358 tonnes équivalent carcasse en 2014 à 33 558 tonnes équivalent carcasse (tec) en 2019. La
production des petits ruminants (ovine et caprine) a connu une forte évolution de 54%, allant de
15 495 tonnes équivalent carcasse en 2014 à 23 789 tonnes équivalent carcasse en 2019. Sur la
période de 2014 à 2019, l’effectif du cheptel ovin/caprin est passé de 3 104 148 à 5 091 443 têtes,
soit une hausse de 77%.
La productivité globale en Côte d’Ivoire est estimée à 13,2% pour les taurins, 15,5% pour les
zébus, 22 % pour les caprins et 25 % pour les ovins.
2.1.2.2. Au niveau de la Santé Publique Vétérinaire

La couverture vaccinale reste faible (environ 6%), au regard de l’objectif de couverture vaccinale
optimale de 80% du cheptel nécessaire pour assurer le contrôle des maladies animales visées.
Malgré la faible dotation budgétaire allouée pour la santé publique vétérinaire, des campagnes
nationales de lutte contre les maladies animales prioritaires (PPCB, PPR, MN, Charbon
bactéridien, Rage) ont été réalisées. Sur la période, de 2014 à 2019, le taux de couverture
vaccinale moyen atteint pour la PPCB, la PPR, le Charbon bactéridien et la maladie de Newcastle
(MN) sont respectivement de 40.9%, 5.5%, 10,8% et 0.2%. Avec l’adoption et la promulgation de
la loi n°2020-995 du 30 décembre 2020 portant Code de la santé publique vétérinaire et des
différents textes d’application en cours d’adoption y compris la définition de stratégies efficientes
de vaccination du cheptel, le cadre institutionnel et réglementaire de la santé vétérinaire trouvera
toute la matière pour assurer une production optimale et des produits animaux et d’origine animale
de qualité.
2.1.2.3. Au niveau des filières halieutiques

Les opérations menées dans le sous-secteur de la pêche ont permis d’améliorer les performances
de cette filière. Elle a vu sa production augmenter de 30% passant de 74 800 tonnes en 2014 à 97
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500 tonnes en fin 2019. Les acteurs de la pêche artisanale en Côte d’Ivoire se sont constitués en
Fédération Nationale des Sociétés Coopératives et Acteurs de la Filière Pêche de Côte d’Ivoire
(FENASCOOP-CI), en vue de renforcer leur représentativité dans les instances de décision et
d’échanges.
En dépit de quelques progrès obtenus ces sept (07) dernières années, l’aquaculture ne constitue
que 5% de la production halieutique nationale. La production aquacole est évaluée à 4 500 tonnes
depuis 2012. Cette série de constance des productions annuelles pourrait être imputable à la
faiblesse du système de collecte systématique et fiable des données statistiques de base. Toutefois,
l’enquête-cadre de l’aquaculture réalisée en 2014, a permis d’identifier 1 617 fermes exploitant
une superficie de 1 182 ha et d’une capacité (volume) de 28 318 m3. La production estimée de ces
fermes pour l’année 2013 est de 1 785 tonnes de poissons, toutes espèces confondues, soit 40% de
la production nationale estimée.
Au total, ce sont 1 831 556 alevins améliorés performants qui ont été produits sur toute la période,
de 2014 à 2019, dont 263 556 alevins par l’ensemble de Stations d’Etat et des projets sectoriels
(PDDPA et PREPICO) et 1 568 000 par les cinq (05) fermes de multiplication d’alevins installés
et la Station piscicole du CNRA à Bouaké, appuyés par le projet C2D/PARFACI. Cette production
d’alevins couvre partiellement les besoins nationaux en alevins performants.
Le taux de couverture des besoins en ressources halieutiques est passé de 15% en 2012 à près de
16% en 2019. La construction des Points de Débarquement Aménagés (PDA) a contribué à la
modernisation des infrastructures de production, la création de richesse et plus de 6 000 emplois
directs dont plus de 3 000 emplois sont préservés au niveau des Entreprises de transformation et
de conserveries du thon de la zone franche.
2.1.3. Impacts majeurs au regard d’objectifs socio-économiques nationaux

La mise en œuvre du PSDEPA (2014-2020) et les résultats obtenus ont eu des impacts majeurs
tant sur les performances techniques que sur les acteurs des différentes filières animales et
halieutiques, notamment sur l’environnement physique et, sur les jeunes et les femmes.
2.1.3.1. Impact sur l’environnement
Les stratégies du PSDEPA (2014-2020) n’ont pas suffisamment pris en compte les différentes
problématiques liées à l'environnement, notamment les mesures d’atténuation et d’adaptation au
changement climatique. Toutefois, la mise en œuvre du PSDEPA (2014-2020) a permis de relever
des actions à fort impact environnemental – telles que les activités de transformation des
déjections solides et liquides des fermes de production animale et des déchets d’abattage en
fumier, en bioénergie ou encore la mise en place de zones pastorales pour lutter contre la
divagation des animaux d’élevage et réduire ainsi la fréquence des conflits agriculteurs-éleveurs et
la dégradation des parcours naturels.
La réalisation d’évaluations environnementales devra être systématiquement intégrée dans la
formulation du prochain cadre de politique et la conception des projets et programmes de
développement.
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2.1.3.2. Impact sur les jeunes
Le PSDEPA (2014-2020) a ciblé majoritairement les besoins des jeunes à travers plusieurs
programmes et projets, générant un regain d’intérêt relevé tant au niveau central que régional. Des
efforts supplémentaires sont nécessaires pour mieux impliquer les jeunes dans les métiers des
sous-secteurs de la production animale, de la pêche et de l’aquaculture à travers des appuis
techniques et financiers, la sensibilisation aux opportunités de génération de revenus et
d’autonomisation professionnelle et dans l’adoption des innovations technologiques dans le
secteur.
Il ressort des entretiens régionaux que les jeunes s'intéressent aux activités de production animale,
de la pêche et de l’aquaculture qui sont de potentielles activités pouvant leur offrir des revenus.
Cependant, ils sont freinés dans leur élan par le coût élevé des investissements pour le démarrage.
Et ceux qui s’y investissent ont très souvent besoin d’un appui pour la commercialisation de leurs
produits.
2.1.3.3. Impact sur les femmes
Un impact globalement positif du PSDEPA est relevé sur les femmes évoluant dans les métiers
relevant du secteur, à travers des appuis à la structuration des filières et à la commercialisation des
produits animaux et halieutiques (vente d’œufs, de viande porcine, de poissons frais ou fumés,
etc.). L’opportunité est de cibler davantage leurs besoins par le renforcement de leurs capacités de
conservation et de transformation primaire, la diffusion des innovations technologiques, ou encore
l’accès au financement pour les femmes entrepreneures.
Il ressort des entretiens avec les services déconcentrés du MIRAH que les femmes s’intéressent
beaucoup aux activités de productions animales, de pêche et d’aquaculture pour assurer leur
autonomisation, mais elles sont confrontées au manque de financement pour la commercialisation
des produits animaux et halieutiques tels que les œufs et le poisson dans les marchés
2.1.4. Principales leçons apprises
Durant la période 2014-2020, les acquis positifs des actions réalisées n’ont pas pu être capitalisés
pour certains et pour d’autres n’ont eu aucune durabilité. Cela résulte prioritairement du non-
fonctionnement du dispositif de suivi-évaluation du PSDEPA.
Il existe (04) points communs aux projets et programmes sectoriels : (i) la méconnaissance par les
représentants des filières rencontrées, des projets de développement mis en œuvre dans le secteur ;
(ii) l’inexistence de mécanisme de financement adéquat pour accompagner les acteurs dans le
développement de leur activité; (iii) la non capitalisation des acquis des projets ; et enfin (iv) la
faible motivation du secteur privé à investir dans les filières animales et halieutiques du fait de
l’absence d’une stratégie permettant de mieux appréhender la rentabilité desdites filières.
Une grande partie des projets ne prévoit pas de stratégie d’appropriation progressive par les parties
prenantes concernées, pour assurer une continuité de l’impact recherché. Il existe ainsi souvent un
manque d'autonomisation des parties prenantes, y compris le secteur privé et les collectivités
locales, qui leur permettraient de perpétuer les actions d’un projet, après l’épuisement des
ressources allouées à cet effet.
Page | 23

Les nouvelles thématiques portant sur l’environnement et le changement climatique, l’analyse de
la qualité sanitaire et nutritionnelle des produits animaux et halieutiques, la prise en compte de la
dimension Genre, du bien-être animal, de la promotion et la mise en œuvre de l’approche ‘’ One
Health ou une seule santé ’’ ne sont pas suffisamment adressés. Elles devraient être prises en
compte dans le prochain document de politique du secteur.
Certaines bonnes pratiques mises en œuvre par les agences d’exécution ont néanmoins permis
d’assurer la pérennité des effets positifs de quelques projets. A titre d’exemple, les différents
points de vente, financés sur les ressources du C2D, ont été confiés à des Comités de gestion
composés de membres actifs de Sociétés coopératives dont le mode de gestion est adossé à un
système de partenariat, ce qui a permis à ces structures d’être opérationnelles au-delà de la durée
du financement du projet.
2.2. Diagnostic actuel du secteur des ressources animales et halieutiques
Le secteur des ressources animales et halieutiques connait ces dernières années une embellie
remarquable en raison des investissements réalisés aussi bien par l’Etat que par le secteur privé.
Pour consolider cet attrait du secteur, le Gouvernement s’est fixé pour ambition de renforcer son
soutien à travers des interventions ciblées.
Pour concrétiser cette ambition, l’Etat a engagé des reformes sectorielles. Celles-ci portent
notamment sur : (i) l’élaboration et la validation de six (06) décrets d’application de la loi N°
2016-413 du 15 juin 2016 relative à la transhumance et aux déplacements du bétail ; (ii) l’adoption
et la promulgation de la Loi N° 2020-995 du 30 décembre 2020 portant code de la santé publique
vétérinaire en prélude à la loi relative à la profession vétérinaire et ses textes d’application ; (iii) la
validation en cours du code de l’élevage et du code de l’aquaculture et des pêches ; (iv)
l’élaboration et la validation de projets décrets d’application de la loi n° 2016-554 du 26 juillet
2016 relative à la pêche et à l’aquaculture.
Dans le même élan, le Gouvernement a développé des infrastructures de production, de

transformation et de commercialisation ainsi que des dispositifs de veille à l’amélioration de
l’environnement sanitaire dans le but d’assurer une croissance durable des différentes filières. Il
s’agit notamment de : (i) la réhabilitation de l’Abattoir d’Abidjan de Port-Bouët ; (ii) la
construction de six (06) plateformes de transformation du poisson avec des fours améliorés à
Abobodoumé, à Marcory, à Grand-Lahou, à Guessabo, à Buyo et à Kossou et ; (iii) la mise en
place du centre de surveillance satellitaire des pêcheries à Abidjan ; et (iv) l’installation de
Groupement de Défense Sanitaire pour les filières porcines et avicoles.
2.2.1 Ressources animales
S’agissant de la couverture des besoins en protéines animales, des progrès ont été observés aussi
bien dans les filières bovine, porcine, volaille ou avicole que dans la filière des petits ruminants.
Pour ce qui concerne les bovins, 33 559 tonnes (34,1% TC1) de viandes ont été produit en 2019,
contre 31 908 tonnes (31,4% TC) en 2016. S’agissant du porc, la quantité produite est passée de
10 189 tonnes (16,5% TC) en 2016 à 11 621 (15% TC) tonnes en 2019. Quant à la volaille la
1
TC : Taux de Couverture des besoins en protéines animales
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quantité produite est passée de 67 715 tonnes (98,9% TC) en 2016 à 74 297 tonnes (98,8% TC) en
2019. En ce qui concerne le volume de protéines animales de petits ruminants, il a évolué de
18 734 tonnes (60,2% TC) à 74 297 tonnes (70,9% TC) sur la même période.
Source : MIRAH/DPSP, 2020.
En termes de cheptel sur la période de 2016 à 2019, l’effectif de bovins est passé de 1 639 287 à
1 722 667 têtes, soit une hausse de 4,8%, celui des ovins est passé de 1 939 435 à 2 182 087 têtes,
soit une hausse de 12,5%, celui des caprins est passé de 2 323 312 à 3 323 704 têtes, soit une
hausse de 43,1%, celui des porcins et des volailles est passé respectivement de 434 639 à 421 330
têtes et de 72 641 428 à 76 397 325 têtes.
Malgré ces acquis, la Côte d’Ivoire reste dépendante des importations pour assurer la couverture
de ses besoins en protéines animales. En 2019, les importations se sont élevées à 153 281 tonnes
de viandes de ruminants et de divers dérivés, soit un taux de 53% de contribution à la
consommation. Quant aux produits laitiers, le cumul des importations, bien qu’étant passé de 33
731 tonnes en 2016 à 16 385 tonnes représentant plus de 170 000 Tonnes Equivalent Lait (TEL)
en 2019, soit une baisse des importations de 57%, la production nationale estimée en 2019 à
34 109 Tonnes Equivalent Lait (TEL) est loin de satisfaire les besoins nationaux en produits
laitiers et dérivés.
Au niveau de la production animale, le problème se décline en une faible valorisation des
ressources pastorales, du fait : (i) de la prédominance des systèmes de production traditionnelle et
la dégénérescence génétique du cheptel, qui est en proie à des difficultés d’accès à l’eau, aux
pâturages et aux intrants ; (ii) des conflits récurrents entre agriculteurs et éleveurs ; (iii) de faibles
capacités techniques et organisationnelles des acteurs des différentes filières ; (iv) de
l’insuffisance des équipements et infrastructures d’appui à la production et ; (v) de la faible
valorisation des résultats de la recherche-développement du fait du faible niveau de l’appui-
conseil, (vi) l’inexistence d’un dispositif efficace de la surveillance épidémiologique des maladies
animales et la faible couverture vaccinale. Aussi, il est observé des faiblesses institutionnelles dans
la coordination et le pilotage du secteur, du fait de : (i) l’insuffisance des ressources humaines ; (ii)
la dispersion des interventions et ; (iii) l’absence d’un système opérationnel de collecte et de
gestion des statistiques.
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2.2.2 Ressources halieutiques
Dans l’optique d’assurer la sécurité alimentaire en protéines halieutiques et de développer les

activités de la pêche artisanale, les interventions réalisées par le Gouvernement et les
professionnels du secteur ont permis de réaliser des progrès notables. Ces initiatives ont porté
essentiellement sur la mise à disposition des pisciculteurs de 2 millions d’alevins améliorés en
2018. Des infrastructures de soutien portant sur : (i) l’installation de multiplicateurs d’alevins
performants ; (ii) l’introduction de nouvelles souches améliorées de tilapia, de technologie de
production et ; (iii) et la réhabilitation de stations d’alevinage ont accompagné ces dotations.
La mise en place et l’opérationnalisation d’un Centre de surveillance des pêches (CSP) ainsi que
l’élaboration d’un Plan national de lutte contre la pêche Illicite, Non déclarée et Non Réglementée
(ou pêche INN) sous toutes ses formes dans les eaux sous juridiction nationale. En plus de la
surveillance, trois (03) points de débarquement moderne (Locodjro, Grand-Lahou et Sassandra) et
le marché central de Sassandra ont été construits entre 2016 et 2020 pour améliorer les conditions
de travail des pêcheurs et des mareyeuses.
Toutes ces actions ont permis d’améliorer substantiellement la production halieutique nationale.
Elle est passée de 57 001 tonnes en 2012 à 102 000 tonnes en 2019. Le reste des besoins est
couvert par les importations évaluées à 591 059 tonnes de poissons en 2019. Avec pour corollaire
une sortie de devise de plus de 310 milliards de FCFA.
Spécifiquement, la pêche artisanale occupe une grande part dans la pêche nationale avec une
production qui est passée de 33 243 tonnes en 2008 pour une valeur de 15 milliards FCFA à 65
862 tonnes en 2019 pour une valeur de 69,4 milliards FCFA. Quant à la production de la pêche
industrielle, elle était de 12 042 tonnes pour une valeur de 4 milliards de francs CFA en 2008
contre 31 638 tonnes en 2019 pour une valeur de 24,6 milliards de FCFA. Concernant la
production thonière, le pays demeure le 2ème pays exportateur de thon mondial et le 1er port thonier
en Afrique. Les entreprises de transformation du thon ont employé plus de 3000 personnes en
2019. Le taux de transformation industrielle des produits halieutiques a connu une progression de
38% entre 2011 et 2018.
En dépit des progrès obtenus ces cinq dernières années, l’aquaculture ne constitue que 4% de la
production halieutique nationale. Elle est essentiellement portée sur la pisciculture qui s’est
développée avec l’élevage de tilapia et accessoirement avec les silures et le machoîron. La
production aquacole de 4500 tonnes, est restée constante ces cinq (05) dernières années.
La couverture des besoins en produits halieutiques n’a pas toujours connu une évolution linéaire
entre 2016 et 2019. Au niveau de la pêche industrielle, le volume est passé de 22 476 tonnes en
2016 à 20 997 tonnes en 2017. De façon spécifique, le volume de sardines pêchées est passé de
14 059 tonnes en 2016 à 9 897 tonnes en 2019 soit une baisse de 7,04%. A l’instar de la pêche
industrielle, la pêche artisanale maritime et continentale ont connu la même tendance baissière.
Elles sont passées respectivement de 41 320 tonnes en 2016 à 32 678 en 2019 et de 40 437 tonnes
à 27 184 tonnes en 2019.
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Figure 2 : Productions 2019 des différents types de Pêches
Source : MIRAH/DPSP, 2020.
Au niveau de la pêche, la Côte d’Ivoire dispose d’infrastructures importantes d’appui au

développement du secteur des pêches. Le niveau d’équipement actuel du Port de pêche d’Abidjan
est suffisamment viable pour accueillir des navires à fort tirant d’eau. Quant à la pêche artisanale,
elle, souffre d’une faible capacité de défense de ses intérêts dans les politiques de mise en valeur
des espaces côtiers et marins (compétition spatiale avec l’industrie pétrolière, urbanisation,
diverses pollutions, etc.), d’une faiblesse du système d’encadrement de la pêche et d’une
installation limitée d’infrastructures appropriées, notamment les débarcadères, les marchés de
poisson, les points de production et de fourniture de glace, etc., l’insuffisance du système de
programmation participatif de la recherche scientifique, l’importance de la pêche INN.
Au niveau de l’aquaculture ivoirienne, il existe cependant des contraintes pour lesquelles des
solutions appropriées peuvent être trouvées, y compris dans le cadre de Partenariats Public Privé,
ce sont : (i) la faible disponibilité d’alevins de qualité ; (ii) la faible disponibilité d’aliment de
qualité ; (ii) les difficultés d’accès à la terre ; (iii) les insuffisances dans la conception des
aménagements piscicoles, (iv) la faible structuration de la chaîne de valeur aquacole et ; (v) la
faible valorisation des produits aquacoles.
2.2.3 Faiblesses du secteur
Le secteur des ressources animales et halieutiques souffre de manque de dispositif de financement

et d’insuffisance de textes règlementaires dans la coordination et le pilotage des activités des deux
(02) sous-secteurs.
De manière spécifique, les faiblesses sont de plusieurs types.
Au niveau du sous-secteur des ressources animales, il s’agit de la destruction du réseau national
d’épidémiosurveillance des maladies animales ;
Au niveau du sous-secteur des ressources halieutiques, nous avons : (i) l’étroitesse du plateau
continental ivoirien (12 000 km2), (ii) l’apparition irrégulière de l’upwelling côtier ; la vétusté des
navires de pêche industrielle, le faible niveau d’encadrement du secteur de la pêche et la non-
disponibilité en géniteurs performants et d’alevins de qualités.
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Il ressort de l’analyse du secteur qu’en dehors de l’insuffisance des financements octroyés, les
problèmes majeurs sont relatifs au faible niveau de productivité et de compétitivité des
productions avec pour conséquence : (i) le difficile accès des populations aux produits locaux
animaux et halieutiques ; (ii) une insuffisance de couverture de la demande nationale en produits
animaux et halieutiques ; (iii) la faiblesse des revenus des producteurs et ; (iv) une incidence
négative sur la balance commerciale du pays, avec la sortie de devises évaluées à plus de
400 milliards de FCFA par an pour les importations de viandes et abats, de poissons, de lait et
produits laitiers.
III- VISION ET ORIENTATION STRATEGIQUES
3.1. Vision de développement du secteur des ressources animales et halieutiques
S’inscrivant dans la vision prospective nationale du Président de la République visant à asseoir

l’émergence du pays sur la transformation structurelle de l’économie et s’appuyant sur les
objectifs du PND, volet agricole et du Plan National d’Investissement Agricole (PNIA), pour une
croissance économique forte, solidaire équitable, créatrice d’emplois et de richesse, notamment
pour les jeunes et les femmes, Monsieur le Ministre des Ressources Animales et Halieutiques
aspire à : « un secteur des ressources animales et halieutiques, source de création de richesses et
d’emplois décents, pour une alimentation saine, nutritive et suffisante, respectueuse de
l’environnement et de la biodiversité ».
3.2. Enjeux stratégiques majeurs du secteur
La bonne gouvernance joue un rôle important dans la mise en œuvre des stratégies nationales,
notamment lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre une feuille de route animée par un nombre
important et une diversité de parties prenantes. Un dispositif de gouvernance adapté permet en
effet de clarifier les rôles, responsabilités et interrelations entre les acteurs. La Politique Nationale
des Ressources Animales et Halieutiques ambitionne de mettre en place une gouvernance
adéquate et d’adresser les dix (10) principaux enjeux ci-dessous indiqués pour un développement
durable du secteur :
1. Enjeu de la Production : Les exploitations agro-pastorales et halieutiques doivent être

plus productives et compétitives à travers la promotion des différentes chaînes de valeurs
animales et halieutiques portées par des systèmes de production durables, pour un
approvisionnement régulier des marchés en quantité et en qualité.;
2. Enjeu de la transformation : L’adaptation des offres en produits animaux et halieutiques
aux habitudes alimentaires pour une population de plus en plus exigeante vis-à-vis des
produits alimentaires et nutritionnels incite à la transformation locale de ces produits. Cette
transformation leur donne de la valeur ajoutée, permet de réduire les pertes post-captures et
post-abattages et d’améliorer la contribution du secteur au PIB national. Elle offre
également des opportunités de création d’emplois (ruraux et urbains) en corrélation avec
l’installation d’unités de transformation artisanales ou de PME/PMI ;
3. Enjeu de la disponibilité d’aliments de qualité pour animaux : La production animale
dépend de l’utilisation d’aliments appropriés en quantité et de bonne qualité. Les fabricants
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d’aliments pour animaux, utilisent une grande variété de matières premières telles que les
céréales (blé et maïs principalement) et d’autres sous-produits agricoles ou
agroalimentaire. Cet enjeu assez déterminant pour le développement des productions
animales et de l’aquaculture nécessite une collaboration avec les autres parties prenantes
comme le Ministère en charge de l’agriculture ;
4. Enjeu de la distribution et de la consommation : L’accessibilité aux denrées animales et
d’origine animale doit être facilitée pour garantir la sécurité alimentaire et nutritionnelle
des populations ;
5. Enjeu d’amélioration de la santé animale et de la sécurité sanitaire des denrées
animales et d’origine animale : En améliorant la santé et le bien-être des animaux, l’on
contribue à la protection de la santé publique. En outre, la prise en compte de la qualité
sanitaire des denrées animales et d’origine animale permet d’assurer une vigilance sur les
risques des maladies animales pour l’Homme (zoonoses) ;
6. Enjeu institutionnel et de structuration du secteur : Une bonne gouvernance du secteur
permet une synergie d’actions et une meilleure coordination des structures publiques et
privées. Cette gouvernance participe également à la promotion des organisations
professionnelles et à la performance dans l’exécution des projets et programmes ;
7. Enjeu d’attractivité du secteur - L’amélioration de l’environnement des affaires par le
renforcement du cadre législatif et réglementaire (mesures d’allègements et d’incitations
fiscales) favorables à l’investissement privé dans les différentes filières. Aussi la
promotion du secteur, le développement de technologies innovantes et, l’émergence de
champions nationaux favorisent l’intérêt des jeunes et des femmes pour le secteur des
ressources animales et halieutiques ;
8. Enjeu d’accès au financement : Les conditions de mobilisation de financements sont
créées pour assurer entre autres, l’accompagnement des différents acteurs et leurs
organisations professionnelles, l’appui à la recherche-développement, l’acquisition de
divers intrants et la réalisation des investissements nécessaires au développement du
secteur ;
9. Enjeu de développement du capital humain : Cet enjeu sera adressé sous deux (02)
angles. D’une part le renforcement des capacités et le maintien de ressources humaines
qualifiées et suffisantes pour relever les défis de développement du secteur, et d’autre part
la garantie de l’employabilité des jeunes et des femmes ;
10. Enjeu de préservation de l’environnement : il s’agira de tenir compte de l’approche
environnementale et du changement climatique dans la gestion des exploitations, des
fermes et des pêcheries par le respect des bonnes pratiques et des normes.
3.3. Objectifs stratégiques de la PONADEPA (2022-2026).
La PONADEPA (2022-2026) vise à garantir la sécurité alimentaire en matière de protéines

animales de qualité et la création d’emplois, dans le cadre général de la lutte contre la pauvreté et
la faim, en vue de permettre à la Côte d’Ivoire d’être un pays solidaire, sur la base d’une
croissance vigoureuse, soutenue, inclusive et solidaire, conformément à l’ambition du
Président de la République, SEM Alassane OUATTARA.
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La PONADEPA met l’accent sur l’atteinte de trois (3) objectifs stratégiques : (i) l’amélioration de
la gouvernance du secteur ; (ii) l’amélioration de la productivité et de la compétitivité des filières
animales et halieutiques respectueuses de l’environnement et (iii) l’amélioration des moyens
d’existence des acteurs.
3.4. Présentation des stratégies de la mise en œuvre de la PONADEPA (2022-2026)

Les objectifs stratégiques ci-dessus indiquées se déclinent en cinq (5) stratégies nationales de
développement du secteur des ressources animales et halieutiques, à savoir : (i) la Stratégie
Nationale de Promotion et de Coordination des initiatives dans les secteurs des ressources
animales et halieutiques (SNPC); (ii) la Stratégie Nationale de Développement des Productions
Animales (SNPA) ; (iii) la Stratégie Nationale de Gestion durable de la Pêche (SNGP) ; (iv) la
Stratégie Nationale de Développement de l’Aquaculture (SNDA) ; et (v) la Stratégie Nationale de
Renforcement de la Santé Publique Vétérinaire (SNRSPV).
Le Livre II décrit en détail chaque stratégie, depuis les axes, les résultats attendus, les indicateurs
permettant de suivre ces résultats et les coûts des interventions.
3.5. Fondements, Principes et But de la politique
3.5.1 Cadres internationaux et nationaux de politiques agricoles

Le Programme Détaillé pour le Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA) définit le
cadre de la politique de l'Afrique pour la transformation de l'Agriculture, la création de richesse, la
sécurité alimentaire et la nutrition, la croissance économique et la prospérité pour tous.
Le PDDAA a été conçu dans le cadre du nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique
(NEPAD), pour mettre l’accent sur l’investissement sur trois «piliers» interdépendants
susceptibles de redynamiser l’Agriculture en Afrique: (i) étendre les surfaces sous gestion durable
des terres et les systèmes fiables de contrôle de l’eau; (ii) renforcer l’infrastructure rurale et les
capacités commerciales en vue d’améliorer l’accès au marché; et (iii) accroître
l’approvisionnement alimentaire et réduire la faim.
La Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) a par la suite décliné
le PDDAA au niveau régional, constituant la Politique Régionale Agricole de l’Afrique de l’Ouest
(ECOWAP) - avec pour objectif d’opérationnaliser le PDDAA au travers du Programme Régional
d’Investissement Agricole (PRIA) et des Programmes Nationaux d’Investissement Agricole
(PNIA) de chaque pays.
Les nouvelles perspectives de l’ECOWAP interviennent également dans le contexte de la
déclaration de Malabo de 2014 sur la transformation de l’Agriculture, et de l’adoption par les
Nations Unies des Objectifs de Développement Durable (ODD) - ces textes se complétant et se
renforçant mutuellement dans leurs objectifs respectifs.
Ainsi, la PONADEPA 2022-2026 est élaborée pour servir de cadre unique de référence des
interventions dans le secteur des ressources animales et halieutiques au niveau de la Côte d’Ivoire.
Elle s’inscrit dans la continuité des cadres définis aux niveaux international, régional, et
national. Elle est arrimée au niveau national aux orientations stratégiques du PNIA 2018-2025 et
du PND 2021-2025.
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Liens avec les objectifs de développement durable
Les interventions de la PONADEPA devront également être formulées à la lumière des enjeux
importants de protection et de la préservation environnementale du pays. Il s’agira de sensibiliser
les différents acteurs des différentes filières à ces enjeux d’une part et d’autre part, de mieux faire
connaître et de renforcer la mise en œuvre des stratégies environnementales existantes - telles que
celles définies dans la Loi d’Orientation sur le Développement Durable, l’Agriculture Intelligente
face au Climat, la Loi Portant Régime de Biosécurité et la Stratégie REDD+. Il s’agira par ailleurs
de s’assurer d’une collaboration étroite entre sous-secteurs, pour développer la production animale
et halieutique dans le respect des ressources environnementales.
Conformément aux Objectifs de Développement Durable (ODD), la PONADEPA vise une
croissance inclusive en milieu rural. L’objectif N°2 des ODD appelle les pays à éradiquer la faim
et toutes formes de malnutrition. A cet égard, les stratégies de l’amélioration de la productivité et
de la compétitivité des produits et de la diversification des productions animales et d’origine
animales traitent à la fois de la disponibilité et de l’accès aux denrées alimentaires, en quantité et
en qualité, respectant les normes de sécurité sanitaire. Les objectifs N°1, N°8, et N°10 des ODD,
portants sur la réduction de la pauvreté mondiale, le soutien à la création d’emplois et la poursuite
de la réduction des inégalités ne sont pas en reste dans les stratégies développées. La création
d’emplois décents et l’autonomisation économique des populations vulnérables (femmes et jeunes
notamment) sont intégrées à la PONADEPA via des interventions ciblées et également des
considérations égalitaires communes à tous les sous-secteurs.
3.5.2 Champ couvert par la PONADEPA

La PONADEPA est l’unique cadre harmonisé de l’ensemble des interventions dans le secteur des
ressources animales et halieutiques. Il couvre les sous-secteurs de la production animale, de la
pêche et l’aquaculture, de la santé animale et l’hygiène publique vétérinaire, dans le respect de
l’environnement et de la biodiversité. Elle n’occulte pas également, les questions transversales
portant sur la sécurité alimentaire et nutritionnelle, et les problématiques de développement rural
et de résilience des populations.
La PONADEPA guide la période de programmation 2022-2026 du secteur, selon des modalités

de planification « glissante », principe qui consiste à réviser le contenu des projets et programmes
sur une base régulière. Elles s’appuieront sur l’état d’avancement de leur mise en œuvre, les
besoins évolutifs des acteurs et les priorités nouvelles apparaissant dans le secteur.
La PONADEPA tient compte des trois (03) dimensions centrales à l’atteinte des objectifs de
Malabo, à savoir : (i) des investissements dans des domaines prioritaires ; (ii) des politiques pour
soutenir les investissements et, (iii) des institutions pour soutenir la mise en œuvre. A cet effet,
elle vise à guider :
▪ la planification à long terme des politiques et dépenses publiques ;
▪ la réponse des Partenaires Techniques et Financiers (PTFs) en termes d’aide au
développement, en soutien des efforts nationaux ;
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▪ les Partenariats Public Privé (PPP), ainsi que la participation du secteur privé aux
investissements nécessaires dans le secteur.
3.5.3 Principes de la politique
La mise en œuvre de la PONADEPA sera régie par les principes directeurs suivants : la proximité,
le partenariat, la transparence et la redevabilité, la participation, la célérité, la subsidiarité, la
complémentarité et la synergie d’actions, le Partenariat Public-Privé, l’équité intergénérationnelle,
et la durabilité.
▪ sur la base du principe du Partenariat Public-Privé, l'État suscitera une participation active
du secteur privé, des filières animales et halieutiques et des apporteurs de capitaux;
▪ le principe de la transparence et de la redevabilité doit être mis en place aux différents
niveaux d'intervention. Une série de mécanismes garantissant la visibilité et le contrôle des
interventions sera établie pour l’équilibre entre responsabilité et autonomie ;
▪ le principe de l’approche participative, consiste à associer les bénéficiaires des projets et
programmes de développement à toute les décisions et mesures prises;
▪ le pilotage et l’exécution de la PONADEPA doit s’appuyer sur les principes d'équité,
d’égalité de droits et de la responsabilité pour tous, dans le respect des inégalités sociales
ainsi que les spécificités locales dans les différents domaines d'activités de lutte contre la
pauvreté et de l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations ;
▪ le principe de célérité doit être respecté dans l’application des procédures qui assurent à la
fois la rapidité et la transparence dans la mobilisation des financements, les mécanismes de
passation et d’exécution des marchés publics ;
▪ la mise en œuvre de la PONADEPA sera organisée sur la base du principe de la
subsidiarité, en responsabilisant les acteurs intervenant aux différentes échelles
administratives tant au niveau régional que national, en fonction des avantages comparatifs
en termes d’efficacité, de ciblage, d’économie d’échelle, etc. ;
▪ le principe de complémentarité et de synergie doivent guider la mise en œuvre de la
stratégie par la combinaison efficiente des moyens et des ressources en vue d’optimiser les
résultats ;
▪ la mise en œuvre de la PONADEPA doit assurer l’équité intergénérationnelle par la
promotion d’une gestion durable et responsable des ressources animales et halieutiques dans
le respect de la préservation de l’environnement et de la biodiversité, en cohérence avec les
besoins d’atténuation et d’adaptation aux changements climatiques.
3.6. Résultats sectoriels attendus de la politique
La mise en œuvre de la PONADEPA permettra d’atteindre une nette amélioration de la production

nationale dans les différentes filières du secteur. Elle réduira ainsi les importations et les sorties de
devises. Le tableau ci-après résume les résultats à obtenir par filière ou espèce :
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Tableau 4 : Résultats productions prévisionnelles de la PONADEPA
REFERENCE
Productions CIBLES 2026 Observations
2019
33 558 tonnes de 42 219 tonnes de
Bovine ▪ Accroissement de 26%
viandes viandes
Ovine Accroissement de 70,94%
viandes viandes
34 109 tonnes de
Lait 68 000 tonnes de lait ▪ Accroissement de 99%
Lait

Porcine ▪ Accroissement de 115 %
viandes viandes
▪ Accroissement de 137,77 %
▪ Augmentation de la
consommation de 2,2kg/hbt/an à
viandes viandes
4,3kghbt/an, soit un
accroissement de 95,5 %
Volailles
modernes ▪ Accroissement de 98,64 %
66 475 tonnes ▪ Augmentation de la

132 050 tonnes d’œufs consommation de 56 œufs/hbt/an
d’œufs
à 88 œufs/hbt/an, soit un
accroissement de 57,1%
Volailles 21 044 tonnes de 31 566 tonnes de

▪ Accroissement de 67%
traditionnelles viandes viandes
4500 tonnes de 150 000 tonnes de ▪ Une augmentation annuelle de la

Aquaculture production de 29 100 tonnes, soit
poissons poissons
un accroissement de 547% au
97 500tonnes 130 000 tonnes niveau de l’aquaculture
Une production totale pêche et

Pêche aquaculture de 280 000 tonnes par
an à partir de 2026 pour un taux
de couverture égal à 65% des
besoins de consommation contre
19,08 % en 2019
Source : Projection DPSP
Cette production représentera plus de 65 % des besoins de consommation des populations en

produits animaux et halieutiques en 2026 contre 26,7% en 2019. Ce qui réduira substantiellement
les importations en produits animaux et halieutiques et la sortie de devise de plus de 450 milliards
de FCFA.
- la création de plus de 700 000 emplois directs et 1 500 000 emplois indirects ;
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- le renforcement du capital humain de l’administration en charge des ressources animales
et halieutiques, des professionnels du secteur et de toutes les parties prenantes ;
- le renforcement des dispositions institutionnelles, législatives et règlementaires des
activités agropastorales et halieutiques.
3.7. Approche stratégique de mise en œuvre
3.7.1 Dispositions clés
L’ensemble des objectifs de la Politique Nationale des Ressources Animales et Halieutiques ne

saurait être atteint sans une gouvernance efficace du secteur, reposant sur des institutions solides et
des cadres adéquats de coordination des acteurs et des interventions. Pour ce faire, cinq (05)
dispositions clés de mise en œuvre ont été retenues à ce titre :
1. le renforcement des structures de gouvernance relatives à la planification, la
programmation, et le suivi-évaluation des politiques et investissements du secteur ;
2. une plus grande intégration des besoins des entreprises, pour favoriser la participation
privée et le développement de l’entrepreneuriat dans le secteur ;
3. une meilleure intégration verticale permettant une plus grande synergie entre les activités
de recherche, de production et de transformation ;
4. une meilleure intégration horizontale permettant davantage de complémentarités entre les
filières et la prise en compte du domaine environnemental et social en particulier ;
5. une meilleure intégration territoriale, pour une plus grande prise en compte des
spécificités de chaque région de la Côte d’ivoire.
3.7.2 Approche territoriale de mise en œuvre
Pour la coordination des activités d’élevage, de pêche et d’aquaculture au niveau local, le MIRAH
dispose sur l’ensemble du territoire national de vingt-quatre (24) Directions Régionales, soixante-
dix (70) Directions Départementales, et deux cent quatre-vingt-treize (293) Postes d’Elevage, de
Pêche et d’Aquaculture dont trente (30) dits annexes.
Ces différentes structures déconcentrées verront leurs capacités renforcées pour une mise en
œuvre efficiente et efficace de la politique de développement des ressources animales et
halieutiques. Ainsi, la PONADEPA partant des agropoles et de leur potentiel, accentuera la
décentralisation de la mise en œuvre des actions de développement dans le secteur jusqu’au
découpage des services déconcentrés.
Ces structures déconcentrées, outre leur rôle régalien, auront pour champs d’intervention : (i)
l’encadrement, l’appui-conseils et la formation des producteurs ; (ii) la recherche de lignes de
crédits adaptées pour le financement des actions ; (iii) l’accompagnement des investisseurs et
promoteurs privés ; (vi) la réalisation et la gestion de fermes ou stations pilotes de démonstration
et de vulgarisation ; (v) l’aménagement de sites aquacoles et d’espace pastoraux.
Ces structures administratives sont regroupées en zones de développement spécifiques au sous-
secteur des productions animales et au sous-secteur halieutique, de façon à créer une dynamique
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développement des localités ayant les mêmes potentialités de développement et caractéristiques
agroécologiques.
Ces zones géographiques dénommées Zones de Développement des Productions Animales et
Halieutiques (ZoDé-PAH) sont identifiées en fonction des Agro-Pôles définies dans le cadre du
Programme National d’Investissement Agricole (PNIA 2). Ainsi, sur la base de critères
agroécologiques, administratifs, sociaux et économiques sept (07) ZoDé-PAH ont été définies.
.Elles seront portées à la fois vers des investissements publics et privés pour le développement du
secteur dans la perspective d’une croissance économique territoriale soutenue.
Un mécanisme dédié sera mis en place pour la supervision de la mise en œuvre de la PONADEPA
dans ces zones de développement. Ce dispositif sera piloté par des Comités Locaux de Supervision
sous le lead d’une Direction Régionale identifiée à cet effet.
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Tableau 5 : Caractéristiques des Zones de Développement des Productions Animales et Halieutiques (ZoDé-PAH)
ZoDé- Agro-pôles Filières Régions

Aperçu de la zone Situation des filières dans l’Agro-Pôle administratives DR MIRAH
PAH correspondants prioritaires
Conditions agro-écologiques • Bovins Potentialités des filières
• Située entre deux zones agro- • Ovins • Grand espace pour le pâturage ; Poro KORHOGO
climatiques • Caprins • Nombreux barrages agropastoraux
• Zone sub-soudanienne : climat tropical, • Volaille et retenues d’eau ;
une seule saison des pluies et une saison traditionnelle • Existence de stations Etatiques
sèche longue • Apiculture Principaux besoins des filières
• Zone pré-forestière : climat équatorial, • Aquaculture Tchologo FERKE
• Réhabilitation/construction des
deux saisons de pluies et deux saisons
Barrages et retenues d’eau ;
sèches
• Délimitation de couloir de
• Cours d’eau
transhumance ;
Infrastructures économiques • Aménagement d’espaces de
• Capitale (Korhogo) : ville en croissance, pâtures ;
ZoDé-PAH disposant d’un aéroport et d’une • Construction d’infrastructures de Bagoué BOUNDIALI
Agro-Pôle 1 université transformation
1
• Projet de chemin de fer de Korhogo vers • Le respect du code la déontologie
San Pedro prévu pour le futur vétérinaire
• Aéroport de Korhogo • L’application stricte de la loi et du
• Zone agro-industrielle déjà en place, décret relatifs à la pharmacie
avec des sociétés de transformation vétérinaire
installées à Korhogo • Améliorer la communication entre
• Infrastructures de base existantes pour la Direction de l’Aquaculture et
les activités industrielles des Pêches et les services Hambol KATIOLA
• Infrastructures logistiques prévues pour extérieurs
le Pôle Economique Compétitif de • Sensibiliser et installer les comités
Korhogo : marchés de gros, marchés de villageois de gestion des étendues
détail, entrepôts frigorifique, silos de d’eau
stockage • Sensibiliser et organiser les acteurs
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Agro-Pôle 2 Conditions agro-écologiques • Bovins Potentiel
• Zone agro-climatique pré-forestière : • Ovins Aile nord (Bounkani) :
climat équatorial, deux saisons de pluies • Volaille • Opportunité de valoriser le parc
et deux saisons sèches traditionnelle Bounkani, BOUNA
national et le fleuve Comoé en
• Climat moins sec à Gontougo, dû à sa mettant en place :
proximité de la zone forestière o des investissements pour
• Plus grande réserve naturelle de Côte développer l’éco-tourisme, la
d’Ivoire située dans la région de conservation aquatique et
Bounkani l’élevage de gibier
Infrastructure Aile sud (Gontougo) :
• Manque d’infrastructures de base • Potentiel d’accroitre le commerce
• Présence d’un aérodrome international à travers les deux
ZoDé-PAH frontières, avec le Burkina Faso et
2 le Ghana
Principaux besoins
• Construire des marchés à bétail
dans tous les chefs-lieux de région Gontougo BONDOUGOU
• Sensibiliser les populations à KOU
l’association agriculture-élevage
• Renforcer les capacités techniques
des acteurs du secteur
• Réhabiliter les barrages et étangs
existants et Construire de nouveaux
barrages et étangs
• Réhabiliter les abattoirs dégradés et
construire une aire d’abattage dans
chaque sous-préfecture
Page | 37

Agro-Pôle 3 Conditions agro-écologiques • Pêche Potentiel
• Situé entre les zones agro-climatiques • Aquaculture • Potentiel de développer un pôle de
forestières moyenne et basse • Porc transformation industrielle Indénié ABENGOUROU
• Zone forestière moyenne : climat • Volaille performant, notamment dans les Djuablin,
équatorial, deux saisons des pluies et moderne filières poisson, volaille, bois et
deux saisons sèches manioc
• Zone forestière basse : climat équatorial, • Bonne structuration des acteurs de
pluviométrie avantageuse (supérieure à l’aquaculture (FAPPE)
1600 mm), deux saisons des pluies et Principaux besoins
deux saisons sèches Sud Comoé ABOISSO
• Bonne structuration des acteurs de
• Conditions agro-écologiques très l’aquaculture(FAPPE)
favorables, telles que le niveau de
• Renforcer les capacités
pluviométrie adéquat et les sols fertiles
organisationnelles des OPE.
Infrastructures • Démobilisation des orpailleurs et
• Manque d’infrastructures de base et leur insertion dans d’autres milieux
d’infrastructures routières adéquates professionnels
Présence d’un aérodrome et • Construction du laboratoire ADZOPÉ
d’infrastructures industrielles Me
régional des maladies aviaires
d’Agnibilékrou (LMAA)
• Renforcer la présence des projets
d’élevage dans la zone, PAPAN et
PADE-CI notamment
ZoDé-PAH Agro-Pôle 4 Conditions agro-écologiques • Bovins Potentiel
DIMBOKRO
3 • Situé entre les zones agro-climatiques • Ovins • Potentiel de développer un pôle de Iffou,
pré-forestière et forestière moyenne • Caprins transformation industrielle agro-
• Ancienne boucle du cacao comprenant • aquaculture alimentaire, notamment dans les
quatre des cinq régions : Bélier, Iffou, filières poisson, volaille, bois, noix N’zi, DAOUKRO
Moronou, Gbeke, Nzi de cajou, moulins et manioc
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• Programme de reforestation mis en Principaux besoins BONGOUAN
œuvre dans les cinq régions
• Envisager des mesures Moronou OU
• Zone pré-forestière : climat équatorial,
coercitives pour obliger les
deux saisons de pluies et deux saisons
éleveurs récalcitrants à vacciner
sèches
leurs troupeaux. BOUAKE
• Zone forestière moyenne : climat Gbêke,
équatorial, deux saisons des pluies et • Sensibiliser les éleveurs à
deux saisons sèches construire des couloirs de
contention.
• Traversé par deux fleuves, le Comoé et Belier, TOUMODI
le N’Zi • Appuyer financièrement les
Infrastructure pêcheurs agréés par
• Chemin de fer traversant la zone l’administration
• Présence d’un aéroport et • Construire un débarcadère où les
d’infrastructures industrielles inspections et pesées des captures
pourront se faire avant la livraison
aux mareyeuses. YAMOUSSOUKR
Yamoussoukro
• Décentraliser les projets d’appui au O
développement de l’élevage
(PADECI, PAPAN…) dans les
régions, les doter d’un fonds
conséquent afin de faciliter l’appui
financier aux éleveurs.
ZoDé-PAH Agro-Pole 5 Conditions agro-écologiques • Volaille Potentiel
4 • Situé entre les zones agro-climatiques moderne Pole de transformation industrielle,
forestières moyenne et basse • Pêche notamment les industries agro-
• Zone forestière moyenne : climat • Aquaculture alimentaire (volailles ; poissons ;
Grands Ponts, ABIDJAN
équatorial, deux saisons des pluies et • Porc porc) ; présence de la lagune et du
deux saisons sèches • Cuniculture Port Autonome d’Abidjan
• Zone forestière basse : climat équatorial, Principaux besoins
pluviométrie avantageuse (supérieure à • Formation des éleveurs, et
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1600 mm), deux saisons des pluies et technicien à la reconnaissance des
deux saisons sèches pathologies animales
• Conditions agro-écologiques très • Réhabilitation des abattoirs et les
favorables, telles que le niveau de aires d’abattage
pluviométrie adéquat et les sols fertiles • Sensibilisation des populations sur Agneby Tiassa AGBOVILLE
Infrastructures la gestion durable de
l’environnement aquatique
• Accès aux infrastructures de la capitale
économique (port, marché urbain en • Manque de pâturage
croissance)
Agro-Pole 6 Conditions agro-écologiques • Porc Potentiel
• Situé entre les zones agro-climatiques • Pêche • Opportunité de développer la Marahoué, BOUAFLE
pré-forestières et forestières moyenne • Pisciculture pisciculture surtout dans le Goh et
• Zone pré-forestière : climat équatorial, le haut Sassandra ;
deux saisons de pluies et deux saisons Principaux besoins
sèches Haut
ZoDé-PAH • Sensibilisation des pêcheurs sur la DALOA
5 • Zone forestière moyenne : climat taxe d’exploitation dans les zones Sassandra,
équatorial, deux saisons des pluies et de pêche
deux saisons sèches
• Sensibiliser les acteurs de la filière
Goh GAGNOA
Infrastructures porcine à s’organiser en OPE
• Coût élevé des produits
Loh Djiboua DIVO
vétérinaires
Agro-Pole 7 Conditions agro-écologiques • Pêche Potentiel
• Situé entre les zones agro-climatiques • Pisciculture • Possibilité de profiter de l’essor de
forestières moyenne et basse • Volaille la filière pêche, grâce à
• Zone forestière moyenne : climat l’amélioration en cours des niveaux
ZoDé-PAH équatorial, deux saisons des pluies et d’organisation, de formation et des San Pedro, SAN-PEDRO
6 deux saisons sèches infrastructures
• Zone forestière basse : climat équatorial, • Opportunité de développer le
pluviométrie avantageuse (supérieure à commerce international à travers
1600 mm), deux saisons des pluies et les frontières avec le Liberia
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Principaux besoins
• Problèmes de fertilité des sols dans
• Sensibilisation des populations sur Nawa SOUBRE
quelques régions
la gestion durable de
Infrastructures l’environnement aquatique
• Port autonome de San Pedro, qui • Renforcer les capacités techniques
alimente toute la zone, jusqu’aux des acteurs du secteur
régions du Nord – mais aussi la sous- • Réhabiliter les barrages et étangs Gbokle SASSANDRA
région ouest africaine existants et Construire de nouveaux
• Présence d’infrastructures industrielles barrages et étangs
Agro-Pole 9 Conditions agro-écologiques • Pisciculture Potentiel
• Situé entre les zones agro-climatiques • Volaille • Opportunité de développer la Tonkpi MAN
forestières moyenne et basse • Porc pisciculture, en s’appuyant sur la
• Zone forestière moyenne : climat station d’alevins existante
équatorial, deux saisons des pluies et • Opportunité de développer le
deux saisons sèches commerce international à travers
• Zone forestière basse : climat équatorial, les doubles frontières avec le
pluviométrie avantageuse (supérieure à Liberia et la Guinée
1600 mm), deux saisons des pluies et Principaux besoins Guemon GUIGLO
• Besoin de développer les filières,
Infrastructures en mettant en place des
• A déterminer programmes adaptés au paysage
montagneux
• Mettre en place un dispositif de
production d’alevins
Agro-Pole 8 Conditions agro-écologiques • Bovins Potentiel Kabadougou
ZoDé-PAH • Situé entre les zones agro-climatiques • Ovins • Opportunité de développer le ODIENNE
7 forestières moyenne et basse • Caprins commerce international à travers
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• Zone forestière moyenne : climat les frontières avec la Guinée et le
équatorial, deux saisons des pluies et Mali Folon MINIGNAN
deux saisons sèches Principaux besoins
• Zone forestière basse : climat équatorial, • Mise en place d’un
pluviométrie avantageuse (supérieure à dispositif/conseil de règlement des Bafing TOUBA
1600 mm), deux saisons des pluies et conflits agri-éleveurs
• Sensibiliser et organiser les acteurs
• Sols riches en OPE Bere MANKONO
• Grande disponibilité de plaines inondées
(plus de 12.000 hectares)
Infrastructures
Worodougou, SEGUELA
• Infrastructures aéroportuaires et
industrielles
Page | 42

3.7.3 Sélection de chaines de valeurs clés aux niveaux national et local
Pour stimuler le développement des filières animales et halieutiques, l’accent devra être mis
sur la prise en compte des chaînes de valeurs dans la mise en œuvre des projets et
programmes de développement qui devront désormais à la fois viser à financer
l’approvisionnement en intrants améliorés, diffuser ces résultats de recherche-développement
pour améliorer la productivité, soutenir les transformateurs dans l’absorption d’une
production accrue (via de nouvelles technologies de transformation), et stimuler la vente de
produits à valeur ajoutée élevée. Les projets et programmes de développement seront conçus
dans une logique d’accès aux marchés tant internationaux (opportunités sous-exploitées au
niveau de la sous-région par exemple) que nationaux (par le biais d’initiatives
interdépendantes au niveau des différentes faîtières des filières concernées).
L’exercice de sélection des chaînes de valeurs relatives aux filières animales et halieutiques
sera inclusif, au niveau de chaque Zone de développement. Les filières identifiées comme
stratégiques au niveau national ont été évaluées sur la base de trois types de critères : (i) des
critères d’impact social ; (ii) des critères d’impact économique ; et (iii) des critères de
potentiel pour le futur. Cette évaluation a permis de faire émerger les atouts principaux de ces
filières animales et halieutiques - tels que la création de valeur ajoutée, la contribution aux
objectifs de sécurité alimentaire et nutritionnelle, ou encore la provision d’emplois – et de les
prioriser sur cette base.
Après cette évaluation au niveau national, les filières priorisées de par leurs atouts ont été
réparties sur les différentes régions de Côte d’Ivoire, selon leur niveau de production, ou
encore leur potentiel pour le développement économique et social de ces régions. Cette
répartition s’est faite sur la base de données, à la fois quantitatives et qualitatives. Il est
important de souligner que le choix des filières à soutenir est susceptible d’évoluer dans le
temps, selon les besoins et opportunités se présentant au niveau local.
IV- CADRE D’ORIENTATION, DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI-EVALUATION
4.1- Cadre institutionnel de mise en œuvre de la PONADEPA
La coordination de la PONADEPA entend mettre en place les organes suivants : (i) le Conseil
des Ministres ; (ii) un Comité de Pilotage; (iii) un comité technique ; (iv) deux cadres de
concertation (Organisations professionnelles du secteur, secteur Privé et Partenaires
Techniques et Financiers), et (v) des Comités Locaux de Supervision. Les Directions et
services techniques veilleront à ce que le pilotage stratégique et opérationnel de la
PONADEPA réponde aux besoins évolutifs du secteur, et intègre en continu les
enseignements tirés de la mise en œuvre des projets et programmes facilitant ainsi l’exercice
d’une planification annuelle « glissante » fondée sur des preuves.
Dans ce dispositif, les projets et programmes seront les outils de base pour la mise en œuvre
des stratégies de la PONADEPA qu’il soit mené par l’Etat, le secteur privé et/ou les
Organisations professionnelles. Ce mécanisme nécessiterait une harmonisation des projets en
Page | 43
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026
cours, et de nouveaux projets, autour des stratégies de développement définis dans le cadre
général de la PONADEPA.
La PONADEPA sera également l’occasion d’ancrer un certain nombre de bonnes pratiques
dans la gestion des projets et programmes, permettant d’en assurer leur pérennisation et leur
appropriation par les bénéficiaires.
Enfin, un accent particulier sera mis sur la mise en œuvre d’une stratégie de communication
adaptée, visant : (i) la diffusion d’une vision partagée des objectifs de la PONADEPA, (ii) la
clarification des rôles et responsabilités de chaque type d’acteur impliqué dans la mise en
œuvre de la PONADEPA, (iii) l’appui aux décisions d’investissements dans le secteur et (iv)
l’information d’un large public sur les réalisations et l’impact de la PONADEPA. Ces
objectifs serviront de fil conducteur dans la définition des messages et moyens de
communication associés aux projets et programmes de la PONADEPA, tout au long de sa
mise en œuvre.
4.2- Les Organes de pilotage et de suivi de la PONADEPA
Le cadre institutionnel de mise en œuvre de la PONADEPA est organisé en deux grands

dispositifs : (i) un dispositif d’orientation et de suivi et (ii) un dispositif d’exécution :
4.2-1. Dispositif d’orientation et de suivi
4.2-1.1. Conseil des Ministres

Le Conseil des Ministres est l’instance suprême d’orientation et de décision de la Politique du
gouvernement en matière de ressources animales et halieutiques. A ce titre, il entérine ou
réoriente les décisions du Comité de Pilotage de la PONADEPA.
4.2-1.2. Comité de Pilotage de la PONADEPA (CP-PONADEPA)
Le CP-PONADEPA est l’organe d’orientation et de décision de la Politique Nationale des

Ressources Animales et Halieutiques. Il a pour rôle principal de veiller au respect des
orientations stratégiques de la politique du secteur pendant les cinq (05) années de mise en
œuvre de la PONADEPA. Le CP-PONADEPA servira aussi de cadre de dialogue entre les
différentes parties prenantes et ses délibérations seront transmises aux services techniques de
mise en œuvre de la Politique.
Le CP-PONADEPA est présidé par le Premier Ministre, Chef du Gouvernement. Le Ministre

des Ressources Animales et Halieutiques assure la vice-présidence. A ce titre, il présidera les
sessions du comité en cas d’absence du Premier Ministre. Le CP-PONADEPA se réunit au
moins deux (02) fois dans l’année.
Page | 44
Le CP-PONADEPA est composé de l’ensemble des Ministres techniques dont les attributions
impactent le développement des ressources animales et halieutiques. Sa composition et ses
missions sont précisées par un arrêté du Premier Ministre.
4.2-1.3. Comité Technique (CT)
Le Comité Technique est l’organe opérationnel de suivi de la mise en œuvre de la

PONADEPA. Il aura pour principale tâche de veiller à l’application des orientations du CP-
PONADEPA, de valider le Plan de Travail et de Budget Annuel (PTBA) de la politique,
d’initier et d’appuyer les processus d’identification et de formulation des projets
d’investissements à réaliser, de suivre et d’évaluer la mise en œuvre de la politique,
d’analyser la cohérence entre les actions sectorielles et les orientations définies, de fournir les
informations nécessaires à la prise de décision du CP-PONADEPA. Il veille également à la
cohérence des actions mises en œuvre avec les autres instruments de la politique nationale
(Loi d’Orientation Agricole, le Programme National d’Investissement agricole et le Plan
National de Développement, etc.).
Le Ministre en charge des ressources animales et halieutiques assure la Présidence du CT-

PONADEPA, il est suppléé dans cette tâche par son Directeur de Cabinet. La Direction de la
Planification, des Statistiques et des Programmes assure le Secrétariat du CT-PONADEPA.
Le Comité se compose du Ministre, des Directeurs de Cabinets, de l’Inspecteurs Général, des
Conseillers Techniques et des Directeurs Centraux du MIRAH. Les sessions ordinaires du
CT-PONADEPA seront bimestrielles. Des sessions extraordinaires se tiendront au besoin sur
convocation du Président ou de son représentant.
4.2-1.4. Entités de Coordination des stratégies et des Projets
Les Directions Techniques (Directions des Productions Animales, Direction des Pêches,
Direction de l’Aquaculture et Direction des Services Vétérinaires) assurent la coordination de
la mise en œuvre des stratégies chacune en ce qui la concerne et par conséquent des projets
qui en découlent.
Selon la taille du projet, sur proposition des Directions techniques, des Unités de Coordination
du Projet (UCP) seront créées par arrêté du ministérielle. L’UCP interviendra pour appuyer la
Direction Technique dans l’exécution du projet, à ce titre, elle lui rendra compte
régulièrement. Aussi, pourront intervenir les Structures Supports Internes du Ministère
(Directions Centrales et/ou Services Déconcentrés) et des Structures Supports Externes le cas
échéant, chacune dans sa sphère de compétence nécessaire dans la mise en œuvre du projet.
En concertation, avec les structures internes compétentes, la Direction Technique concernée
définira les critères de recrutement de l’UCP.
Les structures supports externes se composent des agences d’exécution, des institutions de
recherche, de la société civile ou de toute autre structure partenaire d’exécution.
Page | 45
4.2-1.5. Comités Locaux de Supervision de la PONADEPA (CLS-
PONADEPA)
Des Comités Locaux de Supervision seront mis en place pour la supervision des actions de la
PONADEPA dans les ZoDé-PAH et regroupant les Directions Régionales du MIRAH. Ainsi,
Sept (07) CLS seront mis en place. Les CLS-PONADEPA sont présidés par le Préfet de
Région de la Localité choisie. Le Directeur Régional du MIRAH de la localité assure le
secrétariat. Ces Comités assurent le pilotage au niveau local de la mise en œuvre de la
PONADEPA.
4.2-1.6. Cadres de concertation de la PONADEPA
Du principe de l’implication et de la participation effective de tous les acteurs, il sera créé

deux (02) cadres de concertation dédiés aux Partenaires Techniques et Financiers (PTFs)
d’une part et d’autre part aux opérateurs et professionnels du secteur. Au sein de ces organes
seront débattues les questions spécifiques pour une mise en œuvre optimale de la
PONADEPA. Les décisions prises seront portées à la connaissance de la Réunion de Cabinet
pour décision ou transmission au CNP-PONADEPA. Le cadre de concertation des
professionnels sera organisé en groupes filières.
Enfin, d’autres partenaires du secteur public ou privé (les collectivités territoriales, les
services déconcentrés de l’Etat et les populations, présents dans le milieu rural) peuvent
collaborer à la mise en œuvre de la PONADEPA pour des tâches précises requérant leur
expertise.
4.2-2. Dispositif de mise en œuvre
4.2-2.1. Projets et programmes de mise en œuvre de la PONADEPA
La mise en œuvre de la Politique Nationale des Ressources Animales et Halieutiques se fera
principalement à travers des programmes et des projets de développement d’une part, et
d’autre part, à travers des actions de reformes à réaliser par les services concernés.
La PONADEPA tient compte aussi des actions majeures en cours ou en initiations pour
assurer une meilleure concordance avec les politiques antérieures.
Le Comité Technique veillera à la pertinence des projets/programmes à mettre en œuvre et à
la cohérence avec la PONADEPA.
Les projets/programmes pris en compte seront de plusieurs types :
- les projets/programmes à caractère public (MIRAH, Collectivités territoriales, autres

Ministères, société civile, etc.).
- les projets/Plusieurs projets à caractère public-privé ;
- les projets/programmes privés ;
- les projets portés par la société civile.
Page | 46
Un cadre de collaboration sera établi entre le MIRAH et ces structures (privés et sociétés
civiles) pour le suivi et la capitalisation des actions en faveur de la Politique Nationale des
Ressources Animales et Halieutiques.
4.2-2.2. Directions Centrales et services techniques
Les Directions et services contribueront directement à la mise en œuvre de la politique. Ils

auront en charge la réalisation des études, la formulation de plans spécifiques et la mise œuvre
des actions institutionnelles et règlementaires.
4.2-2.3. Structure d’appui à la mise en œuvre
En plus des programmes et projets, une (01) structure d’appui à la mise en œuvre de la
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture sera
mise en place. Le Fonds de Promotion des Ressources Animales et Halieutiques dont le rôle
sera d’accompagner la mise en œuvre de la politique et les acteurs pour le développement du
secteur. Il fournira aux projets/programmes et aux services du MIRAH, l’assistance
technique, financière et matérielle nécessaire à l’accomplissement de leurs tâches respectives.
Un décret précisera son organisation, ses attributions et son rôle dans le dispositif de mise en
œuvre de la politique nationale du gouvernement.
4.3- Cadre de suivi et d’évaluation de la PONADEPA
La PONADEPA s’opérationnalise chaque année à l’aide de plans de travail annuels

budgétisés définissant clairement les cibles annuelles à atteindre par les structures d’exécution
et les ressources disponibles. Ces plans font l’objet d’une validation par toutes les parties
prenantes avant le démarrage (Comité Technique et Comité de pilotage). Le suivi-évaluation
permettra donc de mesurer les produits, les effets et l’impact des interventions attendues de la
PONADEPA. Il sera assuré par la Direction du Ministère en charge du suivi-évaluation. Des
rapports périodiques, seront produits par les structures d’exécution et transmis à la Direction
en charge du suivi-évaluation pour analyse. Ces rapports, une fois validés par l’ensemble des
parties prenantes, seront transmis aux instances décisionnelles de la PONADEPA et aux
autres parties prenantes (donateurs, PTFs, Gouvernement, etc.) afin de les informer de la
progression des opérations en cours et des difficultés rencontrées. Chaque année, des missions
de supervision et de suivi-évaluation seront organisées. Une mission d’évaluation à mi-
parcours sera effectuée après deux (02) ans de mise en œuvre de la PONADEPA selon un
calendrier consensuel arrêté par les parties prenantes. Après les cinq (05) années de mise en
œuvre de la PONADEPA, une mission d’évaluation finale sera réalisée. Des audits
techniques, financiers et administratifs, sont également prévus conformément aux règles en
vigueur au niveau national et selon les procédures des partenaires de mise en œuvre.
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V- BUDGET ET STRATEGIE DE MOBILISATION DES RESSOURCES
Ces objectifs stratégiques ci-dessus indiquées se déclinent en cinq (05) stratégies
d’investissement du secteur des ressources animales et halieutiques, à savoir : (i) la Stratégie
Nationale de Promotion et de Coordination des initiatives dans les secteurs des ressources
animales et halieutiques (SNPC) ; (ii) la Stratégie de Développement National des
Productions Animales (SNPA); (iii) la Stratégie de Gestion durable des Pêches (SNGP) ; (iv)
la Stratégie National de Développement de l’Aquaculture (SNDA) ; et (v) la Stratégie de
Renforcement de la Santé Publique Vétérinaire (SNRSPV).
Tableau 6 : Répartition des investissements de la PONADEPA par sous-secteur

d’intervention et par année
RESSOURCES PAR ANNEE (X 1 000 000 F CFA)

STRATEGIES
2022 2023 2024 2025 2026 TOTAL
Stratégie Nationale de Promotion
et de Coordination des initiatives
4 095 14 932 9 715 9 501 7 728 45 970
dans les secteurs des ressources
animales et halieutiques (SNPC)
Stratégie Nationale de
développement des Productions 1 225 134 036 168 935 126 984 87 477 518 656
Animales (SNPA)
Stratégie Nationale de gestion
1 975 5 320 29 995 29 806 22 496 89 593
durable des Pêches (SNGP)
Développement de l'Aquaculture 1 410 81 008 91 803 71 616 70 134 315 970
(SNDA)
Renforcement de la Santé 14 593 23 886 14 116 12 765 13 894 79 254
Publique Vétérinaire (SNRSPV)
COÛT TOTAL PONADEPA 23 298 259 182 314 563 250 671 201 729 1 049 443
Source : Matrice d’actions de la Politique
Le coût global de la PONADEPA (2022-2026) est évalué à mille quarante-neuf milliards

quatre cent quarante-deux millions six cent quarante-trois mille six cent quatre-vingts (1
049 442 643 680) de FCFA. Les principales sources de financement et les contributions
identifiées sont les suivantes :
- Trésor Public………………………………... 146 921 970 115 FCFA, soit 14% ;

- Partenaires Techniques et Financiers (PTF)…… 272 855 087 357 FCFA, soit 26%
- Secteur Privé…………………………………… 629 665 586 208 FCFA, soit 60% ;
La contribution sollicitée auprès du trésor public est de 146 921 970 115 de FCFA, soit un
montant moyen de 29 384 394 023 FCFA par an.
Page | 48
Tableau 7 : Répartition des investissements de la PONADEPA par source de financement et
par année (millions FCFA)
SOURCE DE
2022 2023 2024 2025 2026 TOTAL Part
FINANCEMENT
TRESOR 3 262 36 285 44 039 35 094 28 242 146 922 14%
PTF 6 057 67 387 81 786 65 174 52 449 272 855 26%
SECTEUR PRIVE 13 979 155 509 188 738 150 403 121 037 629 666 60%
TOTAL 23 298 259 182 314 563 250 671 201 729 1 049 443 100%
VI- CONDITIONS DE REUSSITE DE LA PONADEPA
Plusieurs conditions doivent être remplies à la fois sur le plan interne qu’externe pour assurer
le succès de la PONADEPA. Une évaluation des risques capables d’entraver l’atteinte des
résultats définis par le Plan met en évidence les conditions indispensables pour sa réussite.
Les principaux risques identifiés lors de la mise en œuvre du PSDEPA (2014-2020),
pourraient encore constituer un frein à la mise en œuvre de la PONADEPA. Parmi ces
risques, on peut citer, entre autres :
✓ le manque d’engagement politique pour la mise en œuvre de la PONADEPA. Le

portage politique au plus haut niveau de la PONADEPA est nécessaire pour sa
réussite. L’amélioration du cadre organique du Ministère en charge des ressources
animales et halieutiques est également indispensable pour renforcer la stabilité
institutionnelle, réduire les conflits de compétence et accroître l’efficacité du secteur ;
✓ la baisse continue du taux d’investissement dans le domaine des productions

animales, de la pêche et de l’aquaculture. Plusieurs évaluations ont montré que la
faiblesse de la mise en œuvre des programmes politiques agricoles s’explique en partie
par l’absence de financement adéquat. En effet, le budget de l’Etat accordé sur plus
d’une décennie, au financement du secteur des productions animales, de la pêche et de
l’aquaculture est inférieur à 1% du budget national. La réactivation du fonds de
promotion des productions animales et de pêche et de l’aquaculture pourrait atténuer
ce risque ;
✓ une instabilité sociopolitique : un environnement politique apaisé sera donc

nécessaire pour créer les conditions idoines de mise en œuvre de la PONADEPA;
✓ l’exécution de la PONADEPA dans une stratégie d’approche projet plutôt

qu’une approche programme. Cette dernière approche est source d’incohérence
dans l’exécution du plan en absence de tout lien entre les différents projets. – Le non-
respect du principe de subsidiarité : Dans le cadre de la mise en œuvre de la
PONADEPA, l’on privilégiera la répartition optimale des compétences en recherchant
le niveau pertinent d’intervention et les acteurs afférents, à même de maximiser les
résultats et effets de la PONADEPA. Il importe donc que l’administration centrale
Page | 49
recentre ses interventions sur ses fonctions de supervision en privilégiant le transfert
effectif de compétences dans une dynamique de décentralisation ;
✓ la non appropriation de la PONADEPA par toutes les parties prenantes et la non

implication effective des acteurs dans la mise en œuvre du plan : la mise en place
d’un dispositif de coordination du suivi-évaluation participatif dans le cadre du
mécanisme de mise en œuvre de la PONADEPA, favorisera un meilleur suivi des
interventions programmées par tous les acteurs concernés et l’atténuation des risques
liés à l’échec du PSDEPA. Dans cette perspective, une stratégie de communication et
de vulgarisation devra être élaborée et mise en œuvre pour garantir la participation, la
responsabilisation, la redevabilité et la transparence ;
✓ la hausse continue des cours mondiaux des intrants alimentaires (prémix et autres
compléments alimentaires pour animaux) pour y remédier, il convient de mettre en
place une fiscalité adapté au secteur. A cet effet, des études seront réalisées en vue
d’apprécier la faisabilité des différentes mesures d’allègement fiscal sur les intrants
alimentaires et autres équipements et matériels entrant dans les chaînes de production,
de transformation, de conservation et de commercialisation des différentes filières
animales et halieutiques ;
✓ la non mise en œuvre des différentes réformes contenues dans la gouvernance : il

s’agit principalement de l’actualisation du cadre législatif et réglementaire (Code de
l’élevage, de la pêche et de l’aquaculture), de la création de dispositifs opérationnels
efficaces d’exécution des actions définies pour le développement des productions
animales ; de la santé animale, de la pêche et de l’aquaculture, de la modernisation du
cadre de gestion des projets et programmes de développement, etc.
CONCLUSION
Des résultats encourageants ont certes été obtenus visant l’amélioration de la productivité et
de la compétitivité des filières animales et halieutiques. Toutefois, d’autres actions restent à
renforcer pour garantir les revenus des acteurs et réduire le taux de dépendance du pays en
protéines animales et halieutiques. Pour relever cet important défi, des investissements
importants seront consentis au niveau des maillons de la chaine de valeurs des filières
animales et halieutiques, dans le cadre de la mise en œuvre de la Politique Nationale des
Ressources Animales et Halieutiques. Ces investissements vont concerner (i) la réhabilitation
des infrastructures de production, de transformation et de commercialisation ; (ii) la
structuration des filières animales et halieutiques ; (iii) la protection du cheptel national contre
les épizooties et les zoonoses émergentes ; (iv) la veille sanitaire ; (v) la recherche-
développement et ; (vi) le renforcement de la gouvernance pour attirer et sécuriser les
investissements privés dans le secteur.
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Les cinq (05) stratégies qui découlent de cette politique précisent le contenu des interventions
et permettront de mieux adresser les problématiques du secteur.
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LIVRE II :
LES STRATEGIES NATIONALES

DE DEVELOPPEMENT
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Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026_Stratégie SNPC
CHAPITRE 1 :
STRATEGIE NATIONALE DE PROMOTION ET DE

COORDINATION DES INITIATIVES DANS LES SECTEURS
DES RESSOURCES ANIMALES ET HALIEUTIQUES (SNPC)
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TABLE DES MATIERES
I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION ........................................................................................ 55
II- DIAGNOSTIC DE LA GOUVERNANCE DU SECTEUR ................................................. 55
III- STRATEGIE NATIONALE DE PROMOTION ET DE COORDINATION DES

INITIATIVES DANS LE SECTEUR .......................................................................................... 56
3.1- Enjeux et défis ........................................................................................................................ 56

3.2- Objectif général ...................................................................................................................... 57
3.3- Orientation stratégique ........................................................................................................... 57
IV- GROUPES CIBLES ............................................................................................................... 58
4.1- Acteurs publics ....................................................................................................................... 58

4.2- Acteurs privés ......................................................................................................................... 58
V- IMPACTS DE LA STRATEGIE ............................................................................................ 58
VI- RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE ............................................................................... 58
6.1-Capital humain ........................................................................................................................ 58

6.2- Ressources financières ............................................................................................................ 59
VII- CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE ............................................... 59
7.1- Instances d’orientation et de pilotage ...................................................................................... 59

7.2- Organe de mise en œuvre ........................................................................................................ 59
7.3- Partenaires ............................................................................................................................. 60
VIII-FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE ................................................................ 60
8.1- Facteurs de risques ................................................................................................................. 60

8.2- Conditions de réussite ............................................................................................................. 61
IX- DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION ...................................................................... 61
X- MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE ................................................................ 62
CONCLUSION .............................................................................................................................. 62
ANNEXE 1-I: MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNPC .................... 63
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I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION
Les productions animales, la pêche et l’aquaculture constituent des activités importantes qui
concernent un grand nombre de personnes (plus de 700 000 exploitants, REEA 2015-2016) et
concourent : (i) au renforcement de la sécurité alimentaire et nutritionnelle avec 60% des apports
en protéines animales destinées à l’alimentation des populations ; (ii) à la diversification et à
l’augmentation des revenus des agro-éleveurs, des pêcheurs et des aquaculteurs, (iii) à
l’amélioration de l’équilibre de la balance des paiements ; et (iv) à la préservation et à
l’amélioration de l’environnement, en particulier par le développement de l’association
agriculture-productions animales et la création de pâturage, véritables puits de carbone, dans des
zones dédiées à la production animale.
Le rôle des ressources animales et halieutiques dans la lutte contre la pauvreté et la faim mérite
d’être renforcé, étant donné la sous-exploitation de leurs potentialités. Le potentiel productif du
capital animal et halieutique intervient directement dans le processus de transformation socio-
économique et entre dans la sécurisation alimentaire et nutritionnelle des populations. En effet, la
production animale, la pêche et l’aquaculture, en tant qu’activités génératrices de revenus,
s’inscrivent dans la même dynamique, celle de sortir ou éviter que les hommes et les femmes
rentrent dans le cycle vicieux de la pauvreté qui touche en majorité les populations rurales
(62,45% en 2008) et de plus en plus celles des villes (24,5% en 2008).
Le Plan Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture (PSDEPA

2014-2020) a été élaboré et adopté en décembre 2016 pour servir de cadre unique de référence
des interventions du Ministère des Ressources Animales et Halieutiques. Il s’inscrit dans la
continuité des cadres définis aux niveaux international, régional, et national. Il est arrimé aux
orientations stratégiques du Programme National d’Investissement Agricole (PNIA 2012-2015)
et du Plan National de Développement (PND 2012-2015).
Cependant, force est de constater qu’après l’exécution du PSDEPA 2014-2020, Le cadre

institutionnel et réglementaire ne répond toujours pas aux réalités du moment. Les textes
actuellement en vigueur ne couvrent pas la totalité des activités des ressources animales et
halieutiques. Aussi, La gestion efficiente du secteur requiert de disposer d’informations
stratégiques pertinentes et de cadre juridique et règlementaire adapté aux réalités du moment.
Ainsi, Il convient de mettre en place une meilleure gouvernance dans la gestion des ressources
animales et halieutiques qui jettera les bases d'une croissance économique à long terme du
secteur.
L’objectif de cette stratégie est de lever toutes les entraves individuelles et institutionnelles
indispensables au développement durable du secteur.
II- DIAGNOSTIC DE LA GOUVERNANCE DU SECTEUR
La mise en œuvre des politiques sectorielles du Ministère des Ressources Animales et

Halieutiques s’est longtemps heurtée à des dysfonctionnements et insuffisances, combinés à une
faible coordination de l’action gouvernementale, ce qui a contribué à limiter les performances du
secteur. Le secteur ne dispose toujours pas d’un cadre institutionnel et réglementaire adaptés aux
réalités du moment. En effet, les textes actuellement en vigueur ne couvrent pas la totalité des
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activités des ressources animales et halieutiques. Cependant, un renforcement de la gouvernance
du secteur est observé à travers la mise en œuvre des différentes réformes institutionnelles
notamment l’adoption de la loi relative à la transhumance et aux déplacements du bétail en juin
2016, et celle relative à la pêche et à l’aquaculture en juillet 2016 et la promulgation de la loi
n°2020-995 du 30 décembre 2020 portant Code de la santé publique vétérinaire. Les différents
textes d’application de ces lois sont en cours d’élaboration dont certains sont transmis au
Secrétariat Générale du Gouvernement. Aussi, sont-ils en cours d’élaboration, le code de
l’élevage et de celui de la pêche et de l’aquaculture.
L’environnement des affaires du secteur des ressources animales et halieutiques est très peu
attractif au regard de l'investissement privé dû à l’inadaptation du cadre législatif et
réglementaire aux réalités du moment et à l’absence de mesures incitatives et d’allègements
fiscaux. L’assainissement du climat des affaires du secteur pourrait attirer les promoteurs privés
à investir davantage dans les filières animales et halieutiques, pour peu que la gouvernance soit
améliorée et transparente à tous égards.
Des efforts importants restent à déployer, tant au niveau des réformes institutionnelles, que de
l’optimisation de l’exploitation des énormes potentialités en faisant recours au Partenariat
Public-Privé. L’implication du secteur privé, en termes de compétences et de capitaux, dans le
cadre de Partenariats Public/Privé, par l’amélioration des instruments d’incitation et de
promotion des investissements privés permettra d’exploiter les énormes potentialités de création
de richesses et d’emplois.
Ces potentialités devront être accessibles à la majorité des catégories sociales par la levée des
préalables en technicité et par la satisfaction des exigences en premiers investissements de
démarrage, notamment les filières bétail-viande et lait, pêche, aquaculture et élevage en
développement.
L’opérationnalisation de cette stratégie nécessitera des réformes importantes de politiques

publiques pour accélérer et accompagner la mutation d’un système traditionnel de production à
un système intensif orientée vers le marché et qui contribue à la sécurité alimentaire du pays.
III- STRATEGIE NATIONALE DE PROMOTION ET DE COORDINATION DES

INITIATIVES DANS LE SECTEUR
3.1- Enjeux et défis
La stratégie de promotion et de coordination des initiatives vise à adresser des enjeux majeurs de
gouvernance du secteur des ressources animales et halieutiques, notamment :
▪ l’amélioration de la professionnalisation et de la structuration du secteur, afin de rendre les
acteurs plus responsables et autonomes ;
▪ la création et l’opérationnalisation de cadres réglementaires et de dispositifs institutionnels
de mise en œuvre adaptés, en vue de renforcer l’environnement des affaires spécifique au
secteur ;
▪ la nécessité de centraliser et d’uniformiser les dispositifs de collecte, de validation et de
partage des statistiques du secteur ;
Page | 56
▪ le renforcement de l’exploitation du potentiel de partenariats public-privé dans le secteur ;
▪ l’adéquation entre la demande de financement spécifique aux profils et besoins des acteurs
du secteur et les types de produits et services financiers offerts ;
▪ l’exigence de renforcer l’environnement des affaires spécifiques au secteur des ressources
animales et halieutiques en vue de relever le niveau d’investissement du secteur privé ;
▪ l’amélioration du niveau d’intégration des jeunes et des femmes dans le secteur ressources
animales et halieutiques,
3.2- Objectif général
L’objectif de cette stratégie est de rendre performant les services par la levée de toutes les
entraves individuelles et institutionnelles indispensables au développement durable du secteur.
De façon spécifique, la stratégie vise à :
- améliorer le cadre législatif et règlementaire du secteur ;
- renforcer les capacités techniques et opérationnelles des acteurs et des administrations.
3.3- Orientation stratégique
Cette stratégie représente l’ensemble des conditions qui doivent être remplies à la fois sur le plan
interne qu’externe en vue d’assurer la réussite de la mise en œuvre de la PONADEPA. Elle
s’articule autour de deux (02) axes stratégiques, à savoir :
▪ le Renforcement du cadre juridique et institutionnel du secteur
Il s’agit de renforcer le cadre institutionnel et réglementaire du secteur pour l’adapter aux réalités
actuelles.
L’impact attendu est : « Les entraves législatives, réglementaires, institutionnelles et
administratives indispensables au relèvement durable du secteur sont levées ». Pour l’obtention
de cet impact, les résultats attendus sont :
✓ le cadre législatif et réglementaire de l'élevage, la pêche et l'aquaculture est renforcé ;
✓ la gestion pastorale est améliorée, la coopération et le partenariat entre les parties
prenantes au développement du secteur sont renforcés ;
✓ le patrimoine foncier (ranch, stations et sites administratifs) et immobilier du secteur des
ressources animales et halieutiques est sécurisé et valorisé ;
✓ les réformes institutionnelles identifiées comme conditions de réussite de la PONADEPA
sont mises en œuvre
✓ les capacités des services de l'administration centrale et déconcentrée du secteur sont
renforcées ;
✓ les capacités des acteurs des filières animales et halieutiques et de leurs Organisations
Professionnelles sont renforcées ;
✓ les services d’encadrement, d’appui-conseil et de formation sont redynamisés et
renforcés.
▪ la coordination des initiatives de développement et de gestion de l'information
L’objectif de cet axe est de renforcer les capacités des parties prenantes au développement du
secteur. Il combine également l’approche filière plus proche des préoccupations et des stratégies
des professionnels en même temps que l’approche thématique, qui tient compte des problèmes
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transversaux de tous les sous-secteurs (production animale, pêche et aquaculture). Les résultats
attendus de cet axe stratégique sont :
✓ le dispositif de collecte, de traitement, d'analyse, de validation, de diffusion et d'archivage
de données statistiques du secteur est renforcé
✓ un cadre d'analyse stratégique et de programmation des interventions du secteur des
ressources animales et halieutiques est mis en œuvre
✓ la culture de la redevabilité à travers la mise en œuvre du système de suivi-évaluation au
niveau des services du secteur et de la gestion des projets et programmes est renforcée
✓ des organes de pilotage et de mise en œuvre des actions de développement dans le secteur
sont mis en place et leur fonctionnement est assuré ;
✓ l'environnement des affaires du secteur des ressources animales et halieutiques est
favorable à l'investissement privé ;
✓ la promotion du secteur et des filières est assurée.
IV- GROUPES CIBLES
4.1- Acteurs publics
Les groupes cibles sont les structures publiques en charge du secteur (Directions et structures
sous-tutelles) et les collectivités territoriales.
4.2- Acteurs privés
Les organisations socio-professionnelles, les industrielles et la Société Civile.
V- IMPACTS DE LA STRATEGIE
✓ création et stabilisation des emplois ;

✓ sécurisation du cadre de travail et efficacité des services ;
✓ création de richesses ;
✓ lutte contre la pauvreté ;
✓ gestion durable des ressources humaines.
VI- RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE
6.1-Capital humain
A ce jour, le Ministère en charge des ressources animales et halieutiques dispose d’un effectif
global de 2390 agents composé de 1969 fonctionnaires et de 421 contractuels.
Ce nombre demeure insuffisant face aux objectifs du plan. C’est pourquoi la DRH exprime au
Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration, les besoins du
ministère lors de la conférence de la programmation des effectifs chaque année. Cette conférence
détermine les postes à pourvoir pour doter l’administration publique en différents profils qui vont
l’animer. Elle se fait conformément aux ressources financières dont dispose l’Etat pour sa masse
salariale.
Face aux enjeux de développement durable et climatique, de nouveaux profils sont nécessaires.
Cependant, la création de ces postes doit être prise par Décret dans le but de les inscrire à la
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conférence de programmation des effectifs. Par ailleurs, le Ministère par le biais de la DRH peut
recruter par appel à candidature et sur la convention BNETD, des spécialistes dans les domaines
qui le requièrent.
Le renforcement des capacités des agents du MIRAH sur les nouvelles thématiques de
développement s’avère être indispensable pour adapter les profils existants aux objectifs du
MIRAH par l’organisation de séminaires ou ateliers de formation.
6.2- Ressources financières
Le Gouvernement de Côte d’Ivoire, en collaboration avec le secteur privé et les partenaires au

développement, mobilisera les fonds immédiats pour appuyer le lancement et la mise en œuvre
effectives des programmes de la stratégie, ce dès son adoption.
Le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques joue un rôle de premier plan dans la
mobilisation de ces ressources auprès de l’Etat et des partenaires. Il sert d’interlocuteur principal
des partenaires techniques et financiers et coordonne les ressources mobilisées. Il est chargé de
coordonner le processus d’acquisition des moyens (humains, financiers et matériels) en vue de la
mise en œuvre du Plan. Il s’agit d’obtenir diverses contributions auprès des parties prenantes que
sont l’Etat, les collectivités territoriales, les communautés, le secteur privé, les organisations de
la société civile et les partenaires au développement.
VII- CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE
La PONADEPA, permettra de créer de nouvelles synergies et une dynamique d’actions entre les
différents services publics nationaux (ministères techniques, les collectivités territoriales, les
services déconcentrés de l’Etat et les populations), le secteur privé et les organisations
professionnelles engagés dans la quête permanente de cadre de travail adéquat pour le
développement du secteur.
La gestion de la stratégie reposera sur (i) l’implication et la participation effective des acteurs;
(ii) la prise en compte des différents besoins ; (iii) l’efficacité des interventions dans le cadre du
plan à travers le partenariat et la complémentarité d’action; (iv) la traçabilité et transparence dans
la gestion des ressources (humaines, financières et matérielles) affectées au plan ; (v)
l’engagement de l’Etat sur les financements du secteur Agricole à 10% au moins du budget
national; (vi) le financement autonome du dispositif de suivi-évaluation ; (vii) la communication.
7.1- Instances d’orientation et de pilotage
Le Comité de Pilotage assure le Pilotage de la Stratégie Nationale de Promotion et de

Coordination des initiatives (SNPC) à l’instar de la Politique elle-même.
7.2- Organe de mise en œuvre
La mise en œuvre de la SNPC se fera par les services techniques concernés par les différentes
actions. Parmi les services chargés de la mise en œuvre de la stratégie, on compte l’Inspection
Générale, la Direction de la Planification, des Statistiques et des Programmes, la Direction en
charge des affaires juridiques, la Direction des Organisations Professionnelles et de l’Appui au
Page | 59
Financement, la Direction en charge de la Communication, la Direction des Ressources
Humaines et la Direction des Affaires Financières.
La mise en œuvre des actions de la SNPC pourra également se faire à travers des projets ou
programmes de développement.
Chaque service, proposera, le mode d’organisation appropriée pour la mise en œuvre efficace des
actions de la stratégie qui le concerne et rendra compte de l’évolution des activités de la SNPC
au Comité Technique.
7.3- Partenaires
Les Partenaires Techniques et Financiers (Union Européenne, Banque Mondiale, Banque

Africaine de Développement, BID, FIDA, FAO, la JICA, etc.) et sous régionales (Union
Africaine, CEDEAO, etc…) ont un rôle primordial dans la mise en œuvre de la stratégie. En
effet, leurs contributions tant techniques que financières constituent une base importante pour
l’exécution de la stratégie.
VIII-FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE
8.1- Facteurs de risques
Les principaux risques identifiés dans le cadre de la Stratégie et qui pourraient constituer un frein
à la mise en œuvre de la stratégie se résument à :
▪ la baisse continue du taux d’investissement dans le secteur des ressources animales

et halieutiques. Plusieurs évaluations ont montré que la faiblesse de la mise en œuvre
des programmes politiques agricoles s’explique en partie par l’absence de financement
adéquat. En effet, le budget de l’Etat accordé au financement du secteur de la production
animale, de la pêche et de l’aquaculture n’atteint pas 1% du budget national ;
▪ l’exécution de la PONADEPA dans une stratégie d’approche projet plutôt qu’une

approche programme, avec son corollaire d’harmonisation à terme des procédures de
passation de marchés et de décaissement par les partenaires au développement, comme
stipulé par la résolution 32 de la Déclaration de Paris pour renforcer l’impact de l’aide au
développement ;
▪ des mesures de politiques favorisant les organisations les plus influentes, capables de
faire du lobbying auprès des pouvoirs publics et des partenaires au développement ;
▪ une résurgence de crises : La succession de crises militaro-politiques en Côte d’Ivoire a

mis en exergue les difficultés à conduire des programmes dans un climat social et
politique délétère. Un environnement politique apaisé sera donc nécessaire pour créer les
conditions idoines de mise en œuvre de la PONADEPA ;
▪ le non-respect du principe de subsidiarité : Dans le cadre de la mise en œuvre de la

PONADEPA, l’on privilégiera la répartition optimale des compétences en recherchant le
niveau pertinent d’intervention et les acteurs afférents, à même de maximiser les résultats
et effets de la PONADEPA. Il importe donc que l’administration centrale recentre ses
Page | 60
interventions sur ses fonctions régaliennes en privilégiant le transfert effectif de
compétences dans une dynamique de décentralisation ;
▪ la faible capacité des collectivités territoriales en charge du développement

économique à assurer avec efficacité la maîtrise d’ouvrage des programmes
agricoles : Une analyse des différents programmes des collectivités indique que ces
institutions ont accordé peu d’intérêt à l’agriculture en général, et aux ressources
animales et halieutiques en particulier dans leur programme d’investissement. Dans le
cadre de la mise en œuvre de la PONADEPA, il importe de renforcer les capacités des
collectivités locales de manière à les impliquer activement et efficacement dans la
maîtrise d’ouvrage des programmes du secteur des ressources animales et halieutiques ;
▪ la non implication effective des acteurs ciblés dans le dispositif d’information et du

suivi des actions initiées : La mise en place d’un dispositif de coordination du suivi-
évaluation participatif dans le cadre du mécanisme de mise en œuvre de la PONADEPA,
favorisera un meilleur suivi des interventions programmées par tous les acteurs concernés
et l’atténuation des risques.
8.2- Conditions de réussite
Le secteur des ressources animales et halieutiques est confronté à des réformes à mettre en œuvre
pour impulser le développement souhaité. Ces réformes se présentent comme des conditions de
réussite de cette stratégie. Leur mise en œuvre permettra d’atteindre l’ensemble des objectifs
fixés.
Il s’agit de deux grandes reformes :

▪ la réactivation du Fonds de Promotion des Productions Animales étendu aux ressources
Halieutiques (FPPAH) ;
▪ la finalisation des processus d’élaboration des textes règlementaires et législatifs du
secteur.
Compte tenu de leur importance stratégique, ces reformes devront être effectives au plus tard la
première année de la mise en œuvre de la Politique pour en garantir un maximum de chances de
réussite.
En plus de ces deux grandes réformes, le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques
opte pour une orientation forte vers les Partenariats Public-Privé (PPP).
IX- DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION
Le suivi et l’évaluation de la PONADEPA à travers la SNPC a pour objet la collecte et l’analyse

systématique des informations relatives à la mise en œuvre de la PONADEPA (2021-2025)
Elles permettront de déceler les difficultés qui surviennent et de les résoudre. Le suivi-
évaluation de la SNPC est assuré par la Direction de la Planification, des Statistiques et des
Programmes (DPSP) dont les rapports sont soumis pour validation au Comité Technique.
Page | 61
X- MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE
(Cf. ANNEXE 1.I)
CONCLUSION
La réalisation des interventions prévues dans le cadre de la PONADEPA ne pourra se faire sans
une gouvernance efficace, inclusive d’une diversité d’acteurs multisectoriels, et soutenue par des
institutions efficientes. Aussi, l’atteinte d’un secteur compétitif nécessite un accès à des
ressources humaines et financières adéquates, ainsi qu’un accroissement et une diversification
des canaux d’investissements privés de sorte à répondre aux besoins de mise en œuvre de la
Stratégie. Par ailleurs, une faible amélioration du secteur en termes de développement social
constitue un frein à son émergence. C’est dans ce cadre que la présente Stratégie SNPC a été
défini et devra servir de socle à l’implémentation des autres stratégies assez techniques.
Les enjeux pour l’atteinte des objectifs de la SNPC sont énormes et requièrent une attention
particulière tant technique qu’administrative.
L’appropriation par le gouvernement, de la PONADEPA rassure quant au succès à venir de la

politique mais aussi au développement d’un secteur longtemps resté en marge des initiatives
phares de développement.
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ANNEXE 1-I: MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNPC
Indicateurs
Niveau Evaluation financière (million FCFA)
AXE/EFFET/ Référence Cible Structure
de Chaîne
PRODUITS/ACTIONS Libellé Responsable 2022-
de résultat Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2 022 2 023 2 024 2 025 2 026
2026
AXE 1: Renforcement du cadre juridique et institutionnel 2 398 6 162 7 205 7 443 5 499 28 706
Pourcentage de
Le cadre juridique du
textes juridiques
secteur des 2 020 0 10 40 60 80 100 DAJUCI
promulgués ou
ressources animales
EFFET 1.1 adoptés 911 1 467 3 505 2 728 2 738 11 349
et halieutiques et la
Pourcentage des
coopération sont
sites du MIRAH 2 020 0 10 35 65 85 100 DAF
renforcés.
sécurisés
Le cadre législatif et Nombre de Lois

2 020 1 0 2 0 0 0 DAJUCI
réglementaire de promulguées
Produit 1.1.1 l'élevage, la pêche et 10 149 106 23 13 300
Nombre de textes
l'aquaculture est
d'application 2 020 0 8 24 24 24 24 DAJUCI
renforcé
validés et adoptés
Amélioration du
Nombre
cadre législatif et
Action d'exemplaires de
réglementaire de 2 020 0 0 1000 7000 1000 1000 DAJUCI 10 87 60 15 5 177
1.1.1.1 textes juridiques
l’élevage et des
diffusés
services vétérinaires
Amélioration du
Nombre
cadre législatif et
Action d'exemplaires de DAP/DAJUCI
réglementaire de la 2 020 0 0 200 200 1000 1000 - 63 46 8 8 123
1.1.1.2 textes juridiques /DIRCOM
pêche et
diffusés
l’aquaculture
La gestion pastorale Taux de réduction
est améliorée, la des conflits
Produit 1.1.2 2 019 77% 80% 95% 99% 99% 99% DNAGEP 455 715 778 656 748 3 352
coopération et le agriculteurs-
partenariat entre les éleveurs
Page | 63
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026) _Stratégie SNPC
Indicateurs
de Chaîne
2026
parties prenantes au Pourcentage des
développement du conflits réglés à
2 019 ND 100% 100% 100% 100% 100% DNAGEP
secteur sont l'amiable par les
renforcés comités locaux
Nombre de
Action Appui à la cohésion DNAGEP/
comités locaux 2 020 ND 10 15 25 25 25 203 348 396 304 366 1 617
1.1.2.1 sociale DAJUCI
fonctionnels
Renforcement de la
coopération
(nationale, sous Nombre d’ateliers,
Action régionale et de réunions et
2 020 0 0 16 16 16 16 DAF/DAJUCI 252 367 382 352 382 1 736
1.1.2.2 internationale) dans conférences
le domaine des organisés
ressources animales
et halieutiques
Le patrimoine foncier
(ranch, stations et
sites administratifs)
Proportion de sites
et immobilier du
Produit 1.1.3 sécurisés et 2 020 ND 0 10 40 60 100 DAF/DAJUCI 446 603 2 621 2 049 1 977 7 697
secteur des
valorisé
ressources animales
et halieutiques est
sécurisé et valorisé
Sécurisation du
patrimoine foncier
(ranch, stations et Nombre de sites
Action sites administratifs) du secteur
2 020 ND 0 31 21 20 15 DAF/DAJUCI - 70 2 000 1 500 1 500 5 070
1.1.3.1 et immobilier du disposant de titres
secteur des de propriétés
ressources animales
et halieutiques
Page | 64
Indicateurs
de Chaîne
2026
Nombre
Valorisation du d'infrastructures
patrimoine foncier techniques 2 020 2 9 9 15 11 12 DAF
(ranchs et sites réhabilitées/constr
Action administratifs) et uites
446 533 621 549 477 2 627
1.1.3.2 immobilier du secteur Nombre
des ressources d'infrastructures
animales et administratives 2 020 3 7 12 16 16 8 DAF
halieutiques réhabilitées/constr
uites
Proportion des
organisations
Les capacités des 2 020 ND 0 25 45 70 100 DOPAF
professionnels du
parties prenantes au
secteur appuyés
EFFET 1.2 développement du 1 487 4 695 3 699 4 715 2 761 17 357
Proportion des
secteur sont
structures privées
renforcées. 2 020 ND 0 20 45 70 100 DF2VP
du secteur
appuyés
Les réformes
institutionnelles
Nombre de
identifiées comme
Produit 1.2.1 réformes mis en 2 020 0 1 3 1 0 0 CABINET 71 1 621 1 1 1 1 695
conditions de réussite
œuvre
de la PONADEPA sont
mises en œuvre
Opérationnalisation
des structures de Nombre de
Action
Développement des structures créées 2 020 0 0 2 0 0 0 CABINET - 700 - - - 700
1.2.1.1
ressources animales et fonctionnelles
et halieutiques
Mise en place de Nombre de
Action Mécanisme de mécanismes de
2 020 0 0 1 2 1 0 DPSP/DAF 70 600 - - - 670
1.2.1.2 financement pérenne financement mis
en faveur des acteurs en place
Page | 65
Indicateurs
de Chaîne
2026
du secteur
Nombre de
Mise en place de
Action documents de DPSP/
cadres politiques 2 020 0 2 4 0 0 0 1 321 1 1 1 325
1.2.1.3 politiques élaborés DIRECTIONS
spécifiques
et validés
Les capacités des
services de
l'administration Nombre de
Produit 1.2.2 centrale et services publics 2 020 0 90 90 90 90 90 DRH/DRH 1 126 2 488 3 035 3 986 2 034 12 669
déconcentrée du renforcés
secteur sont
renforcées.
Appui à la formation
Nombre de
Action initiale du personnel
participation aux 2 020 0 6 6 6 6 6 DRH/DF2VP - 24 30 10 10 74
1.2.2.1 par rapport aux
conseils de gestion
besoins du secteur
La Promotion de la
formation
professionnelle, de
l’enseignement
technique agricole de Proportion de
Action base et des centres et d'écoles
2 020 0 0 20 40 60 80 DF2VP - 320 1 139 1 925 58 3 441
1.2.2.2 apprentissages pour de formation du
les métiers de la secteur appuyés
chaîne des valeurs
dans chaque filière
sont assurés et
promus
Optimisation de la
Nombre de plans
gestion des
Action d'optimisation de
ressources humaines 2 020 0 5 10 10 10 10 DRH/DF2VP 120 233 98 98 148 697
1.2.2.3 la gestion du
du secteur des
personnel élaboré
ressources animales
Page | 66
Indicateurs
de Chaîne
2026
et halieutiques
Renforcement de la
formation continue et
Action Nombre d’agents
du recyclage des 2 020 0 202 182 145 145 245 DRH 28 95 28 38 28 217
1.2.2.4 formés
agents de
l'administration
Renforcement des
capacités techniques
des services de
Action Nombre de
l’Administration 2 020 0 90 90 90 90 90 DAF 978 1 816 1 741 1 916 1 791 8 240
1.2.2.5 services équipé
centrale et
déconcentrée du
secteur
Les capacités des
acteurs des filières
Nombre d'OP
animales et
restructurées,
Produit 1.2.3 halieutiques et de 2 020 108 122 135 140 159 205 DOPAF 290 279 306 371 368 1 614
redynamisées et
leurs Organisations
professionnalisées
Professionnelles sont
renforcées.
Renforcement des
capacités
Nombre d'acteurs
d'organisation des
Action formés et
acteurs et leurs 2 020 330 550 770 1085 1310 1650 DOPAF 119 135 147 158 172 731
1.2.3.1 sensibilisés à
organisations
l'esprit coopératifs
professionnelles
d’Elevage (OPE)
Appui institutionnel à Nombre
Action
la structuration des d’interprofessions 2 020 0 1 1 1 1 1 DOPAF 87 52 37 77 37 290
1.2.3.2
filières de l’élevage et agréées
Page | 67
Indicateurs
de Chaîne
2026
à la
professionnalisation
des opérateurs du
secteur
Renforcement des
capacités des
Action Organisations Nombre d’OP
2 020 5 7 6 9 11 15 DOPAF 32 22 32 35 46 167
1.2.3.3 Professionnelles du appuyés
sous-secteur Pêche et
aquacole
Structuration et mise
à niveau les
Organisations
Nombre
Action Professionnelles du
d'interprofessions 2 020 0 1 1 0 0 0 DOPAF 52 70 90 101 113 426
1.2.3.4 sous-secteur Pêche et
créés
aquacole aux normes
de l'Acte Uniforme de
l'OHADA
Les services Nombre de
d’encadrement, services
d’appui-conseil et de d'encadrement,
Produit 1.2.4 2 020 0 0 5 5 5 5 DF2VP - 308 358 358 358 1 380
formation sont d'appui-conseil et
redynamisés et de formation
renforcés redynamisé
Renforcement du
Nombre
Action dispositif
d'encadreurs 2 020 0 0 5 5 5 5 DF2VP - 58 38 38 38 170
1.2.4.1 d'encadrement et
formés
d'appuis
Opérationnalisation
des mécanismes Nombre
Action
d'encadrement d'encadreurs 2 020 0 0 100 100 100 100 DF2VP - 250 320 320 320 1 210
1.2.4.2
efficaces et formés
innovants
Page | 68
Indicateurs
de Chaîne
2026
AXE 2 : Coordination des initiatives de développement et de gestion de l'information 1 697 8 770 2 510 2 057 2 230 17 264
Les instruments de
planification et d'aide
à la décision du
Nombre
secteur des MIRAH/IG/
Effet 2.1 d'instruments mis 2 020 0 3 3 3 3 3 488 7 514 1 167 854 856 10 878
ressources animales DPSP/DAF
en œuvre
et halieutiques sont
restructurés et
renforcés
Le dispositif de
collecte, de
traitement, d'analyse,
Nombre
de validation, de
d'annuaires
Produit 2.1.1 diffusion et 2 020 1 1 1 1 1 1 MIRAH/DPSP 17 7 020 761 451 451 8 700
statistiques
d'archivage de
produits
données statistiques
du secteur est
renforcé
Renforcement du Le dispositif de
dispositif de collecte collecte des
Action
régulière des données données 2 020 Non Oui Oui Oui Oui Oui DPSP 15 121 5 5 5 151
2.1.1.1
statistiques du statistiques
secteur fonctionnel
Renforcement des
capacités techniques
et matérielles des
agents en charge de
Action la collecte, du Nombre d'agents
2 020 0 3 263 203 103 103 DPSP - 522 219 69 69 879
2.1.1.2 traitement, de renforcés
l'analyse et
d'archivage des
données statistiques
du secteur
Page | 69
Indicateurs
de Chaîne
2026
Les données
Actualisation et
Action statistiques sont
diffusion des données 2 020 Non Oui Oui Oui Oui Oui DPSP 2 6 377 537 377 377 7 670
2.1.1.3 actualisées et
statistiques
disponibles
Un cadre d'analyse
stratégique et de
programmation des Nombre de
interventions du document de
Produit 2.1.2 2 020 1 1 0 0 0 0 DPSP 195 240 218 218 225 1 095
secteur des programmation
ressources animales disponible
et halieutiques est
mis en œuvre
Appui aux entités
nationales et
régionales pour
Action Nombre d'appuis
assurer l’efficacité et 2 020 0 5 5 5 5 5 DPSP 165 165 165 165 165 825
2.1.2.1 apportés
la mise en œuvre des
activités de
planification
Renforcement des
Action capacités des services Nombre d'agents
2 020 0 0 200 125 75 50 DPSP 30 75 53 53 60 270
2.1.2.2 du secteur en charge formés
de la planification
La culture de la
redevabilité à travers
la mise en œuvre du
système de suivi-
évaluation au niveau Proportion de
Produit 2.1.3 2 020 0 50% 75% 100% 100% 100% IG/DPSP 276 255 188 185 180 1 084
des services du projets suivis
secteur et de la
gestion des projets et
programmes est
renforcée
Page | 70
Indicateurs
de Chaîne
2026
Mise en œuvre du
système de suivi- Nombre de
Action
évaluation des missions/sessions 2 020 0 4 4 4 4 4 IG/DPSP 106 134 129 129 129 628
2.1.3.1
interventions dans le réalisées
secteur
Renforcement des
Action capacités en matière Nombre d'agents IG/DPSP/
2 020 150 38 20 57 77 57 170 121 59 56 51 456
2.1.3.2 de suivi-évaluation et formés DAF
de gestion
Le cadre de mise en
œuvre de la politique Nombre de revues MIRAH/DPSP
Effet 2.2 2 020 0 1 1 1 1 1 1 210 1 256 1 344 1 204 1 374 6 386
de développement du annuelles organisé /DIRCOM
secteur est amélioré
Des organes de
pilotage et de mise en
œuvre des actions de Nombre de
développement dans missions de suivi
Produit 2.2.1 2 020 0 20 20 20 20 20 CABINET 310 185 345 185 345 1 370
le secteur sont mis en et évaluations de
place et leur terrain organisées
fonctionnement est
assuré
Nombre de
Dispositif de mise en
Action sessions du cadre
œuvre de la 2 020 0 2 2 2 2 2 CABINET 150 150 150 150 150 750
2.2.1.1 de concertations
PONADEPA
organisées
Nombre de
Suivi de la mise en
Action sessions du cadre CABINET/
œuvre de la 2 020 0 3 3 3 3 3 - 35 195 35 195 460
2.2.1.2 de concertations DPSP/IG
PONADEPA
organisées
Mobilisation des
Les ressources de
Action ressources pour le DPSP/
la PONADEPA 2 020 0 1 0 0 0 0 160 - - - - 160
2.2.1.3 financement de la COMITE
mobilisées
mise en œuvre de la
Page | 71
Indicateurs
de Chaîne
2026
PONADEPA
L'environnement des
affaires du secteur
des ressources Nombre
DPSP/DF2VP
Produit 2.2.2 animales et d'entreprises 2 020 7 ND ND ND ND ND - 135 65 35 35 270
/DPA/DA/DP
halieutiques est agréés
favorable à
l'investissement privé
Mise en œuvre de Nombre de
Action
mesures incitatives à mesures incitatives 2 020 0 0 0 3 1 1 DPSP/DAF - 100 45 15 15 175
2.2.2.1
l'investissement privé mis en œuvre
Promotion et
Nombre de
Action valorisation des DPSP/DPA/
comités renforcé 2020 0 0 0 3 0 0 - 35 20 20 20 95
2.2.2.2 Partenariats public- DA/DP
et fonctionnel
privés (PPP)
Un plan de
La promotion du
communication DPSP/
Produit 2.2.3 secteur et des filières 2 020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 900 936 934 984 994 4 746
disponible et mis DIRCOM
est assurée
en œuvre
Le Site web du
DPSP/
Ministère est créé 2 020 0 Oui Oui Oui Oui Oui
DIRCOM
et fonctionnel
La communication
DPSP/
Amélioration de la sur les activités du 2 020 0 Oui Oui Oui Oui Oui
DIRCOM
Action communication sur MIRAH améliorée
537 576 571 621 631 2 934
2.2.3.1 les activités du Nombre d'articles
MIRAH publiés (presse
audio-visuelle, DPSP/
2 020 80 500 500 500 500 500
presse écrite, DIRCOM
presse en ligne et
réseaux sociaux)
Page | 72
Indicateurs
de Chaîne
2026
Promotion des Nombre de
Action produits animaux et produits animaux DF2VP/
2 020 0 0 1 1 1 0 363 360 363 363 363 1 812
2.2.3.2 halieutiques locaux et halieutiques DIRCOM
de qualité valorisé
TOTAL GENERAL (millions FCFA) 4 095 14 932 9 715 9 501 7 728 45 970
Page | 73
CHAPITRE 2 :
STRATEGIE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT

DES PRODUCTIONS ANIMALES (SNPA)
Page | 74
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026PONADEPA 2022-2026) _Stratégie SNPA
TABLE DES MATIERES
I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION ....................................................................................... 76
II- DIAGNOSTIC DU SOUS-SECTEUR DES PRODUCTIONS ANIMALES ...................... 77
2.1- Evolution des effectifs du cheptel national, de 2014 à 2019 .................................................... 77

2.2- Evolution du Bilan : Production-Importation-Consommation............................................... 85
III- STRATEGIE NATIONALE DU SOUS-SECTEUR ...................................................... 86
3.1- Enjeux et défis ....................................................................................................................... 86

3.2- Orientations stratégiques ...................................................................................................... 86
3.3- Objectif général ..................................................................................................................... 89
3.4- Choix stratégiques par filière ................................................................................................ 89
3.4.1- Filières des ruminants....................................................................................................... 89
3.4.2- Filière porcine .................................................................................................................. 89
3.4.3- Filière avicole ................................................................................................................... 90
3.4.4- Filière en développement .................................................................................................. 90
IV- GROUPES CIBLES .......................................................................................................... 90
V- IMPACTS .................................................................................................................................. 91
5.1- Impacts sociaux ..................................................................................................................... 91

5.2- Impacts économiques ............................................................................................................ 91
5.3- Impacts environnementaux ................................................................................................... 92
VI- RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE .......................................................................... 92
6.1- Capital humain...................................................................................................................... 92

6.2- Ressources financières ........................................................................................................... 93
VII- CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE ............................................ 93
7.1- Instances de pilotage.............................................................................................................. 93

7.2- Organes de mise en œuvre ..................................................................................................... 93
7.3- Partenaires ............................................................................................................................ 93
VIII- FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE ........................................................ 93
8.1- Facteurs de risques ................................................................................................................ 93

8.2- Conditions de réussite ........................................................................................................... 94
IX- DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION ................................................................. 95
X- MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE (Cf. ANNEXE 1.II) ............................... 95
CONCLUSION .............................................................................................................................. 95
ANNEXE 1-II : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNPA ................. 97
Page | 75
Les politiques d’ajustement structurelles qui ont prévalues à la fin des années 1980, ont soutenu
le désengagement de l’Etat des activités de production et de commercialisation, et la fermeture
de certaines sociétés d’Etat. Dans ce cadre, la SODEPRA, qui avait permis le développement de
la production animale, la construction des infrastructures de base, l’encadrement des acteurs, et
permis d’accroître les productions a été dissoute. Ainsi, en 1994, l’ANADER a été créée pour
reprendre les missions de plusieurs sociétés dont celles de la SODEPRA.
En 2002, alors que la dissolution de la SODEPRA se faisait déjà sentir dans l’accompagnement
des acteurs, la crise socio politique a pratiquement entraîné le repli de l’administration des zones
dites d’élevage. Les infrastructures de bases ont été pillées et/ou détruites et, les animaux
améliorés massacrés ou emportés.
Pendant ce temps, le contexte mondial a évolué et prend en compte désormais des priorités
nouvelles, telles que la protection de l’environnement, la nutrition, etc. Les politiques nationales
de développement des productions animales se déclinent à travers les filtres mondiaux,
régionaux, sous régionaux. Ainsi, l’élaboration de la politique du secteur doit tenir compte des
contraintes sanitaires de l’OIE, des principes de l’OMC, de la Zone de libre-échange continentale
africaine (ZLECAf), de la stratégie de développement des productions animales de l’Afrique, de
la politique agricole de la CEDEAO et de l’UEMOA, etc. Au plan national, le Plan National de
Développement (PND), le Programme National d’Investissement Agricole (PNIA), sont les
points d’ancrage de la politique du secteur.
Dans le cadre de la reprise des activités dans le secteur après la crise en 2011, le Ministère a
élaboré le Plan Stratégique de Développement de l’Elevage de la Pêche et de l’Aquaculture
(PSDEPA 2014-2020). L’évaluation de la mise en œuvre du PSDEPA à fait ressortir le niveau
d’atteint des objectif initiaux dû essentiellement au faible niveau de mobilisation des
financements. Le financement public national, des partenaires techniques et financiers et du
secteur privé se sont révélés insuffisants.
Les efforts de la Côte d’Ivoire restent encore très insuffisants au regard des recommandations de
Maputo en 2003 qui ont été réaffirmées dans la déclaration de Malabo en 2014. A travers ces
déclarations, les différents pays africains se sont engagés à accroître le financement de
l’Agriculture en y consacrant au moins 10% des dépenses publiques, dont 30% aux productions
animales et halieutiques, en vue d’accélérer la croissance et la transformation des produits
agricoles pour une prospérité partagée et des meilleures conditions de vie. Le gap reste
encore très important malgré une tendance haussière des efforts du Gouvernement en matière de
financement de l’Agriculture depuis 2010. En 2017, les Dépenses Publiques Agricoles (DPA)
n’ont été que de 3.1% du budget national alors qu’en 2016 le seuil de 5% avait été franchi
(RDPA, 2018). Si le financement de la production animale est accru et soutenu pendant une
longue période, cela aurait comme conséquences une transformation de l’économie en général et
de l’économie rurale en particulier. Le taux de pauvreté est très élevé en milieu rural 56,8% , et
touche la population agricole. Tandis que le taux d’urbanisation de la Côte d’Ivoire avoisine les
50%, ils nous aient donné d’observer de faibles taux de progression de la couverture des besoins
nationaux en viandes et abats (48% en 2020) et une faible contribution du secteur des ressources
Page | 76
animales et halieutiques au PIB national (environ 4.5% du PIB agricole et 2% du PIB nationale),
contre une hausse régulière des prix des intrants alimentaires.
L’impact des Changements climatiques en Côte d’Ivoire perceptible avec l’irrégularité des
pluies, le décalage des calendriers agricoles, l’érosion côtière, etc. affecte également les activités
pastorales. Aussi, faut-il le relever, la pandémie de covid-19 et les mesures de lutte
(confinement, fermeture des frontières) couplées aux crises répétées dans le sahel, ont mis à nu
notre trop grande dépendance de l’extérieur pour satisfaire les besoins en produits carnés. Cette
situation a conduit à une baisse du flux d’approvisionnement engendrant l’augmentation des prix
de la viande. Il parait donc nécessaire d’adopter une véritable politique de production nationale
afin de couvrir les besoins de la population nationale.
II- DIAGNOSTIC DU SOUS-SECTEUR DES PRODUCTIONS ANIMALES
Le sous-secteur relatif aux productions animales est composé de cinq (5) filières majeures, à
savoir : la filière Bétail-viande et lait comprenant les spéculations bovines et son volet laitier, les
petits ruminants (ovins et caprins), la filière porcine, la filière avicole. A côté de ces filières, il
existe la filière des élevages en développement (l’apiculture, la cuniculture, l’achatiniculture,
l’aulacodiculture et la sériciculture, etc.) dont les productions contribuent inéluctablement à
l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations. Quant au volet des
Bœufs de Culture Attelée (BCA), sa contribution est à prendre en compte dans l’allègement de
la pénibilité du travail et du transport en milieu rural. L’évolution des effectifs et des
productions générées par ces filières, de 2014 à 2019, sont ci-dessous décrites.
2.1- Evolution des effectifs du cheptel national, de 2014 à 2019
❖ Cheptel bovin
Entre 2014 et 2019, l’effectif des bovins est passé de 1 598 427 têtes à 1 722 666 têtes, soit un
croît moyen annuel de 1%, conséquence de l’absence d’une structure d’encadrement spécifique
à l’élevage, depuis la dissolution de la SODEPRA en 1993. L’absence de ce dispositif
occasionne le relâchement de l’appui-conseil et la réduction de l’appui financier au secteur.
Depuis des décennies, le système d’élevage des bovins est à plus de 95% traditionnel. Il est de
type extensif et sédentaire pour les taurins ou extensif et semi-transhumant pour les zébus.
Le cheptel bovin en Côte d’Ivoire est composé de trois (3) races (N’dama, Baoulé, Zébus) et de
divers métis. Il est concentré à près de 80% dans la zone septentrionale du pays, le reste du est
reparti entre le Centre du pays (15%) et le Sud (5%), (REEA 2015-2016).
L’élevage des bovins en Côte d’Ivoire est confronté à de nombreuses pathologies telles que la
Péripneumonie Contagieuse Bovine (PPCB), la Tuberculose bovine, les Trypanosomoses
animales et les mouches Tsé-Tsé, , etc. qui entravent malheureusement son développement.
❖ Production laitière
La production nationale de lait en Côte d’Ivoire, en majorité d’origine bovine, est passée de
31 349 Tonnes Equivalent Lait (TEL) en 2014 à 34 109 TEL en 2019, soit un taux de croît
moyen annuel d’environ 1%. La production des élevages traditionnels est en moyenne de 0,8 à
Page | 77
0,9 litre par vache par jour, soit en moyenne 180 litres par an et par vache pour près de 200 à
225 jours de lactation.
La production locale de lait frais représente environ 17% de la consommation nationale estimée
à environ 200 000 TEL. Le reliquat fait l’objet d’importations extra africaines pour satisfaire les
besoins nationaux en lait et produits laitiers.
❖ Cheptel porcin
De 2014 à 2019, l’effectif du cheptel porcin est passé 375 669 porcs dont 285 651 porcs
traditionnels et 90018 porcs modernes à 431 389 porcs dont 301 716 porcs traditionnels et
129 673 porcs modernes, soit un taux de croît annuel moyen global de 2% dont 1% pour les
porcs traditionnels et 7% pour les porcs modernes.
Selon le REEA (2015-2016), près de 10% des porcs modernes et 22% de porcs traditionnels
sont localisés dans la région du Haut Sassandra et moins de 10% dans les autres régions du
pays.
Malgré le dynamisme de ses acteurs qui s’est traduit en 2011 par la création d’une
Interprofession porcine dénommé INTERPORCI, la relance est confrontée à des épizooties
récurrentes de la Peste Porcine Africaine (PPA) dans certaines localités telles que la région de
San-Pedro (en 2014) et les régions du Poro et du Tchologo (en 2017 et à la Fièvre aphteuse).
Toutefois, la filière porcine est en pleine structuration en vue d’obtenir sa reconnaissance en tant
qu’Interprofession agricole, à l’instar de l’interprofession avicole.
❖ Cheptel avicole
L’aviculture constitue une source importante de protéines animales et de revenus dans le milieu
rural.
De 2014 à 2019, l’effectif du cheptel avicole est passé de 66 634 587 têtes dont 26 308 587 têtes
de volailles traditionnelles et 40 326 000 têtes de volailles modernes à 85 416 186 têtes dont 30
498 863 têtes de volailles traditionnelles et 54 917 323 têtes de volailles modernes, soit un taux
de croît annuel moyen global de 5% dont 3% pour les volailles traditionnelles et 7% pour les
volailles modernes.
La filière avicole ivoirienne possède l’ensemble des maillons nécessaires au développement
d’une filière moderne. Ainsi :
✓ le secteur amont compte un cheptel reproducteur de près de 476 000 têtes en 2019 ;
✓ l’accouvage est assuré par 29 couvoirs qui ont produit près de 54 millions de poussins
d’un jour en 2019, pour une capacité annuelle installée de 86 millions de poussins ;
✓ pour les exploitants individuels, un effectif de 1771 aviculteurs, dont 1253 éleveurs de
poulets de chair et 518 producteurs d’œufs de consommation (RNPA 2011).
En outre, la filière avicole moderne ivoirienne couvre à 100% des besoins nationaux en œufs de
consommation et dans une très grande proportion les besoins en viandes de volaille, soit à près
de 57% pour des besoins estimés à environ 40 000 tonnes en 2012 (PAPAN, 2012). Par ailleurs,
elle constitue la source de protéines animales sur laquelle la Côte d’Ivoire a le meilleur taux de
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couverture de ses besoins. Elle a représenté un chiffre d’affaires de plus de 110 milliards de
francs CFA en 2012, offrant 30 000 emplois, dont 15 000 emplois directs et 15 000 emplois
indirects. Elle constitue le principal débouché pour les produits agricoles et sous-produits agro-
industriels.
La filière avicole a développé une réaction positive face aux différentes crises, en raison du
dynamisme des opérateurs, de l’existence de tous les maillons nécessaires à son développement,
de l’existence d’infrastructures et de son organisation citée en exemple au niveau de la sous-
région ouest-africaine.
Aussi, il faut signaler que la filière avicole a enregistré deux avancées notables, à savoir : la
reconnaissance de l’Interprofession Avicole par Arrêté Interministériel
n°294/MINAGRI/MIRAH-/MPMEF/MIM/MCAPPME du 20 août 2013 et le décret n°2017-
429 du 28 juin 2017 ainsi que la formulation en cours de la deuxième phase du Plan Stratégique
de Relance de l’Aviculture moderne (PSRA).
Toutefois, la filière avicole nationale est confrontée à la persistance de l’Influenza aviaire (grippe
aviaire) et de la maladie de Newcastle, notamment en aviculture traditionnelle.
Tableau 1-II : Evolution des effectifs du cheptel, de 2014 à 2019
Spéculations animales Effectifs animaux (têtes) Taux de

croit moyen
ANNEES 2014 2015 2016 2017 2018 2019 annuel
Bovins vifs 1 598 427 1 611 494 1 639 287 1 667 080 1 694 873 1 722 666 1%
Ovins vifs 1 777 667 1 858 551 1 939 435 2 020 319 2 101 203 2 182 087 4%
Caprins vifs 1 656 384 1 989 848 2 323 312 2 656 776 2 990 240 3 323 704 17%
Porcs traditionnels vifs 285 651 289 528 320 209 290 000 295 800 301 716 1%
Porcs modernes vifs 90 018 100 205 114 430 121 520 125 530 129 673 7%
Volailles traditionnelles 26 308 587 27 097 844 27 910 780 28 748 103 29 610 547 30 498 863 3%
Volailles modernes 40 326 000 30 364 240 44 730 648 42 714 651 46 786 778 54 917 323 6%
Volailles chair 35 861 000 26 030 444 40 146 060 37 878 870 41 749 244 49 915 405 7%
Volailles pondeuses 4 465 000 4 333 796 4 584 588 4 835 781 5 037 534 5 001 918 2%
Source : Statistiques DPSP/MIRAH
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Figure II-1 : Evolution des effectifs du cheptel, de 2014 à 2019
❖ Elevages en développement
Les élevages en développement constituent une composante de la filière Bétail-Viande et Lait.
Elle comprend : l’apiculture, la cuniculture, achatiniculture, l’aulacodiculture et la sériciculture.
Les élevages en développement sont en pleine structuration avec l’existence de sociétés
coopératives et des plateformes associatives.
✓ L’Apiculture
A ce jour, la fédération a identifié 2 027 apiculteurs regroupés en 30 coopératives et associations
avec une production d’environ 20 000 kg /an. Une attention particulière mérite d’être accordée à
l’utilisation de certains pesticides, notamment les insecticides de la famille des néonicotinoïdes,
qualifiés de « tueurs d’abeilles » qui contaminent tous les organes, y compris les fleurs, le pollen
et le nectar. Par conséquent, ils affectent les pollinisateurs comme les abeilles qui exploitent le
nectar des fleurs pour produire le miel. De la fleur au miel, c’est toute la chaîne alimentaire qui
est affectée par ces pesticides.
✓ La Cuniculture
La production annuelle nationale est d’environ 35 000 lapins de 1,5 kg carcasse, soit environ 50
tonnes.
La viande de lapin reste un produit de luxe dont le marché est limité aux grandes villes. La
consommation de sa viande est presque nulle dans les campagnes, dans les villes de moyenne
importance et dans les petites villes.
✓ L’achatiniculture
L’achatiniculture est encore au stade pilote, mais elle offre des perspectives de développement,
eu égard à ses qualités nutritives. Aujourd'hui, on estime la production des achatines à 14 000
tonnes par an. Sa technique de production est bien maîtrisée, mais sa vulgarisation est encore
timide.
✓ L’aulacodiculture et la sériciculture
L’aulacodiculture ou élevage d’aulacodes a connu son premier envol en 1995, avec la
construction de l'aulacoderie de l'Ecole de Faune et des Aires protégées de Bouaflé et le
Programme National sur l'Aulacodiculture (PNPA) de l'ANADER à Toumodi. Une aulacoderie
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centrale a été construite et peuplée par la SODEPRA en 1999, à Bouaké, à partir d’aulacodes
importés du Benin dont les résultats, notamment sur l’amélioration génétique, l’alimentation et
la santé animale ont été détruits par la crise socio-politique de 2002. La station de l’ANADER
de Toumodi abrite une aulacoderie fonctionnelle qui sert de ferme école. Des formulations
alimentaires ont été mise en place par des enseignants chercheurs de l’Ecole Supérieure
d’Agronomie (ESA) de Yamoussoukro, avec pour objectif d’optimiser le rendement carcasse
avec des aliments à base de granulés. Les productions annuelles de l’aulacodiculture et de la
sériciculture restent à déterminer en termes de contribution à la sécurité alimentaire des
populations et à l’économie nationale.
Quant à la sériciculture ou élevage du ver à soie, elle a bénéficié d’un programme de
développement dans le Centre du pays mais les résultats obtenus ont été aussi anéantis par la
crise de 2002. Leurs productions annuelles restent à déterminer en termes de contribution à la
sécurité alimentaire des populations et à l’économie nationale.
❖ Production des cuirs et peaux
La Côte d’Ivoire constitue le point focal de concentration des excédents de peaux issues des
abattages des animaux (ovins, caprins, bovins) en provenance des pays producteurs que sont le
Mali, le Burkina Faso, le Niger et la Mauritanie. L’avenir de ce secteur se trouve dans la
conjugaison des actions de l’Etat et des organisations professionnelles pour améliorer les
conditions de production et de transformation des cuirs et peaux. La production nationale des
cuirs et peaux en Côte d’Ivoire est difficile à déterminer quand on sait qu’une partie non
négligeable est consommée par les ménages.
❖ Utilisation des Bœufs de Culture Attelée
La traction animale et l’utilisation de la fumure organique issue des déjections solides et liquides
apportent une valeur ajoutée à la productivité agricole, à travers la pratique de l’association
agriculture-élevage et la traction animale pour le transport des produits agricoles en milieu rural.
L'utilisation de cet engrais organique est une méthode efficace et durable pour améliorer les
caractéristiques physico-chimiques et les capacités de rétention de l'eau du sol.
Dans le cadre de la mise en œuvre du Projet BAD Elevage, devenu PADECI, la promotion de la
culture attelée a permis aux éleveurs bénéficiaires d’améliorer de façon considérable la
valorisation de leur production, d’augmenter le rendement fourrager de leur pâturage et des
cultures vivrières et de protéger l’environnement immédiat de l’exploitation par une gestion
efficace et utile des déchets de la ferme.
Le processus de production des Bœufs de Culture Attelée (BCA) est confié aux ranches et
stations d’élevage, chargés de conserver, de sélectionner et fournir des animaux rustiques et
performants de race N’Dama aux agro-éleveurs pour la pratique de la culture attelée dans les
régions de production cotonnière. Les effectifs de production de BCA restent à déterminer en
collaboration avec les responsables du PROGIRS et de l’INTERCOTON.
❖ Production des petits ruminants
Sur la période de 2014 à 2019, la production nationale de petits ruminants est passée de 14 345
TEC en 2014 à 20 761 TEC en 2019, soit un taux de croît moyen annuel de 7%. La production
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nationale de petits ruminants est consommée localement, avec une productivité globale estimée
à 22 % pour les caprins et 25 % pour les ovins.
Selon le rapport de l’Etude diagnostique des petits ruminants, réalisée en septembre 2019, avec
l’appui de la Banque Mondiale, la consommation de la viande de petits ruminants est passée de
26 611 TEC en 2015 avec 1,15kg/habitant/an à 30 888 TEC avec 1,19 kg/habitant/an) en 2017.
Le taux de dépendance des importations en produits ovins et caprins est passé de 36% en 2015
à 34% en 2017, soit une amélioration de 2 points.
De 2014 à 2019, l’effectif du cheptel des petits ruminants est passé, de 3 434 051 têtes dont
1 777 667 ovins et 1 656 684 caprins à 5 505 791 têtes pour 2 182 087 ovins et 3 323 704
caprins, soit un taux de croît annuel moyen global de 21% dont 4% pour les ovins et 17% pour
les caprins. Le cheptel ovin est composé essentiellement de mouton de race Djallonké qui a fait
l’objet d’actions d’encadrement et d’opérations importantes par la sélection de race pure et la
diffusion de géniteurs améliorés en milieu paysan.
Selon les résultats du REEA (2015-2016), près de 45% des effectifs du cheptel ovin sont
localisés dans la région du Haut Sassandra. Les effectifs d’ovins dans les autres régions
représentent moins de 5% de l’effectif national.
On note également une faiblesse du taux de croissance chez les petits ruminants. Les élevages
ovins améliorés utilisent exclusivement des animaux de race Djallonké, dont les géniteurs mâles
et femelles sont issus des opérations d’amélioration génétique et de multiplication ou de
diffusion du CNO et du PNSO.
Toutefois, la Peste des petits ruminants (PPR) et la Fièvre aphteuse sont de plus en plus
persistantes dans le cheptel de petits ruminants en Côte d’Ivoire. Pour venir à bout de ces
maladies, la Côte d’Ivoire s’est engagée dans les programmes mondiaux d’éradication de la
Peste des petits ruminants et de contrôle de la Fièvre aphteuse. Selon le rapport de l’Etude
diagnostique des petits ruminants, réalisée en septembre 2019, avec l’appui de la Banque
Mondiale, la consommation de la viande de petits ruminants est passée de 26 611 TEC en 2015
avec 1,15kg/habitant/an à 30 888 TEC avec 1,19 kg/habitant/an) en 2017. Le taux de
dépendance des importations en produits ovins et caprins est passé de 36% en 2015 à 34% en
2017, soit une amélioration de 2 points.
De 2014 à 2019, l’effectif du cheptel des petits ruminants est passé, de 3 434 051 têtes dont
1 777 667 ovins et 1 656 684 caprins à 5 505 791 têtes pour 2 182 087 ovins et 3 323 704
caprins, soit un taux de croît annuel moyen global de 21% dont 4% pour les ovins et 17% pour
les caprins. Le cheptel ovin est composé essentiellement de mouton de race Djallonké qui a fait
l’objet d’actions d’encadrement et d’opérations importantes par la sélection de race pure et la
diffusion de géniteurs améliorés en milieu paysan.
Selon les résultats du REEA (2015-2016), près de 45% des effectifs du cheptel ovin sont
localisés dans la région du Haut Sassandra. Les effectifs d’ovins dans les autres régions
représentent moins de 5% de l’effectif national.
On note également une faiblesse du taux de croissance chez les petits ruminants. Les élevages
ovins améliorés utilisent exclusivement des animaux de race Djallonké, dont les géniteurs mâles
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et femelles sont issus des opérations d’amélioration génétique et de multiplication ou de
diffusion du CNO et du PNSO.
Toutefois, la Peste des petits ruminants (PPR) et la Fièvre aphteuse sont de plus en plus
persistantes dans le cheptel de petits ruminants en Côte d’Ivoire. Pour venir à bout de ces
maladies, la Côte d’Ivoire s’est engagée dans les programmes mondiaux d’éradication de la
Peste des petits ruminants et de contrôle de la Fièvre aphteuse.
❖ Production porcine
De 2014 à 2019, la production nationale porcine est passée de 9 047 TEC en 2014 à 11 621 TEC
en 2019, soit un taux de croît moyen annuel de 5%. La production nationale porcine est
consommée localement. Bien que la PPA ait été circonscrite et maitrisée, elle a fortement
impacté le cheptel porcin avec la perte de plus de 55 000 animaux.
❖ Production avicole
La filière avicole moderne ivoirienne couvre à 100% des besoins nationaux en œufs de
consommation et dans une très grande proportion les besoins en viandes de volaille, soit à près
de 57% pour des besoins estimés à environ 40 000 tonnes en 2012 (PAPAN, 2012).
Selon le rapport préliminaire de l’évaluation du PSRA (2012-2021), la filière avicole moderne a
connu une croissance importante. Elle a surpassé les objectifs initialement fixés. On note une
consommation de viande de poulet qui est passée de 1,47 Kg/hab./an en 2012 à 2,62 Kg/hab./an
en 2019, soit un taux d’avancement de 131% de l’objectif ciblé de 2 kg en 2021, 34 œufs/hab./an
en 2012 à 45 œufs/hab./an en 2019, soit un taux de progression de 80% vers de l’atteinte de
l’objectif visé de 56 œufs/hab./an en 2021.
Tableau 2-II : Evolution des statistiques des productions animales, de 2014 à 2019
Spéculations animales Productions animales (en TEC) Taux de

croit moyen
Années 2014 2015 2016 2017 2018 2019 annuel
Bovins 31 394 31 649 31 908 32 458 33 008 33 559 1%
Lait frais 31 649 31 908 32 458 33 008 33 558 34 109 1%
Ovins 10 882 11 213 11 723 12 233 12 743 13 253 4%
Caprins 3 463 4 159 4 997 5 834 6 671 7 508 19%
Porcs traditionnels 4 819 4 885 4 951 5 475 4 959 5 059 1%
Porcs modernes 4 228 4 706 5 238 5 982 6 352 6 562 9%
Volailles traditionnelles 18 153 18 697 19 258 19 836 20 431 21 044 3%
Volailles modernes 43 696 32 933 48 457 46 288 50 692 53 253 4%
Œufs de consommation 58 938 57 206 60 517 58 953 63 410 66 025 2%
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Figure 2-II : Evolution des statistiques des productions animales, de 2013 à 2019
❖ Production des élevages en développement

✓ L’Apiculture
A ce jour, la fédération a identifié 2 027 apiculteurs regroupés en 30 coopératives et associations
avec une production d’environ 20 000 kg /an.
✓ La Cuniculture
La production annuelle nationale est d’environ 35 000 lapins de 1,5 kg carcasse, soit environ 50
tonnes.
La viande de lapin reste un produit de luxe dont le marché est limité aux grandes villes. La
consommation de sa viande est presque nulle dans les campagnes, dans les villes de moyenne
importance et dans les petites villes.
✓ L’achatiniculture
L’achatiniculture est encore au stade pilote, mais elle offre des perspectives de développement,
eu égard à ses qualités nutritives. Aujourd'hui, on estime la production des achatines à 14 000
tonnes par an. Sa technique de production est bien maîtrisée, mais sa vulgarisation est encore
timide.
Quant aux productions annuelles de l’aulacodiculture et de la sériciculture, elles restent à
déterminer en termes de contribution à la sécurité alimentaire des populations et à l’économie
nationale.
❖ Production des cuirs et peaux
La production nationale des cuirs et peaux en Côte d’Ivoire est difficile à déterminer quand on
sait qu’une partie non négligeable est consommée par les ménages.
❖ Utilisation des Bœufs de Culture Attelée
Le processus de production des Bœufs de Culture Attelée (BCA) est confié aux ranches et
stations d’élevage, chargés de conserver, de sélectionner et fournir des animaux rustiques et
performants de race N’Dama aux agro-éleveurs pour la pratique de la culture attelée dans les
régions de production cotonnière. Les effectifs de production de BCA restent à déterminer en
collaboration avec les responsables du PROGIRS et de l’NTERCOTON.
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L’analyse de l’évolution de la production de l’ensemble des spéculations animales montre une
croissance régulière de 2014 à 2019, passant de 118 031 à 143 265 TEC. Le tableau 18 et la
figure 17 présente les statistiques de 2014 à 2019. Le taux de couverture des besoins nationaux
en viande et abats, toutes spéculations confondues est passé de 50% en 2014 à 48% en 2019, soit
une baisse de 2%. Les différentes opérations d’installations des promoteurs d’élevage ont
contribué à la modernisation des infrastructures d’appui à la production.
2.2- Evolution du Bilan : Production-Importation-Consommation
L’approvisionnement net en viandes et abats de la Côte d’Ivoire est de l’ordre de 295 566 tonnes
en 2019. Avec une population estimée, en 2019, à près de 25,6 millions d’habitants, un tel
approvisionnement net donne une consommation apparente en viande par habitant de l’ordre de
12 kg par an.
Malgré les efforts de la Côte d’Ivoire, la satisfaction des besoins domestiques dépendra encore
longtemps des importations des produits carnés.
Dans l’objectif de contribuer à l’amélioration des productions nationales, l’Etat devra mettre en
œuvre des actions portant sur l’amélioration génétique des races par des croisements avec les
races importées performantes, mettre en place des plans de lutte contre les maladies animales, les
zoonoses et leurs vecteurs, relancer les ranches et stations de production de géniteurs à mettre à
la disposition des promoteurs et accentuer les actions de promotion et d’installation de fermes
modernes avec l’implication du secteur privé, moteur du développement du secteur. Le tableau 3
et la figure 3 présentent l’évolution du bilan : Production-Importation-Consommation de 2013 à
2019.
Tableau 3-II : Evolution du bilan production-importation-consommation, de 2014 à 2019
DESIGNATION 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Production (TEC) 118 031 109 919 128 545 130 458 137 547 143 265
Importation (TEC) 116 830 136 259 134 656 194 439 151 719 152 301
Consommation (TEC) 234 861 246 178 263 201 324 897 289 266 295 566
Taux de couverture (%) 50 45 49 40 48 48
Population (1 000 personnes) 22 710 24 330 24 960 25 610 26 280 26 280
Consommation/habt./an 10,34 10,12 10,54 12,69 11,01 11,25
Figure 3-II : Evolution du bilan production-importation-consommation, de 2013 à 2019.

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III- STRATEGIE NATIONALE DU SOUS-SECTEUR

Les nombreuses mutations et bouleversements intervenues dans le secteur agricole en général et
celui des ressources animales en particulier au cours de ces dernières années (politique sous
régionale de l’UEMOA, CEDEAO, UA-BIRA, OMC, etc…) ont fait naître de nouveaux enjeux
et défis majeurs qu’il faudra relever au cours des décennies prochaines en vue d’améliorer la
compétitivité du secteur et contribuer à la réduction de la pauvreté en milieu rural. Il s’agit de :
− assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle par l’accroissement des productions

animales de qualité ;
− promouvoir un secteur pourvoyeur d’emplois décents et stables par la modernisation des
systèmes de production et l’amélioration de la rentabilité des activités économiques du
secteur de l’élevage ;
− sécuriser les terres destinées aux activités de production animale
− intégrer les aspects environnementaux du genre et de nutrition dans la stratégie de
développement des productions animales ;
− assurer la sécurité sanitaire des denrées animales et d’origine animales par une
amélioration des conditions de transformation, de conservation et de commercialisation
des produits d’élevage ;
− améliorer le financement du secteur en favorisant la mise en place de mécanismes adaptés
aux secteurs des productions animales.
3.2- Orientations stratégiques
Le rôle de l’Etat dans la stratégie de développement des productions animales est déterminant,
car l’Etat a le devoir de rassurer le secteur en mettant en place des leviers économiques pour
favoriser l’investissement du secteur privé.
La stratégie de développement des productions animales en Côte d’Ivoire doit répondre à des
enjeux d’autosuffisance tout en garantissant une autonomie en matière d’alimentation et de
disponibilité des géniteurs performants.
Au regard des enjeux faisant appel aux défis à relever pour un sous-secteur des productions
animales dynamique, des stratégies efficaces sont à développer. Ces orientations stratégiques
sont organisées autour de quatre (4) axes stratégiques majeurs. Notamment (i) l’Amélioration de
la productivité des productions animales ; (ii) l’Amélioration de la transformation et de la
conservation des produits ; (iii) l’Amélioration de la compétitivité et de l’accès au marché
et (iv) La Gestion durable des espaces des productions en fonction des zones agro-
écologiques et des territoires.
❖ Amélioration de la productivité des productions animales :
L’objectif visé par cet axe est de mettre en place un cadre favorable à l’amélioration des
performances des principales spéculations animales et de leur mise en marché. Il combine
l’approche filière plus proche des préoccupations des acteurs et des stratégies des professionnels
en même temps que l’approche thématique, qui tient compte des problèmes transversaux de
l’élevage. Trois (03) effets sont attendus de cet axe stratégique. Ce sont : (i) des animaux
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performants et des intrants de qualité issus de la recherche et des nouvelles technologies sont
disponibles ; (ii) les systèmes de productions modernes et respectueux de l'environnement sont
promus et (iii) le conseil et les services aux producteurs sont renforcés.
Effet 1 : Des animaux performants et des intrants de qualité issus de la recherche et des
nouvelles technologies sont disponibles. Cet effet cible l’accroissement et la modernisation de
l’offre en matière d’animaux performants, d’intrants (aliments) de qualité et d’infrastructure
adéquats en vue d’une productivité et compétitivité réussies en matière d’élevage. Cet effet est
un résultat indispensable à la couverture de la demande nationale en protéine animale de qualité.
Effet 2 : Les systèmes de productions modernes et respectueux de l'environnement sont
promus. Cet effet vise la couverture des besoins nationaux en produits carnés (bovins viande,
bovin lait, petits ruminants, porc, volailles) à travers une production optimale respectueuse de
l’environnement.
Effet 3 : Le conseil et les services aux producteurs sont renforcés. Cet effet cible la formation
des éleveurs aux nouvelles techniques de productions mises en place par la recherche-
développement, l’accès au financement ainsi que la formation pour la gestion comptable et
financière d’une exploitation d’élevage.
❖ Amélioration de la transformation et de la conservation des produits d’Elevage

L’objectif visé par cet axe est d’apporter une plus-value aux productions animales, des actions
seront menées afin de promouvoir la transformation et accroître la conservation des produits
animaux et produits dérivés à travers la mise en place d’infrastructures dédiées adaptées et mises
aux normes à travers le territoire national. Le développement de la conservation des produits et
la constitution des stocks permettront de contourner un système traditionnel informel et
inefficace au niveau de la distribution des produits. Deux (02) effets sont attendus de cet axe. Ce
sont : (i) les conditions de transformation et de conservation sont améliorées (ii) Les produits et
sous-produits d’élevage sont valorisés.
Effet 1 : les conditions de transformation et de conservation sont améliorées

Cet effet cible la mise en place des infrastructures de première transformation d’abattages
répondant aux normes sanitaires, et les infrastructures de transformation artisanales et
industrielles. Ces infrastructures visent à accroitre la valeur ajoutée des produits et sous-produits
animaux. Un accroissement de la capacité des infrastructures de conservation de ces produits
animaux permettra d’éviter une dégradation de leur qualité et de constituer des stocks pour
assurer la sécurité alimentaire.
Effet 2 : Les produits et sous-produits d’élevage sont valorisés

Cet effet vise à mettre en lumière les produits et les sous-produits d’élevage locaux transformés.
La promotion de la consommation des produits et sous-produits animaux dans les ménages
constitue un enjeu majeur dans la couverture des besoins nationaux en protéines. Une meilleure
valorisation à travers la mise en place de nouvelles technologies de transformation et la
labélisation de certains produits et sous-produits pourrait susciter leur consommation.
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❖ Amélioration de la compétitivité et de l’accès au marché
Cet axe permettra de renforcer les capacités des distributeurs des produits animaux et produits
dérivés d’approvisionner les marchés régionaux et communaux. Des infrastructures de
commercialisations développées verront l’intégration de nouveaux acteurs dans ce maillon des
différentes chaînes de valeurs du sous-secteur des productions animales. Ils seront accompagnés
et encadrés dans la recherche de marchés de débouchés des productions. Trois (03) effets sont
attendus de cet axe. Ce sont : (i) la consommation des produits de qualité est promue ; (ii) les
produits animaux sont accessibles à des prix compétitifs ;(iii) les conditions de
commercialisation et de distribution sont renforcées.
Effet 1 : la consommation des produits de qualité est promue
Cet effet vise à faire la promotion des produits locaux auprès des structures publiques
parapubliques disposant de réfectoire, auprès de la restauration collective privé, auprès des
populations et cela à travers des plaidoyers, l’organisation d’événements gastronomiques et la
promotion de slogan tels que « mon panier est local » dans le but de tirer la production à travers
la consommation.
Effet 2 : Les produits animaux sont accessibles à des prix compétitifs

Cet effet a pour objectif d’impacter le coût de production des produits d’élevage à travers : (i)
une incitation des coopératives à faire des achats groupés des intrants ; (ii) la mise en place d’une
fiscalité adaptée au secteur de l’élevage ; et (iii) la mise à disposition des informations sur les
prix des produits. Un accent est mis sur l’établissement d’un environnement favorable à la
concurrence saine à travers la lutte contre la fraude sur les prix et les situations de quasi-
monopole.
Effet 3 : les conditions de commercialisation et de distribution sont renforcées
Cet effet vise à mettre en place des infrastructures modernes de commercialisation à travers la
construction, la réhabilitation et l’équipement de marchés de points de vente, le renforcement des
équipements de transport et de distribution.
❖ Gestion durable des espaces des productions animales en fonction des zones agro-
écologiques et des territoires :
Pour une production durable des actions seront menées pour mettre à la disposition des
producteurs un environnement de production sécurisé et adapté par i) l’intensification des
systèmes dans les zones péri-urbaines en respectant les normes environnementales ; ii) la
diversification et promotion des systèmes de productions animales mixtes dans les zones
agricoles ; iii) la sécurisation et la réduction de la vulnérabilité des systèmes pastoraux dans les
zones sylvo pastoraux. Cet axe est composé de trois (03) Effets que sont : (i) les systèmes
d'élevage dans les zones péri-urbaines sont intensifiés en respectant les normes
environnementales ; (ii) diversification et promotion des systèmes d’élevages mixtes et durable ;
et (iii) les systèmes pastoraux sont sécurisés et leur vulnérabilité est réduite.
Notons que l’amélioration de la gouvernance qui est une stratégie transversale se retrouve à tous
les niveaux de la chaîne des valeurs et de la politique de développement. Pour des besoins de
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planification ses aspects ont été développés dans tous les axes stratégiques de la SNPA, mais
sont regroupés dans la stratégie d’amélioration de la gouvernance du secteur.
L’objectif principal est de disposer de filières animales compétitives, respectueuses de

l’environnement, couvrant les besoins alimentaires et nutritionnels nationaux, pourvoyeuses
d’emplois stables et rémunérateurs et tournées vers la conquête des marchés régionaux.
De façon spécifique, la stratégie a pour objectifs :
▪ accroître la couverture nationale des productions animales (viandes, lait, œufs, cuirs et
peaux) ;
▪ accroître la valeur ajoutée des produits animaux à travers un accroissement significatif
des investissements pour développer la transformation et la commercialisation, et
rechercher des marchés;
▪ améliorer la répartition spatiale des espaces de productions animales (pastoraux,
agropastoraux périurbain).
3.4- Choix stratégiques par filière
3.4.1- Filières des ruminants
Le choix stratégique sera prioritairement le développement des petits ruminants. Ce choix est
justifié par le cycle court des petits ruminants comparativement à celui des grands ruminants.
L’accent sera mis sur l’amélioration du disponible national par le développement de l’embouche,
une bonne couverture vaccinale contre les maladies réputées contagieuses et des actions de
développement et d’amélioration génétique. La production passera de 585 000 têtes en 2019 à 1
000 000 en 2025, soit un taux d’accroissement de 66%.
La deuxième priorité pour les ruminants sera le développement de la production laitière en Côte
d’ivoire. Le développement des élevages laitiers permettra d’obtenir de la viande comme sous-
produit tout en comblant le déficit de production laitière. L’objectif visé en 2025 est de 68 000
TEL contre 34 000TEL en 2019. Cet objectif sera atteint par l’amélioration de la production
locale, l’amélioration de la valeur ajoutée et l’installation de laiteries avec des élevages satellites.
Enfin, le développement de la race bovine pour la production de viande. Du fait de la longueur
du cycle de production, un accent particulier sera mis sur les infrastructures de production, le
développement des programmes de recherche d’amélioration génétique et le développement des
productions fourragères. Les objectifs pour 2025 seront donc quantitativement faibles (6% par
an), et les résultats de la mise en œuvre de la stratégie se feront sentir à partir de 2026 soit 4 ans
après le début de la mise en œuvre de la stratégie.
3.4.2- Filière porcine
La filière porcine bénéficie d’une structuration en Interprofession. Le progrès génétique

enregistré par les pays occidentaux se diffuse aisément en Côte d’Ivoire. L’objectif est de
doubler la production actuelle qui est de 11 000 tonnes. La production devra passer à 25 000
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tonnes en 2025. Un accent sera mis sur les infrastructures de développement de l’élevage porcin
et la diffusion du matériel génétique en milieu paysans.
3.4.3- Filière avicole
La filière avicole est dans un élan de progression satisfaisant au regard de l’évolution des
productions en nombre de têtes et en œufs de consommation. La Production de viande de
volailles est passée de 20781 tonnes en 2011 à 48 487 tonnes en 2016, soit une hausse de
57,14%. Cette progression s’explique par la mise en place de plusieurs infrastructures entre 2012
et 2017, notamment les couvoirs, les fermes de reproducteurs, et des fermes de production
intensives d’œufs de consommation.
Il s’agira de passer d’une filière intermédiaire à une filière industrielle par l’installation de
fermes industrielles, avec pour objectif de faire de la viande de volaille la principale viande
consommée en Côte d’ivoire. Une projection de production en 2025 de 130 000 tonnes contre
54 696 tonnes en 2019.
Cette production ne pourra être atteinte qu’à travers des mesures incitatives tels que les
allègements fiscaux accordés par le CEPICI, et les exonérations sur l’acquisition d’équipements
modernes.
Quant aux œufs de consommation, un objectif de production de 132 050 tonnes en 2025 contre
66 475 tonnes en 2019 est envisagé.
Ces productions seront accompagnées d’une industrie de transformation primaire (abattoirs), des
infrastructures de conservation et de transformation artisanales et industrielles, notamment les
charcuteries, les caisseries d’œufs. Des prévisions d’exportations sont envisagées pour contribuer
à l’équilibre de la balance commerciale.
3.4.4- Filière en développement
L’héliciculture et la cuniculture seront mis en priorité au regard de l’intérêt de plus en plus

accordé par la population à ces deux spéculations. Elles sont créatrices d’emplois et sources de
revenus substantiels des ménages. La promotion d’élevage mixte filière en développement –
élevage- agriculture sera mise en exergue.
IV- GROUPES CIBLES
Le secteur des productions animales est coordonné par le Ministère des Ressources Animales et
Halieutique. Cependant dans une approche participative et multidisciplinaire du développement
de ce secteur d’activité, plusieurs autres départements ministériels participent, sur certains
aspects spécifiques, aux orientations du développement du secteur des productions animales.
Ainsi, pour la mise en œuvre de la SNPA, outre-le Ministère des Ressources Animales et
halieutiques, les Ministères en charge de l’Economie, des Finances et du Plan, de l’Agriculture,
de l’Environnement, du Commerce, de l’Industrie, des Collectivités locales, des Eaux et Forêts,
de la Femme, de la Jeunesse, de la Recherche Scientifique interviendront également.
En plus de ces acteurs Etatiques, les acteurs du secteur privé exerçant dans le secteur des
productions animales ont un rôle prépondérant à jouer pour l’atteinte des objectifs de
Page | 90
développement dans le secteur. Ce sont principalement les éleveurs, les Organisations
Professionnelles, les agro-éleveurs, les commerçants (des produits animaux et intrants de
productions), les agro-industriels, les vétérinaires praticiens privés, les ONG et structures
d’encadrement, et les consommateurs.
Tableau 4-II : Acteurs de la mise en œuvre de la stratégie
Acteurs Directs Indirects

Départements ministériels partenaires :
Acteurs
MIRAH MEMINADER, MINEED, MINEF,
publics
MEF, MCI, MEMIS, MEPS, MESRS
Éleveurs, OPE, OPA, agro-éleveurs,
Population rurale,
commerçants (des produits animaux, des
Acteurs privés Agriculteurs,
intrants), les agro-industriels, les
Consommateurs,
vétérinaires praticiens privés,
V- IMPACTS
5.1- Impacts sociaux
Les principaux bénéficiaires du SNPA sont les acteurs de la production, de la transformation et

de la commercialisation des produits animaux, ainsi que les consommateurs. L’impact social du
la SNPA sur les bénéficiaires se situe principalement à trois (03) niveaux : sur la qualité de vie,
la cohésion sociale et la santé des bénéficiaires.
En effet, les interventions planifiées dans la SNPA contribueront à l’amélioration de la
rentabilité des activités économiques dans le secteur induisant une amélioration du niveau de
revenu des bénéficiaires. Cette amélioration de revenu augmentera le pouvoir d’achat et aura
ainsi un impact certain sur le niveau de vie des bénéficiaires et de leurs ménages.
Aussi, les conflits à répétitions entre les agriculteurs et les éleveurs dans les zones pastorales
mettent en péril la cohésion sociale. La SNPA contribuera à la réduction de ces conflits par la
mise en place des infrastructures adaptées pour la gestion du bétail transhumant et la forte
implication de tous les acteurs dans les dispositifs de gestion de ces infrastructures.
Enfin, l’amélioration des conditions sanitaires de production, de transformation et de
commercialisation des produits animaux et d’origine animale contribueront à garantir la qualité
sanitaire des produits dans l’assiette des ménages.
5.2- Impacts économiques
La SNPA vise la réalisation d’un véritable bond de la production animale en vue d’assurer la
sécurité alimentaire des populations vivant en Côte d’Ivoire. Ce bond, à la fois quantitatif et
qualitatif nécessite le renforcement de l’appareil de production, le renforcement de
l’employabilité dans le secteur et la naissance de champion nationaux. Pour atteindre les
objectifs de production 272 690 emplois directs et plus de 500 000 emplois indirects liés aux
chaines de valeurs animales seront créés. La stratégie vise surtout la création d’emplois décents
et stables à travers l’amélioration de la rentabilité des systèmes de production. Une part belle de
Page | 91
la SNPA est consacrée à l’industrialisation et à la transformation artisanale améliorée pour
renforcer cet effet recherché.
En outre, la SNPA vise à faciliter l’accès aux denrées animales et d’origine animale à travers le
développement de la juste concurrence et l’amélioration de la compétitivité des productions
animales.
Enfin, ce bond de production visé contribuera, sans aucun doute à améliorer la contribution des
productions animales au PIB agricole et au PIB national.
5.3- Impacts environnementaux
La conduite des activités de production animale crée une interaction avec l’environnement. Afin
de préserver cet environnent, la SNPA met d’une part, l’accent sur la mise en place
d’infrastructures et d’élevages modernes respectueux de l’environnement, à travers le
développement d’élevage types, la mise aux normes des infrastructures d’élevage, d’abattage, de
conditionnement, de transformation et de commercialisation et une meilleure gestion de l’espace
pastoral. D’autre part, le SNPA met l’accent sur la vulgarisation des technologies respectueuses
de l’environnement dont le bio-digesteur, et le renforcement des capacités des acteurs pour la
préservation de l’environnement.
Aussi, la SNPA contribuera à mieux gérer les ressources pastorales, ce qui signifie une meilleure
protection de l'environnement, par le biais d'un maillage hydraulique approprié, évitant la
dégradation des pâturages autour des points d'eau.
Ces interventions contribueront ainsi à réduction les nuisances olfactives, visuelles et sonores, à
la réduction des émissions des gaz à effet de serre et à la préservation de la biodiversité animale
et végétale.
La mise en œuvre de la présente stratégie, nécessitera la mobilisation des diverses ressources

humaines, financières et matérielles.
6.1- Capital humain
Certes, le Ministère dispose de compétence humaines qualifiés (les Vétérinaires, les

zootechniciens, les agronomes, les ingénieurs des techniques, les techniciens, les agents
administratifs), mais le déploiement de la stratégie impliquera le recrutement d’autres agents et
de spécialités diverses, notamment des généticiens, statisticiens, juristes, informaticiens,
aménagistes, économistes ruralistes, Agroalimentaires, machinistes, spécialistes en agri business,
spécialiste en environnement, spécialistes du genre, spécialistes en changement climatique. Le
besoin en personnel est évalué à 650 personnes.
Aussi, faut-il le noter, le personnel en fonction bénéficiera de renforcement de capacité sous
forme de formation continue ou de mise en stage dans des structures spécialisées.
Page | 92
Les principales sources de financement sont constituées des ressources propres de l’Etat, de
celles du secteur privé, des contributions sous forme de prêts et/ou de dons des Partenaires
Techniques et Financiers (PTFs) et des acteurs non étatiques (Société civile, ONG).
Au niveau institutionnel, un dispositif d’exécution et de financement des activités du SNPA,
adossé sur le Fonds de Promotion des Productions Animales (FPPA) devra être mis en place
pour permettre la réussite du SNPA.
7.1- Instances de pilotage
Le Comité de Pilotage et le Comité Technique assure le Pilotage et la supervision de la Stratégie

Nationale développement des Productions Animales (SNPA) à l’instar de la Politique elle-même.
7.2- Organes de mise en œuvre
La SNPA sera mis en œuvre à travers des projets et programmes de développement publics ou
privés ou encore public-privé. Les actions définies seront réalisées et supervisées par les
structures responsables du développement des Productions animales, notamment les Directions
en charge des Productions animales, de la nutrition animale et de la gestion de l’espace pastoral.
7.3- Partenaires
Les principaux partenaires techniques et financiers du secteur sont la FAO, l’AFD, la BAD, la
Banque Mondiale, la JICA, le FIDA. Ils ont toujours accompagné le Ministère dans la mise en
œuvre des actions de développement à travers des projets sectoriels, et multisectoriels, en lien
avec le Ministère en charge de l’Agriculture.
L’enjeu du développement du secteur de l’élevage requiert le renforcement de partenariat avec
ces institutions et entrevoit l’implication d’autres partenaires pour accompagner la Côte d’Ivoire
vers l’atteinte des objectifs de sécurité alimentaire et nutritionnelle.
Outre les Partenaires Techniques et Financiers, la mise en œuvre de la SNPA se fera avec la
collaboration des Ministères techniques et structures assimilées (MBPE, MEF, MEMINADER,
MINEF, MINEDD, MCI, MPD, CONNAPE, CNPPP), les collectivités, les centres de recherche
et les laboratoires.
VIII- FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE
Une évaluation des risques capables d’entraver l’atteinte des résultats définis par la SNPA met
en évidence les conditions indispensables pour sa réussite. Les principaux risques qui pourraient
constituer un frein à la mise en œuvre du SNPA sont :
Page | 93
L’insuffisance des ressources pour la mise en œuvre des activités : Plusieurs évaluations ont
montré que la faiblesse de la mise en œuvre des programmes politiques du secteur agricole
s’explique en partie par l’absence de financement adéquat. De même, le financement privé du
secteur agricole est caractérisé par des prêts à court ou moyen terme (pas de prêts à long terme)
et les taux d’intérêt très élevés pour le type d’activités financées.
Une résurgence des crises sociopolitiques : La crise militaro-politique de 2002 a mis en
exergue les difficultés de conduire des programmes dans un climat social et politique délétère.
Le non-respect du principe de subsidiarité : Dans le cadre de la mise en œuvre du SNPA, l’on
privilégiera la répartition optimale des compétences en recherchant le niveau pertinent
d’intervention et les acteurs afférents, à même de maximiser les résultats et effets du SNPA. Il
importe donc que l’administration centrale focalise ses interventions sur ses fonctions
régaliennes en privilégiant le transfert de compétences dans une dynamique de décentralisation.
La non implication effective des acteurs de la mise en œuvre des actions de la SNPA : la non
appropriation de la SNPA par tous les acteurs ciblés et la non-adhésion de ses acteurs aux
orientations définies constituerait un frein à la mise en œuvre de la stratégie. Une bonne
appariation de la SNPA par les acteurs étatiques et privées permettra en effet une meilleure
synergie d’actions et une bonne capitalisation des interventions dans le secteur des productions
animales.
L’inadaptation du cadre institutionnel de mise en œuvre de la stratégie : la conduite du
SNPA sans la mise en place des organes de pilotage, de suivi et de mise en œuvre cohérant avec
les objectifs visés constituerait un frein majeur.
Plusieurs conditions doivent être remplies pour permettre la mise en œuvre effective de la SNPA
et l’atteinte des objectifs :
- mettre en place une structure ou un dispositif de financement adaptée aux productions

animales : Il s’agit de faciliter le financement du secteur à des taux préférentiels. En effet
l’absence de garantie face aux nombreux risques, les taux d’intérêts élevés et périodes de
recouvrement inadaptés pratiqués excluent une forte proportion d’éleveurs du système
financier classique. La mise en place d’un Fonds de Développement de des productions
animales alimentés par les prélèvements compensatoires sur les importations s’avère donc
indispensable ;
- faire du secteur des productions animales une priorité nationale : Les activités de
productions animales et halieutiques contribuent directement à la sécurité alimentaire et
nutritionnelle des populations vivant en Côte d’Ivoire. Aussi, pour garantir une meilleure
souveraineté de la Côte d’Ivoire, la production locale doit être fortement accrue pour couvrir
une part importante des besoins des populations. L’Etat devrait faire de l’élevage une
priorité nationale et y investir plus de ressources financières pour parvenir à un tel résultat ;
- améliorer les capacités de mobilisation des ressources pour le secteur : les ressources
financières étatiques sont généralement limitées. Afin de permettre l’atteinte des objectifs de
Page | 94
développement visés pour le secteur, il faut recourir au financement extérieur des partenaires
techniques et financiers. Une véritable politique d’incitation des partenaires techniques et
financiers à accorder des financements au secteur des productions animales s’avère dont
indispensable pour réaliser les investissements dans le secteur ;
- mettre en place des organes fonctionnels de pilotage et de mise en œuvre de la SNPA :

Dans le cadre de la SNPA, de nombreuses interventions sont prévues sur toute l’étendue du
territoire national. Aussi de nombreuses structures partenaires et acteurs interviennent dans
la mise en œuvre de la stratégie. Le suivi et la mise en œuvre prennent un caractère
complexe qui doit être traité avec méthodologie. Ainsi, un dispositif de pilotage efficace qui
a l’adhésion de toutes les parties prenantes s’avère indispensable à la conduite de la SNPA et
l’atteinte des objectifs de la stratégie.
Le suivi-évaluation de la SNPA sera adossé à celui du Ministère conformément à l’arrêté N°

698/MIRAH/CAB du 25 octobre 2016 instituant un Système de Suivi-Evaluation des Projets et
Programmes du Ministère des Ressources Animales et Halieutiques, en abrégé « 2SEEP-
MIRAH ».
Pour permettre un suivi et des évaluations efficaces, un manuel opérationnel de suivi-évaluation
de la SNPA sera élaboré pour servir de guide à la collecte des indicateurs de la stratégie.
Le suivi-évaluation de la mise en œuvre de la SNPA sera assuré de façon continue par la
Direction de la Planification, des Statistiques et des Programmes.
X- MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE (Cf. ANNEXE 1.II)
CONCLUSION
La stratégie de développement des productions animales en Côte d’Ivoire doit répondre à des
enjeux de sécurité alimentaires et d’autosuffisance en produits carnés. Ces enjeux font appels à
certains défis qu’il faudra relever. Il s’agit notamment de la disponibilité de matériels génétiques
performants pour la production et la mise en place d’infrastructures de production, de
transformation, de commercialisation de qualité respectueuse de l’environnement.
D’un coût global de 518 655 500 000 FCFA, la stratégie de Développement des Productions
Animales permettra de créer sur la période programmatique, 272 690 emplois directs et plus de
500 000 emplois indirects. En vue d’assurer la mise en œuvre de cette stratégie, ce sont près de
650 techniciens, (chercheurs, vétérinaires, zootechniciens, agents de maitrise en élevage etc.)
qui seront mobilisés et mises à contribution. Dans la recherche de l’atteinte des objectifs de
couverture des besoins nationaux en produits carnés, une priorité sera accordée aux filières,
avicole, laitière et porcine. Au regard de la dynamique observée au cours des 10 dernières années
au sein de la filière avicole, en termes d’investissement privés facilités par les mesures
d’allègement fiscaux, le passage d’une aviculture de production intermédiaire à une industrielle
est envisageable au cours des cinq prochaines années. Elle permettra de passer du stade de
l’autosuffisance en viande de volailles et d’œufs de consommation à l’exportation vers les pays
Page | 95
voisins dans l’optique d’un équilibre de la balance commerciale. Au regard du déficit de
production en produits laitiers et du développement encore embryonnaire de la chaine des
valeurs de lait, la création de champions nationaux est nécessaire afin de susciter un attrait pour
la production de lait et produits dérivés.
Page | 96
ANNEXE 1-II : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNPA
Indicateurs
AXES/EFFETS/ Référence Cible Structure
de Chaîne
2026
AXE 1: Amélioration de la productivité des fermes 1 225 51 945 52 152 35 391 25 366 166 079
-Nombre d'animaux
Des animaux performants performants
et des intrants de qualité produits
EFFET 1.1: issus de la recherche et des -Nombre de - 8 086 9 728 4 303 4 303 26 420
nouvelles technologies sont nouvelles
disponibles technologies
diffusées
La recherche- Nombre de
développement et les programme de
Produit
nouvelles technologies de recherche sur la - 6 206 6 848 3 423 3 423 19 900
1.1.1
la reproduction des reproduction mis en
animaux sont développées place
Nombre de
Action Développement de programme de
- 1 100 1 100 1 100 1 100 4 400
1.1.1.1 programme de recherche recherche
développés
Nombre
Réhabilitation/Construction
d'infrastructure
Action et équipement des
d'amélioration - 5 106 5 748 2 323 2 323 15 500
1.1.1.2 infrastructures
génétique
d’amélioration génétique
fonctionnelle
La recherche- Nombre de
développement et les programmes de
Produit
nouvelles technologies de recherche sur - 1 880 2 880 880 880 6 520
1.1.2
production d'aliments de l'alimentation
qualité sont développées réalisés
Page | 97
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026) _Stratégie SNGP
Indicateurs
de Chaîne
2026
Nombre de
programme de
Action Développement de la recherche du les
- 1 400 2 400 400 400 4 600
1.1.2.1 recherche sur le fourrage productions
fourragères
développés
Nombre de
programme de
Développement de la
recherche sur la
recherche sur la
Action valorisation des
valorisation des sous- - 480 480 480 480 1 920
1.1.2.2 produits et sous-
produits agricoles et agro-
produits agro-
industriels
industriels
développés
Les systèmes de - Pourcentage des
productions modernes et élevages modernes
EFFET 1.2: respectueux de -Taux de couverture 1 225 43 859 42 424 31 088 21 063 139 659
l'environnement sont des besoins
promus nationaux
- pourcentage
Les systèmes de production d'animaux identifiés
Produit performent et respectueux ;
- 6 450 8 930 8 380 3 810 27 570
1.2.1 de l'environnement sont - Nombre de
maitrisés technologies
diffusées
Renforcement des
Action Quantité d'aliment
capacités de production - 3 550 5 900 5 150 400 15 000
1.2.1.1 produit
d'aliment de qualité
- pourcentage
Appui à l'identification et à
Action d'animaux identifiés
la caractérisation des - 130 460 660 660 1 910
1.2.1.2 ;
élevages
- Nombre d'espèces
Page | 98
Indicateurs
de Chaîne
2026
caractérisés
Vulgarisation des Nombre de

Action
technologies respectueuses technologies - 1 560 1 440 1 440 1 340 5 780
1.2.1.3
de l’environnement vulgarisées
Renforcement des
Action Nombre d'acteur
capacités techniques des - 1 210 1 130 1 130 1 410 4 880
1.2.1.4 renforcé
acteurs de l'élevage
Les besoins nationaux en Taux
Produit
produits porcins sont d'accroissement des 1 200 7 010 6 110 3 355 1 500 19 175
1.2.2
couverts productions porcines
-Nombre de
Mise à disposition de
Action géniteurs
géniteurs performants et - 2 100 1 200 300 300 3 900
1.2.2.1 performants mis à la
d'intrants
disposition
Amélioration des capacités
Action Nombre de proc
de production de la viande 1 200 4 910 4 910 3 055 1 200 15 275
1.2.2.2 produit
porcine
Les performances de la Taux
Produit
production avicole d'accroissement des - 1 890 2 241 900 - 5 031
1.2.3
nationale sont améliorées avicoles
Appui à la production
Action Quantité de viande
intensive de viande de - 890 1 591 450 - 2 931
1.2.3.1 de volaille produit (t)
volaille
Renforcement de la Quantité d’œuf de
Action
production d’œuf de consommation - 1 000 650 450 - 2 100
1.2.3.2
consommation produit
La production de viande de -Taux
Produit
ruminant et de Lait est d'accroissement de - 19 084 16 468 12 778 11 278 59 608
1.2.4
améliorée la production de la
Page | 99
Indicateurs
de Chaîne
2026
viande de ruminant ;
- taux
d'accroissement de
la production de lait.
Amélioration de la
Action Quantité de viande
production bovine - 7 430 6 404 6 404 6 404 26 642
1.2.4.1 bovine produit
nationale
Accroissement de la Quantité de viande
Action
production nationale de de petits ruminants - 6 850 5 750 2 100 600 15 300
1.2.4.2
petits ruminants produit
Action Amélioration de la Quantité de lait

- 4 804 4 314 4 274 4 274 17 666
1.2.4.3 production nationale de lait produit
L'aviculture traditionnelle
Produit et les élevages en Nombre d'élevages
25 9 425 8 675 5 675 4 475 28 275
1.2.5 développement sont installés
développés
Amélioration de la
Action Nombre de poulet
production de volaille 25 4 475 4 475 4 475 4 475 17 925
1.2.5.1 traditionnel produit
traditionnelle améliorée
Renforcement des
Action capacités de production des Nombre d'éleveurs
- 4 950 4 200 1 200 - 10 350
1.2.5.2 élevages en installés
développement
AXE 2: Amélioration de la transformation et de la conservation des produits d’élevage - 31 829 52 014 35 179 12 944 131 966
Les conditions de
Nombre
transformation et de
EFFET 2.1: infrastructures - 30 914 51 274 34 634 12 754 129 576
conservation sont
améliorés
améliorées
Page | 100
Indicateurs
de Chaîne
2026
Les infrastructures de Nombre
transformation et de d'infrastructure
Produit
conservation répondant transformation et de - 27 634 45 544 30 484 12 474 116 136
2.1.1
aux normes en vigueur sont conservation
réhabilitées et construites fonctionnel
Nombre
Amélioration de la capacité
Action d'infrastructure
des infrastructures - 23 344 42 794 25 234 10 724 102 096
2.1.1.1 d'abattage
d’abattage
fonctionnel
Accroissement des
Nombre
capacités des
Action d'infrastructure de
infrastructures de - 4 290 2 750 5 250 1 750 14 040
2.1.1.2 transformation mise
transformation artisanales
en place
et industrielles des produits
Les capacités des Nombre
Produit infrastructures de d'infrastructure de
- 3 280 5 730 4 150 280 13 440
2.1.2 conservation et de stockage conservation
des produits sont accrues fonctionnel
Accroissement des Nombre
Action capacités des d'infrastructure de
- - 2 700 1 800 - 4 500
2.1.2.1 infrastructures de stockage stockage mise en
des produits place
Accroissement des Nombre
Action capacités des d'infrastructure de
- 3 000 2 750 2 070 - 7 820
2.1.2.2 infrastructures de conservation mise
conservation des produits en place
Renforcement des
capacités technique des
Action Nombre d'acteur
acteurs de la - 280 280 280 280 1 120
2.1.2.2 renforcé
transformation et de la
conservation
Page | 101
Indicateurs
de Chaîne
2026
Taux de
Les produits et sous-
transformation des
EFFET 2.2: produits d’élevage sont - 915 740 545 190 2 390
sous-produits
valorisés
d'élevage
-Nombre de
produits locaux
transformés
Les produits locaux
Produit labélisés ;
transformés sont labelisés - 255 120 105 90 570
2.2.1 -Nombre de
et promus
promotion sur les
produits locaux
transformés
Nombre de produit
Action Promotion des produits
locaux transformés - 110 70 55 40 275
2.2.1.1 locaux transformés
promus
Labélisation des produits Nombre de produits
Action
animaux locaux locaux transformés - 145 50 50 50 295
2.2.1.2
transformés labélisés
La diversification des sous- Nombre de

Produit
produits animaux locaux nouveaux produits - 660 620 440 100 1 820
2.2.2
transformés est favorisée proposés
Appui à la transformation
Action et à la valorisation des Nombre de sous-
- 520 520 390 100 1 530
2.2.2.1 sous-produits non promus produits appuyés
par l’industrie locale
Développement des
Nombre de
Action techniques et technologies
technologie - 140 100 50 - 290
2.2.2.2 de transformation des
développé
sous-produits locaux
Page | 102
Indicateurs
de Chaîne
2026
Amélioration de la
AXE 3: compétitivité et de l’accès - 7 053 8 136 6 711 3 390 25 289
au marché
La consommation des Taux
EFFET 3.1: produits de qualité est d'accroissement de - 1 814 1 689 1 709 1 649 6 861
promue la consommation
La consommation des
produits animaux locaux Nombre de structure
Produit
dans les structures utilisant les produits - 614 549 569 569 2 301
3.1.1
publiques, parapubliques et locaux
privées est promue
Promouvoir la Nombre de
consommation des produits structures publiques
Action
animaux locaux dans les et parapubliques - 74 49 69 69 261
3.1.1.1
structures publiques et utilisant les produits
parapubliques locaux
Promouvoir la
Nombre de
consommation des produits
Action structures privées
animaux locaux dans les - 540 500 500 500 2 040
3.1.1.2 utilisant les produits
structures de restauration
locaux
collective privées
La consommation des
Produit produits animaux locaux Nombre de
- 1 200 1 140 1 140 1 080 4 560
3.1.2 auprès des populations est promotion réalisé
promue
Nombre
Action Organisation d'événements
d'événement - 660 660 660 600 2 580
3.1.2.1 promotionnels
organisé
Page | 103
Indicateurs
de Chaîne
2026
Nombre de
Action Participation aux
participation aux - 320 320 320 320 1 280
3.1.2.2 événements promotionnels
événements
Promotion de la
Niveau de
consommation de viande et
Action consommation de la
les œufs de volaille - 220 160 160 160 700
3.1.2.3 volaille dans les
traditionnelle par les
ménages ruraux
ménages ruraux
Niveau de
Les produits animaux sont
compétitivité des
EFFET 3.2: accessibles à des prix - 1 243 2 081 1 151 1 151 5 625
produits locaux sur
compétitifs
les marchés
Taux de réduction
Produit Les coûts de production
des coûts de - 458 445 435 435 1 773
3.2.1 sont réduits
production
Favoriser les achats
Action Nombre d'achat
groupés des intrants - 410 420 410 410 1 650
3.2.1.1 groupé réalisé
d’élevage
Mise en place d’une
Action Fiscalité adapté mis
fiscalité adaptée au secteur - 48 25 25 25 123
3.2.1.2 en place
de l’élevage
Les informations sur les
Produit Information sur les
marchés des produits - 609 1 479 559 559 3 206
3.2.2 marchés disponibles
animaux sont disponibles
Mise en place d’un système Système
Action
d’information sur les prix et d'information sur les - 529 419 419 419 1 786
3.2.2.1
la disponibilité prix mis en place
Facilitation de la mise en
Action Dispositif de mise en
relation entre producteur- - 80 1 060 140 140 1 420
3.2.2.2 relation fonctionnel
commerçant-acheteur
Page | 104
Indicateurs
de Chaîne
2026
Un environnement Cadre de
Produit
favorable à la concurrence concertation avec le - 177 157 157 157 646
3.2.3
est créé MCI fonctionnel
Action Lutte contre la fraude sur Nombre de contrôle
- 12 12 12 12 46
3.2.3.1 les prix des prix réalisé
Nombre de situation
Action Lutte contre les situations
de quasi-monopole - 125 125 125 125 500
3.2.3.2 de quasi-monopole
changé
Nombre d'éleveurs
Amélioration de l’accès des
Action ayant bénéficié de
producteurs aux banques et - 40 20 20 20 100
3.2.3.3 financement
institutions financières
bancaire
Nombre
d'infrastructure de
Les conditions de commercialisation
EFFET 3.3: commercialisation et de fonctionnel - 3 996 4 366 3 851 590 12 803
distribution sont renforcées Nombre
d'équipement
adapté disponible
Nombre
Les conditions de
Produit d'infrastructure et
commercialisation des - 2 751 2 661 2 656 300 8 368
3.3.1 d'équipement
animaux sont renforcées
moderne
Construction et
réhabilitation des Nombre
Action
infrastructures modernes d'infrastructure - 2 201 2 151 2 146 - 6 498
3.3.1.1
de commercialisation des construite
animaux
Page | 105
Indicateurs
de Chaîne
2026
Renforcement des
Action capacités des acteurs de la Nombre d'acteur
- 280 280 280 280 1 120
3.3.1.2 commercialisation des renforcé
produits animaux
Renforcement des
Nombre
Action équipements de transport
d'équipement de - 270 230 230 20 750
3.3.1.3 pour la commercialisation
transport
des animaux
Nombre
Les infrastructures et
d'infrastructure
équipements de
Produit fonctionnel
commercialisation des - 940 1 400 900 - 3 240
3.3.2 Nombre
produits animaux sont
d'équipement
renforcés
adapté disponible
Construction et
réhabilitation des Nombre
Action
infrastructures modernes d'infrastructure - 680 640 640 - 1 960
3.3.2.1
de commercialisation des construite/réhabilité
animaux
Renforcement des
Nombre
Action équipements de transport
d'équipement de - 260 760 260 - 1 280
3.3.2.2 pour la commercialisation
transport disponible
des produits animaux
Les capacités techniques Nombre d'acteur de

des acteurs de la la commercialisation
Produit renforcé
commercialisation et - 305 305 295 290 1 195
3.3.3
l'exportation des produits Quantité de produit
animaux sont renforcées animaux exportés
Page | 106
Indicateurs
de Chaîne
2026
Renforcement de capacité Nombre d'acteur de
Action
des acteurs de la la commercialisation - 280 280 280 280 1 120
3.3.3.1
commercialisation renforcé
Action Promotion de l’exportation Quantité de produit
- 25 25 15 10 75
3.3.3.2 des produits avicoles animaux exportés
AXE 4: Gestion durable des espaces d’élevage en fonction des agropoles et des territoires - 43 209 56 633 49 703 45 777 195 322
Les systèmes d'élevage
dans les zones péri- Nombre de zone
EFFET 4.1: urbaines, en respectant les d'élevage péri- - 41 136 42 216 41 761 40 100 165 213
normes environnementales urbain créé
sont intensifiés
Les normes d’élevage
Produit Nombre d'activité de
périurbains adaptés à - 76 176 136 100 488
4.1.1 promotion réalisée
l’élevage sont promues
Cadre législatif et
Action Actualisation du cadre
réglementaire - 61 61 21 - 143
4.1.1.1 législatif et réglementaire
actualisé
Sensibilisation des acteurs Nombre de
Action
et des propriétaires terriens sensibilisation - 15 115 115 100 345
4.1.1.2
à la sécurisation du foncier réalisé
Les élevages types Nombre d'élevage
Produit
correspondant aux zones type installé en zone - 41 060 42 040 41 625 40 000 164 725
4.1.2
péri-urbaines sont promus péri-urbaine
Action Elaboration et diffusion de Nombre de guides
- 20 15 - - 35
4.1.2.1 guide élaborés et diffusés
Appui à la mise en
Action conformité des élevages Nombre d'élevage
- 40 015 40 000 40 000 40 000 160 015
4.1.2.2 existants en zone péri- appuyé
urbaines
Page | 107
Indicateurs
de Chaîne
2026
Promouvoir et créer les Nombre d'élevage
Action
élevages correspondants créé en zone péri- - 1 025 2 025 1 625 - 4 675
4.1.2.3
aux zones péri-urbaines urbaine
Diversification des
Nombre de systèmes
EFFET 4.2: systèmes mixtes d’élevages - 861 1 287 957 202 3 307
innovant promus
et durable est promue
Les associations
agriculture-élevage- - 841 1 260 940 200 3 241
Foresterie sont promues
Identification des
Action Nombre association
associations agriculture - 121 - - - 121
4.2.1.1 identifié
élevage viables
Promotion des associations
Action Nombre d'activité de
agriculture-élevage- - 660 750 620 20 2 050
4.2.1.2 promotion réalisée
foresterie
Promotion des petits
Action Nombre d'élevage
élevages familiaux dans les - 10 460 280 180 930
4.2.1.3 familial créé
zones rurales
Quantité de
Action Valorisation des déjections
déjection utilisé - 50 50 40 - 140
4.2.1.4 dans l’agriculture
pour l'agriculture
La promotion des élevages
en développement est - 20 27 17 2 66
assurée
Sensibilisation sur la Nombre de
Action
rentabilité des élevages en sensibilisation - 10 7 7 2 26
4.2.2.1
développement réalisé
Nombre de résultats
Action Les nouvelles espèces
de recherche - 10 20 10 - 40
4.2.2.2 d'élevage sont promues
diffusés
Page | 108
Indicateurs
de Chaîne
2026
Les systèmes pastoraux Taux de réduction
EFFET 4.3: sont sécurisés et leur des conflits - 1 212 13 130 6 985 5 475 26 802
vulnérabilité est réduite agriculteurs éleveurs
Les ressources agro- Nombre de zone

pastorales transfrontalières d'accueil aménagé
Produit
et les zones d’accueil sont - 1 170 10 880 6 910 5 475 24 435
4.3.1 Dispositif de gestion
aménagées et gérées de
et de suivi
façon durable.
fonctionnel
Nombre
Action Réalisation des
d'aménagement - 1 170 8 500 4 720 4 040 18 430
4.3.1.1 aménagements pastoraux
réalisé
Mise en œuvre d'une
Action stratégie de gestion Stratégie de gestion
- - 2 380 2 190 1 435 6 005
4.3.1.2 durable des ressources mis en œuvre
agro-pastorales
Produit Les déplacements du bétail Dispositif de suivi
- 42 2 250 75 - 2 367
4.3.2 sont suivis fonctionnel
Action Identification du bétail Nombre d'animaux

- 40 2 000 - - 2 040
4.3.2.1 transhumant identifiés
Surveillance du Système de
Action
déplacement des surveillance mis en - 2 250 75 - 327
4.3.2.2
troupeaux identifiés place
TOTAL GENERAL (millions FCFA) 1 225 134 036 168 935 126 984 87 477 518 656
Page | 109
CHAPITRE 3 :
STRATEGIE NATIONALE DE GESTION

DURABLE DES PECHES (SNGP)
Page | 110
TABLE DES MATIERES
I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION ..................................................................................... 112
II- DIAGNOSTIC DU SOUS-SECTEUR DE LA PECHE ...................................................... 112
2.1. Analyse de la production halieutique nationale....................................................................112

2.2. Analyse du Bilan : Production-Importation-Exportation-Consommation des pêches ..........112
2.3. Analyse des contraintes du sous-secteur Pêche ....................................................................113
III- STRATEGIE NATIONALE DU SOUS-SECTEUR .................................................... 114
3.1- Enjeux et défis.......................................................................................................................114

3.2- Orientation stratégique du développement de la pêche .........................................................115
3.3- Objectif général ....................................................................................................................115
IV- GROUPES CIBLES ........................................................................................................ 116
4.1- Acteurs étatiques...................................................................................................................116

4.2- Acteurs non étatiques ............................................................................................................116
V- IMPACTS................................................................................................................................ 116
5.1-impacts environnementaux ....................................................................................................116

5.2- Impacts économiques ............................................................................................................117
VI- RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE ............................................................................. 117
6.1-Capital humain ......................................................................................................................117

6.2- Ressources financières ..........................................................................................................117
VII- CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE .............................................. 118
7.1- Instance de pilotage ...............................................................................................................118

7.2- Organe de mise en œuvre ......................................................................................................118
VIII-FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE .............................................................. 118
8.1- Facteurs de risques ...............................................................................................................118

8.2- Conditions de réussite ...........................................................................................................119
IX- DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION ..................................................................... 119
X-MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE (Cf. ANNEXE 1-III) ............................ 119
CONCLUSION ............................................................................................................................ 119
ANNEXE 1-III : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNGP .............. 120
Page | 111
En Côte d’Ivoire, le secteur halieutique tient une place de choix dans le domaine économique,
social et nutritionnel. Le poisson est la première source de protéine animale et sa
consommation est supérieure à 20kgs/habt./an depuis 2016, en dépit de la faiblesse de la
production nationale qui est généralement comprise entre 70 000 et 100 000 tonnes par an et
l’importation de 583 946 tonnes de poissons en 2020. Parvenir à la sécurité alimentaire en
produits halieutiques et au développement durable pour tous est un défi plus actuel que jamais.
Une utilisation plus efficace des ressources disponibles, accompagnée de l’adoption de
technologies appropriées et d’une gestion améliorée, offre des possibilités considérables pour
accroître la production nationale et améliorer les revenus des producteurs, tout en évitant la
surexploitation de la ressource.
II- DIAGNOSTIC DU SOUS-SECTEUR DE LA PECHE
2.1. Analyse de la production halieutique nationale
La pratique de la pêche en Côte d’Ivoire est caractérisée par deux types de pêche : (i) la pêche
industrielle (exclusivement maritime) et (ii) la pêche artisanale (maritime, lagunaire et
continentale).
Au cours de la période 2014-2019, la production halieutique, toutes pêches confondues, a

enregistré une croissance de 40,67%, passant de 74 800 tonnes en 2014 à 105 219 tonnes en
2019, avec deux fortes décroissances respectivement de 12% et 0,9% en 2017 et 2019. Le
tableau 1-III présente l’évolution de la production halieutique de 2014 à 2019.
Tableau 1-III : Evolution à de la production des pêches, de 2014 à 2019
RUBRIQUES 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Pêche industrielle 26 180 19 211 22 476 20 997 31 212 31 996
Chalutage 14 356 7 899 8 417 6 688 17 645 18 709
Sardinier 11 824 11 312 14 059 14 309 13 567 9 897
Thonier (palangrier) 3 390
Pêche artisanale 48 620 79 339 81 757 70 251 74 316 73 223
Maritime 41 158 39 084 41 320 35 285 42 474 46 039
Continentale 7 462 40 255 40 437 34 966 31 842 27 184
Total production 74 800 98 550 104 233 91 248 105 528 105 219
Taux de Croissance
72% 32% 6% -12% 16% -0,29%
production nationale Pêches
Source : Rapports DPSP/MIRAH, 2019
2.2. Analyse du Bilan : Production-Importation-Exportation-Consommation des

pêches
La disponibilité en poisson de la Côte d’Ivoire est de l’ordre de 654 864 tonnes en 2019
(somme de la production nationale et des importations à laquelle sont soustraites les
exportations). Avec une population estimée, en 2019, à 25,6 millions d’habitants, un tel
Page | 112
approvisionnement net donne une consommation apparente de poisson par habitant de l’ordre
de 25,49 kg par an. La Côte d’Ivoire dépend des importations pour la satisfaction des besoins
domestiques en produits halieutiques.
En vue de contribuer à l’amélioration des productions nationales, l’Etat devra mettre en œuvre
des actions portant sur des plans d’aménagement des pêcheries et la mise en place d’un fonds
spécifique au renouvellement/acquisition de bateaux de pêche par des privés nationaux. Le
tableau 2-III relatif à l’évolution du bilan halieutique de 2014 à 2019, montre une tendance
baissière du taux de couverture qui passe de 22% en 2014 à 16% en 2019.
Tableau 2-III : Evolution du Bilan Production – Importation – Exportation - Consommation
des pêches, de 2014 à 2019
Désignation 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Production halieutique (t) 79 301 103 050 108 733 95 748 110 028 102 000
Importations alimentaires (t) 312 571 389 560 405 817 482 636 549 233 591 059
Exportations (t) 28 701 37 395 26 519 31 226 34 128 38 223
Consommation (t) 363 171 455 215 488 031 547 158 625 133 654 836
Taux de couverture (%) 22% 23% 22% 17% 18% 16%
Population (1 000 hbt.) 22 710 24 330 24 960 25 610 26 280 26 280
Consommation/hbt./an 16 19 20 21 24 25
2.3. Analyse des contraintes du sous-secteur Pêche

L’analyse des contraintes du sous-secteur de la pêche peut s’apprécier à plusieurs niveaux :
Au niveau institutionnel
- l’insuffisance du renforcement des capacités de l’administration centrale ;
- l’inadaptation de la formation par rapport aux besoins du sous-secteur ;
- l’insuffisance de programmes concertés de recherche sur les différents systèmes
d’exploitation (production, amélioration génétique, adaptation des espèces sauvages au
système de productions halieutiques) favorisant l’amélioration de la productivité des
exploitations ;
- le faible niveau de formation et d’organisation des opérateurs du sous-secteur ;
- l’insuffisance des moyens de collectes de données ;
- le Faible niveau d’appui-conseil aux Opérateurs du sous-secteur de la pêche ;
- le faible niveau d’exécution du plan INN ;
- le faible niveau de collaboration entre les administrations intervenant dans le sous-
secteur ;
- la faiblesse du cadre institutionnel,
- l’insuffisance du renforcement des capacités des agents du Ministère en charge des
pêches
- la faiblesse des effectifs des agents d’encadrement du Ministère en charge des pêches
Page | 113
Au niveau des Contraintes physiques et environnementales :
- l’étroitesse du plateau continental;
- le faible niveau de suivi et d’inspection des produits halieutiques issus des
débarquements lié à la grande dispersion géographique des activités de pêches;
- l’accroissement du niveau de pollutions aquatiques et industrielles ;
- l’insuffisance de la surveillance des pêches liée à l’absence d’un système de suivi
contrôle des pêcheries en Côte d’Ivoire ;
- l’insuffisance et la vétusté des infrastructures de base, notamment les débarcadères;
- l’apparition des organismes invasifs (Méduses, Sargasses, algues filamenteuse…) lié au
changement climatique ;
- la courte durée du phénomène des upwellings.
Au niveau socio-économique :
- la vétusté de la flottille industrielle et des embarcations artisanales ;
- le taux élevé des pertes post-captures dans la pêche artisanale ;
- la faible participation des nationaux aux activités de pêche (artisanale et industrielle) ;
- l’insuffisance de capacité de transformation et de conservations des produits de la pêche
artisanale ;
- la faible capacité de mobilisation des ressources pour financer les projets et programmes
de développement du sous-secteur ;
- L’insuffisance des ressources humaines qualifiées et matérielles adaptées.
III- STRATEGIE NATIONALE DU SOUS-SECTEUR
Les défis critiques à relever par le secteur de la pêche pour la relance économique de la Côte
d’Ivoire sont :
- nourrir la population ivoirienne dans un contexte de croissance démographique et
d’urbanisation accélérées: les objectifs de sécurité et de souveraineté alimentaires restent
pertinents et d’actualité au regard des niveaux de productions halieutiques. ;
- garantir l’augmentation de la production halieutique par l’intensification et préservation de
la ressource et de l’environnement: l’augmentation de la production halieutique ne doit pas
se faire au détriment de l’environnement. La surexploitation des stocks et la destruction de
l’habitat du poisson combinées aux activités anthropiques polluantes ont des effets
désastreux sur l’équilibre des écosystèmes. Ainsi, la production halieutique nationale doit
se développer et s’accroître dans la dynamique de la recherche constante de l’équilibre
entre les capacités reproductives naturelles du milieu aquatique et le redéploiement d’un
effort de pêche maîtrisé ;
- maintenir et améliorer la part du marché international des produits halieutiques transformés,
notamment le thon: Malgré une production halieutique nationale relativement modeste, la
qualité des infrastructures portuaires et les performances de l’industrie thonière font de la
Côte d’Ivoire un pays qui compte dans l’économie halieutique mondiale ;
Page | 114
- Concilier la réduction de la pauvreté des communautés de pêche artisanale avec la gestion
durable des ressources halieutiques dont dépendent ces mêmes communautés. Les
communautés de pêche se trouvent fragilisées en raison même de la nature des ressources
naturelles dont elles dépendent. La tendance est d’exploiter au maximum, les seules
ressources naturelles auxquelles elles ont librement accès : les ressources halieutiques. La
gestion durable n’est plus seulement une question technique, elle doit s’insérer dans une
approche holistique qui atténue les effets pervers de sa mise en œuvre ;
- Promouvoir l’employabilité des jeunes et l’autonomisation des femmes dans le secteur de la
pêche tout le long de la chaine de valeur à travers des mécanismes de financement de leurs
activités et le renforcement de leurs capacités par des formations.
3.2- Orientation stratégique du développement de la pêche
Cette stratégie représente l’ensemble des conditions qui doivent être remplies à la fois sur le
plan interne qu’externe pour assurer le succès de la PONADEPA. Elle s’articule autour de deux
(2) principaux axes stratégiques, à savoir :
- la gestion durable et responsable des ressources halieutiques ;

- l’amélioration de la productivité et de la compétitivité.
❖ Axe stratégique 1 : Gestion durable et responsable des ressources halieutiques
L’objectif de cet axe est de mettre en place les instruments de gestion du sous-secteur par la
formulation et la mise en œuvre de plans d’aménagement spécifiques aux différentes pêcheries,
une réglementation adaptée et en cohérence avec les engagements internationaux et des
capacités accrues d’encadrement et de surveillance des eaux sous juridiction nationale. Les
deux (02) effets attendus de cet axe stratégique sont : (i) la gestion participative des pêcheries et
des plans d’eau sont renforcées, et (ii) et le suivi, contrôle et surveillance (SCS) des pêches et la
préservation de l’environnement aquatique sont améliorés.
❖ Axe stratégique 2 : Amélioration de la productivité et de la compétitivité des

produits halieutiques
La contribution soutenue des pêches à l’économie nationale repose essentiellement sur la

pérennité des ressources halieutiques et l’efficacité économique des segments de la production,
de la transformation, de la conservation et de la distribution des produits de pêche. La mise en
œuvre de cet axe stratégique se décline en quatre effets majeures, à savoir : (i) la production
nationale de produits de la pêche est accrue ; (ii) les produits de la pêche sont mieux conservés
et l'industrie de transformation des produits de pêche est performante ; (iii) l'environnement
commercial et la compétitivité des produits halieutiques sont améliorés ; et (iv) les systèmes
d'accès au financement et de lutte contre les impacts du changement climatique sont améliorés
et mis en cohérence avec la gestion durable des pêches
Page | 115
L’objectif général visé est d’accroitre les capacités des pêcheries nationales, tenant compte de
l’application participative des règles de gestion durable de ressources halieutiques.
De manière spécifique, il s’agit :

• d’accroitre la couverture de la demande nationale en protéines animales d’origine
halieutique par l’amélioration de la productivité et la compétitivité de la filière pêche ;
• de renforcer les capacités d’intervention et la professionnalisation des acteurs de la
filière ;
• d’améliorer la gouvernance du secteur halieutique.
IV- GROUPES CIBLES
La mise en œuvre de la SNGP s’appuiera sur le dispositif de gouvernance du MIRAH et sur

toutes les autres parties impliquées dans la filière au niveau national, sous régional (UEMOA,
CEDEAO), régional (UA) et international dans une synergie d’actions concertées.
Les parties prenantes peuvent ainsi être classées en acteurs non étatiques et en acteurs étatiques.
4.1- Acteurs étatiques
Les cibles étatiques sont outre le ministère des Ressources Animales et Halieutiques, les
Ministères en charge de l’Economie, des Finances, du Plan, de l’Agriculture, de la marine, de
l’Environnement, du Commerce, de l’Industrie, des Collectivités locales, des eaux et forêts, de
la Femme, de la Jeunesse, de la recherche et de la formation,
4.2- Acteurs non étatiques
Les cibles non étatiques sont les organisations internationales et sous régionales (FAO, OIE,
UEMOA, CPCO, ...) et partenaires Techniques et financiers contribuant au développement du
secteur d’une part et d’autre part pêcheurs, communautés des pêcheurs, amateurs, les ONGs,
les organisations professionnelles, les acteurs privés (industriels, commerçants), les
associations de consommateurs.
V- IMPACTS
5.1-impacts environnementaux
La SNGP dans sa mise en œuvre vise le développement durable des pêcheries, grâce à, une
meilleure synergie d’actions entre les populations riveraines et l’administration des pêches et
les pratiques respectant les normes de préservation de l’environnement. Pour ce faire, la SNGP
permettra au travers de ses actions identifiées de modifier et de réorienter les modes
d’exploitation des plans d’eau continentale, lagunaire et territoriaux pour une gestion
rationnelle des ressources halieutiques. Aussi, des études d’impact seront réalisées pour
certaines actions spécifiques.
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5.2- Impacts économiques
La stratégie permettra d’accroître la production nationale en produits halieutiques et de réduire

le degré de pauvreté des communautés de pêche vivant le long des plans d’eau intérieure en
amélioration des systèmes d’exploitation existants.
Cet accroissement se réalisera à travers le renforcement des capacités des différents acteurs,
l’organisation des différents groupes socioéconomiques et leurs suivis technico économiques,
la commercialisation et la transformation des produits halieutiques et créations d’activités
alternatives de diversification de revenu.
Également, en vue d’une couverture totale du pays, des bureaux de pêche seront ouverts. Ainsi,
en année de croisière, la majorité des plans d’eau seront exploités de manière rationnelle et
durable.
6.1-Capital humain
Le Ministère dispose de compétences humaines qualifiées (les Vétérinaires, les zootechniciens,

les agronomes, les ingénieurs des techniques, les techniciens, les agents administratifs) certes,
mais le déploiement de la stratégie impliquera le recrutement d’autres agents et de spécialité
diverses :
- Généticien ;
- Statisticien ;
- Juriste ;
- Informaticien ;
- Génie rural/ aménagiste ;
- Economiste ruraliste ;
- Agroalimentaire ;
- Machiniste ;
- Spécialiste en agri business ;
- Secrétaire/assistant de direction ;
- Spécialiste en environnement ;
- Spécialiste du genre ;
- Spécialiste en changement climatique.
- Sociologue
- Spécialiste en communication.
Aussi, faut-il le noter le personnel en fonction bénéficiera de renforcement de capacité sous
Les ressources pour le fonctionnement, et les investissements seront mobilisées auprès de

plusieurs sources notamment, le trésor public, les PTFs, l’accords de Pêche conclue en l’Union
Européenne et la Côte d’Ivoire, le secteur privé et les organismes de financement
Page | 117
internationaux et sous régionaux ainsi que des pays amis dans le cadre des coopérations
bilatérales.
Les PTFs, et les Etats (le Japon (JICA), la République Fédérale du Brésil (ABC), le Royaume
du Maroc, etc.) dans le cadre de la coopération bilatérale et multilatérale seront sollicités en
fonction de leur mandat ou de leur centre d’intérêt, à accompagner la mise en œuvre de la
SNGP. Ces appuis pourraient être d’ordre financier, matériel ou technique.
7.1- Instance de pilotage
Le Conseil des Ministres et le Comité de Pilotage assure le Pilotage de la Stratégie Nationale de

Gestion Durable des Pêches (SNGP) à l’instar de la Politique elle-même.
Les rapports produits dans le cadre du suivi seront soumis au comité de pilotage pour
validation.
La mise en œuvre de la SNGP sera coordonnée au plan institutionnel et opérationnel par la
Direction en charge de la Pêche en lien avec les services centraux, régionaux et locaux et les
projets chargés de la promotion du sous-secteur de la pêche, conformément aux textes qui les
organisent :
- l’organe de mise en œuvre de la SNGP se compose des structures suivantes :
- la direction en charge des pêches;
- la direction en charge des statistiques ;
- les directions régionales ;
- les directions départementales et les bureaux de pêche.
7.3- Partenaires
Les partenaires de mise en œuvre sont :

- le Secteur privé, les Organisations professionnelles évoluant dans la filière pêche
(Mareyeuses, Pêcheurs, les commerçants d’intrant et d’équipements de pêche, etc.) ;
- les ONG et les Partenaires techniques et financiers. Ils appuieront les différentes
structures d’exécution ;
- les industriels et agro-industriels.

Pour l’atteinte des objectifs attendus de la mise en œuvre de la stratégie, il sera nécessaire de
réunir un certain nombre de mesures ou de réformes pour améliorer l’environnement de la
filière pêche :
- l’élaboration et l’application des textes juridiques de la pêche ;
- la mise en place d’une fiscalité favorable au développement des investissements privés
dans la filière.
Page | 118
Certains facteurs sont déterminants pour la réussite de ce plan stratégique :

- la stabilité socio-économique de la Côte d’Ivoire ;
- l’implication effective et sans réserve de toutes les parties prenantes ;
- la mobilisation des fonds couvrant les besoins du plan d’investissement ;
- l'adoption et l'appropriation de la SNGP et des programmes thématiques par l'ensemble
des acteurs du secteur en particulier les professionnels, des pouvoirs publics, des
organisations régionales et internationales ;
- la mise en œuvre d’un cadre de suivi-évaluation.
- La création de l’agence des pêches
- la communication effective et efficace sur la PONADEPA et ses résultats.
Le suivi et l’évaluation de la PONADEPA à travers la SNGP a pour objet la collecte et

l’analyse systématique des informations relatives à la mise en œuvre de la PONADEPA (2021-
2025), et ce, afin de déceler les difficultés qui surviennent et de les résoudre. Le suivi-
évaluation de la SNGP est assuré par la Direction de la Planification, des Statistiques et des
Programmes (DPSP) dont les rapports sont soumis pour validation à la Comité Technique.
X-MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE
(Cf. ANNEXE 1-III)
CONCLUSION
La gestion traditionnelle de la pêche est un processus en deux (02) étapes : les scientifiques
commencent par évaluer les stocks, puis les gestionnaires de la pêche négocient des mesures
telles que des quotas ou des fermetures spatio-temporelles, pour s’assurer que les ressources –
les poissons ciblés – sont gérées de manière optimale et durable.
La Stratégie Nationale de Gestion des Pêches permet une gestion optimale de la ressource.
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ANNEXE 1-III : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNGP
Indicateurs
Niveau Evaluation financière (Millions FCFA)
AXE/EFFET/ Structure
de Chaîne Référence Cible
PRODUITS/ACTIONS Libellé Responsable
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
Appui a la gestion durable, responsable et participative
AXE 1 449 2 676 3 641 3 495 2 631 12 891
des ressources halieutiques
Proportion de restauration
La gestion participative des
des écosystèmes des
EFFET 1.1: pêcheries et des plans d’eau 2 020 - 1 0 0 1 1 75 1 885 2 840 2 733 2 074 9 606
pêcheries et des plans
est renforcée
d'eau
Les plans de gestion pour le Nombre de plans d'eaux
Produit
développement de la pêche et de pêcheries gérés 2 020 - - 2 8 11 12 75 1 625 2 135 2 271 2 010 8 116
1.1.1
sont élaborés et validés durablement
Elaboration des plans Nombre de plan
Action
d'aménagement des d'aménagement des 2 020 2 - 3 1 1 MIRAH/DAP - 40 35 - 25 100
1.1.1.1
pêcheries pêcheries
Réalisation/actualisation Nombre de plans de
Action des plans de gestion des gestion des engins et
2 020 1 - 1 - - 3 MIRAH/DAP - 40 - - 55 95
1.1.1.2 engins et techniques de techniques de pêche
pêche réalisés/actualisés
Nombre de plan de
Action Elaboration des plans de
gestion des plans d'eau 2 020 1 - 1 2 2 - MIRAH/DAP - - 155 110 10 275
1.1.1.3 gestion des plans d'eau
élaboré
Nombre de plan de
Action Mise en œuvre des plans de
gestion des pêcheries mis 2 020 - - - 4 5 4 MIRAH/DAP - - 140 215 190 545
1.1.1.4 gestion des pêcheries
en œuvre
Nombre de plans de
Action Mise en œuvre des plans de
gestion des plans d'eaux 2 020 1 - 2 4 6 7 MIRAH/DAP 75 1 545 1 805 1 946 1 730 7 101
1.1.1.5 gestion des plans d'eaux
mis en œuvre
Les ressources halieutiques
Produit Etat de la ressource
sont régulièrement 2 020 - 1 1 1 - - 363 363 50 775
1.1.2 halieutique national connu
évaluées et caractérisées
Renforcement des
Action Centres de recherche et
capacités des institutions de 2 020 1 1 1 1 MIRAH/DAP - - 50 50 50 150
1.1.2.1 laboratoires fonctionnels
recherche scientifique dans
Page | 120
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
le secteur des pêches
Action Evaluation de stocks Nombre de campagnes
2 020 1 2 2 MIRAH/DAP - - 313 313 - 625
1.1.2.2 halieutiques d'évaluation réalisées
Les capacités de prise de
décision des communautés Nombre de communautés
Produit
de pêche et les outils de de pêche contribuant à la 2 020 - 5 10 15 15 MIRAH/DAP - 260 343 100 14 716
1.1.3
gestion participative sont gestion des pêches
développés
Renforcement des Nombre de comités de
Action
capacités organisationnelles gestions et de sociétés 2 020 - 3 5 3 1 MIRAH/DAP - 80 108 80 14 281
1.1.3.1
des communautés de pêche coopératives mis en place
Développement des Existence d'outils de prise
Action
capacités et outils de prise de décision et de 2 020 - 1 MIRAH/DAP - 180 235 20 - 435
1.1.3.2
de décision renforcement de capacités
Le suivi, contrôle et
surveillance (SCS) des
Taux de réduction des
Effet 1.2 pêches et la préservation de 2 020 ND 0 0 0 0 374 791 801 762 557 3 285
pêches INN
l’environnement aquatique
sont améliorés
Le plan de surveillance de
Existence du cadre
la ZEE et de lutte contre la
Produit politique et opérationnel
pêche INN est validé et 2 020 1 1 - 30 - - - 30
1.2.1 de lutte contre la pêche
soumis au gouvernement
INN
pour adoption
Action Elaboration du plan de lutte
Plan de lutte disponible 2 020 1 1 MIRAH/DAP - 15 - - - 15
1.2.1.1 contre la pêche INN
Elaboration des manuels et
Manuels de procédures et
Action procédures MIRAH/DAP
conventions de 2 020 3 1 3 1 1 2 - 15 - - - 15
1.2.1.2 d'opérationnalisation du Min Déf/MN
surveillance disponibles
plan INN
Le système de contrôle et
Produit d'inspection des navires de Nombre de navires
2 020 895 895 950 950 1 005 1 005 127 181 150 170 148 776
1.2.2 pêche dans la ZEE et au port contrôlés et inspectés
est renforcé
Page | 121
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
Renforcement de contrôle Nombre de missions de
Action
des activités de pêche en surveillance et 2 020 3 7 MIRAH 79 102 102 102 102 487
1.2.2.1
mer d'intervention réalisés
Renforcement de contrôle Nombre de missions
Action
des activités de pêche à d'inspection à quai et en 2 020 - 48 48 48 48 48 MIRAH 22 22 22 22 22 110
1.2.2.2
quai et en rade rade
Renforcement des
Action capacités d'intervention du Bureau d'inspection
2 020 1 1 1 1 1 1 MIRAH 26 42 16 36 14 134
1.2.2.3 bureau d'inspection du fonctionnel
terminal à Pêche d'Abidjan
Installation du Bureau
Action Bureau d'inspection
d'inspection des navires de 2 020 - 1 1 1 1 1 MIRAH - 15 10 10 10 45
1.2.2.4 fonctionnel
pêche de San Pedro
Le système de suivi-
contrôle-surveillance des
Produit pêcheries nationales (Pêche
Système de SCS disponible 2 020 - 1 247 480 451 292 59 1 529
1.2.3 artisanale, maritime,
lagunaire et continentale)
est renforcé
Renforcement des
dispositifs de la lutte contre
Action Dispositif de lutte dans les
la pêche illicite dans les 2 020 - 1 MIRAH 238 411 437 273 50 1 409
1.2.3.1 eaux continentales
eaux continentales et dans
les lagunes
Action Renforcement du dispositif Dispositif satellitaire
2 020 - 1 1 1 1 1 MIRAH 9 14 9 14 9 55
1.2.3.2 satellitaire des pêches fonctionnel
Renforcer le système de
Action Système de surveillance
surveillance participative 2 020 - 1 1 1 1 MIRAH - 55 5 5 - 65
1.2.3.3 fonctionnel
des plans d'eaux
Un plan de surveillance des
contaminants du milieu
Produit aquatique est élaboré et Niveau de pollution du moye
2 020 élevé élevé moyen bas - 100 200 300 350 950
1.2.4 mis en œuvre en milieu aquatique n
partenariat avec les autres
acteurs publics et privés
Page | 122
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
Elaboration de plans de
Action surveillance des Nombre de plans
2 020 - 2 2 2 2 MIRAH/MINED - 100 100 100 100 400
1.2.4.1 contaminants en milieux disponible
D
aquatiques
Mise en œuvre de plans de
Action surveillance des Nombre de plan mis en
2 020 - 2 4 5 MIRAH/MINED - - 100 200 250 550
1.2.4.2 contaminants en milieux œuvre
D
aquatiques
Amélioration de la productivité et de la compétitivité des
AXE 2 1 526 2 645 26 354 26 311 19 866 76 702
produits halieutiques
La production nationale de
Taux de croît des 110 000
EFFET 2.1: produits de la pêche est 2 020 0 0 0 0 0 - 73 10 36 10 129
productions T
accrue
Les moyens de productions
Produit de la pêche artisanale et Proportion des moyens
2 020 0 0 0 1 1 1 - 60 10 10 10 90
2.1.1 industrielle sont modernes utilisés
modernisés
MIRAH/DAP
Action Modernisation de la flotte Nombre d'embarcations Min
2 020 24 40 100 150 200 200 - - - - - -
2.1.1.1 piroguière modernisées Transp/DGAM
P
Amélioration de la Nombre d'infrastructures

Action MIRAH/DAP/D
performance des navires de de construction et de 2 020 - 1 - 50 - 10 10 70
2.1.1.2 OPAF
pêche réparation de navires
Sect. Privé
Modernisation de la
Action Nombre de navires
flottille industrielle 2 020 - 1 2 2 2 MIRAH/MBPE/ - 10 10 - - 20
2.1.1.3 performants acquis
hauturière Sect, privé
Les capacités des acteurs et
Nombre d'opérateurs et
Produit OP de la pêche industrielle
de marins-pêcheurs 2 020 15 15 30 30 45 50 - 13 - 26 - 39
2.1.2 et artisanale sont
opérationnels
renforcées
Action Appui aux opérateurs du Nombre d'opérateurs
2 020 5 5 10 10 20 20 MIRAH/DAP - 13 - 26 - 39
2.1.2.1 secteur des pêches formés
Page | 123
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
Renforcement des
Action capacités des marins- Nombre de marins- ACADEMIE
2 020 10 10 20 20 25 30 - - - - - -
2.1.2.2 pêcheurs aux techniques de pêcheurs opérationnels DES MERS
pêche en haute mer
Les produits de la pêche
sont mieux conservés et
Taux d'accroissement des
EFFET 2.2 l'industrie de 2 020 1 501 2 342 10 476 25 181 19 601 59 101
produits mis sur le marché
transformation des produits
de pêche est performante
Les pertes post-capture des
Produit Taux de réduction des
produits de pêches sont 2 020 0 0 0 0 0 0 1 366 2 182 10 266 25 171 19 591 58 576
2.2.1 pertes post-captures
durablement réduites
Renforcement de capacités Nombre d'acteurs/OP
Action des acteurs en matière de adoptant les nouvelles
2 020 3 5 15 10 15 15 15 65 60 65 45 250
2.2.1.1 stockage et de conservation techniques de MIRAH/DF2VP
des produits de la pêche conservation des produits
Mise en place des Nombre d'infrastructures
Action
infrastructures de stockage de stockage et de 2 020 8 3 21 12 16 10 MIRAH/DAP/D 30 210 120 160 100 620
2.2.1.2
et de conservation conservation mis en place F2VP
Amélioration et
Infrastructures de la
Action renforcement des
pêche artisanale 2 020 3 3 5 6 6 6 MIRAH/DAP 1 321 1 907 10 086 24 946 19 446 57 706
2.2.1.3 infrastructures de la pêche
fonctionnelle
artisanale
Des approches de Niveau de qualité des
Produit transformation respectant produits halieutiques mis
2 020 2 2 2 3 3 3 135 160 210 10 10 525
2.2.2 les normes de qualité sont en marché (1=mauvais;
promues et vulgarisées 2=moyen; 3=bon)
Renforcement de la
compétitivité des
Action Nombre d'entreprises
entreprises franches de 2 020 4 4 4 6 8 10 MIRAH/CARF 10 10 10 10 10 50
2.2.2.1 franches en exercice
transformation des produits
halieutiques
Page | 124
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
Promotion de nouvelles
Nombre d'usagers des
Action technologies de
technologies nouvelles 2 020 - 5 10 125 150 200 - - 475
2.2.2.2 transformation adaptées MIRAH/DF2VP
développées
aux besoins des acteurs
L’environnement
commercial et la Consommation per capita 24,9
EFFET 2.3 2 020 20 22 25 25 25 - 100 15 625 915 65 16 705
compétitivité des produits des produits des pêches kg/an
halieutiques sont améliorés
Des infrastructures d'accès
Produit aux marchés des produits Quantité de produits de
2 020 641 619 t - 10 15 300 750 - 16 060
2.3.1 halieutiques sont pêche mis en marché
réhabilitées/construites
MIRAH/DAP
Action Construire/réhabiliter les Nombre de marché à
2 020 1 1 3 3 - Min Int - 10 15 300 750 - 16 060
2.3.1.1 marchés à poisson poissons construits
/Mairie
Appui au bon Halle de criée
Action fonctionnement de la halle fonctionnelle (0= peu
2 020 - - 1 1 1 1 PAA - - - - - -
2.3.1.2 de criée du terminal à fonctionnel, 1=
pêche d'Abidjan fonctionnel)
Développer des systèmes Niveau de compétitivité
Produit de renforcement de la des produits halieutiques
2 020 1 1 1 1 2 2 - 90 325 165 65 645
2.3.2 compétitivité des produits (1= pas compétitif, 2=
halieutiques Compétitif)
Système de certification
Mise en place du système
Action des produits halieutiques
de certification des produits 2 020 - - 1 1 1 1 MIRAH/DAP - 75 260 150 - 485
2.3.2.1 disponible (0= Non;
de pêche mis sur le marché
1=existant)
SIM produits halieutiques
Action Promotion des produits fonctionnel (1= pas
2 020 1 1 2 2 2 2 MIRAH/DAP - 15 65 15 65 160
2.3.2.2 halieutiques opérationnel, 2=
opérationnel)
Page | 125
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
Les systèmes d'accès au
financement et de lutte
contre les impacts du
EFFET 2.4 changement climatique 25 130 243 179 190 767
sont améliorés et mis en
cohérence avec la gestion
durable des pêches
L'accès aux financements Taux d'accès aux
Produit des OP des acteurs de la financements et aux
2 020 0 0 0 0 0 1 25 25 25 - 5 80
2.4.1 pêche et aux facteurs de facteurs de production des
production est amélioré OP
Promotion de l'accès des Nombre d'OP des acteurs
Action
OP des acteurs de la pêche ayant reçu des 2 020 1 2 5 7 8 12 MIRAH/DAP/D 20 - 20 - - 40
2.4.1.1
à des financements financements OPAF
Structuration des systèmes
Action Système d'épargne crédit
d’épargne-crédit et de 2 020 - - - 1 1 1 5 - 5 - 5 15
2.4.1.2 fonctionnel (1=non; 2=oui) MIRAH/DOPAF
financement
Appui à l'accès des
Action Nombre d'OP ayant accès
pêcheurs aux facteurs de 2 020 39 39 45 50 50 62 MIRAH/DAP - 25 - - - 25
2.4.1.3 aux facteurs de production
production
La prolifération des diverses
Etat de la ressource
Produit pollutions aquatiques
(1=mauvais, 2= moyen et 2 020 1 1 2 2 3 3 - 60 125 125 125 435
2.4.2 d'origine anthropique est
3= bon)
contrôlée
Elaboration de plans de
Action Nombre de plans de lutte
lutte contre les pollutions 2 020 - - 2 2 2 2 MIRAH/MINED - 60 - - - 60
2.4.2.1 disponibles
anthropiques D
Mise en œuvre de plans de Niveau de pollutions

Action
lutte contre les pollutions anthropiques (1=fort, 2 020 1 1 1 2 2 3 MIRAH/MINED - - 125 125 125 375
2.4.2.2
anthropiques 2=moyen et 3= faible) D
Les impacts du changement Etat de la ressource
Produit
climatique sur les milieux (1=mauvais, 2= moyen et 2 020 1 1 2 2 3 3 - 45 93 54 60 252
2.4.3
aquatiques et les ressources 3= bon)
Page | 126
Indicateurs
de résultat
Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2021-2025
sont atténués
Elaboration de plans -Niveau d'atténuation des

d'atténuation et de impacts
Action résilience aux impacts du - Niveau de résilience des
2 020 1 1 1 2 2 3 MIRAH/DAP - - 35 - - 35
2.4.3.1 changement climatique sur communautés
les ressources et les (1= faible, 2= moyen et
activités de pêche 3=fort)
Mise en œuvre d'un plan de Niveau de protection de
Action préservation et de l'environnement
2 020 1 1 1 2 2 3 MIRAH/DAP - 45 58 54 60 217
2.4.3.2 protection de aquatique (1=faible, 2=
l'environnement aquatique moyen et 3=fort)
TOTAL GENERAL (million FCFA) 1 975 5 320 29 995 29 806 22 496 89 593
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CHAPITRE 4 :
STRATEGIE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT DE
L’AQUACULTURE (SNDA)
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Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026) _Stratégie SNDA
TABLE DES MATIERES
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION....................................................................................... 131
1.1 Contexte .................................................................................................................................131

1.2 Justification ............................................................................................................................131
II. DIAGNOSTIC DU SOUS-SECTEUR DE L’AQUACULTURE ....................................... 132
2.1 Les acquis des initiatives de la politique antérieure ................................................................132

2.2 Les performances de l’aquaculture ........................................................................................134
2.2.1 Systèmes de production....................................................................................................134
2.2.2 Espèces aquacoles utilisées en Côte d’Ivoire.....................................................................135
2.2.3 Organisation de la filière aquacole ...................................................................................135
2.2.4 La production aquacole nationale ....................................................................................136
2.3 Analyse des contraintes ..........................................................................................................136
III. STRATEGIE NATIONALE DU SOUS-SECTEUR .................................................... 137
3.1 Enjeux et défis ........................................................................................................................137

3.2 Objectif général ......................................................................................................................138
3.3 Orientation stratégique ..........................................................................................................138
IV. GROUPES CIBLES ........................................................................................................ 138
4.1 Acteurs publics .......................................................................................................................138

4.1.1 Administration en charge de l’aquaculture ......................................................................138
4.1.2 Stations publiques d’alevinage .........................................................................................138
4.1.3 Instituts de recherche et universités .................................................................................139
4.1.4 Agences d’appui ...............................................................................................................139
4.2 Acteurs privés (Cibles directs/indirects) .................................................................................139
4.2.1 Fermes piscicoles privées .................................................................................................139
4.2.2 Fermes privés de multiplications d’alevins .......................................................................140
4.2.3 Structures privés d’encadrement .....................................................................................140
4.2.4 ANAQUACI.....................................................................................................................140
V. IMPACTS ................................................................................................................................ 140
5.1 Impacts sociaux ......................................................................................................................140

5.2 Impacts économiques .............................................................................................................140
5.3 Impacts environnementaux ....................................................................................................141
VI. RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE ........................................................................ 141
6.1 Capital humain.......................................................................................................................141

6.2 Ressources financières ............................................................................................................142
VII. CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE .......................................... 142
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7.1 Instance de pilotage ................................................................................................................142
7.2 Organes de mise en œuvre ......................................................................................................142
7.3 Partenaires .............................................................................................................................143
VIII. FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE ...................................................... 143
8.1 Facteurs de risques .................................................................................................................143

8.2 Conditions de réussite ............................................................................................................143
IX. DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION ................................................................ 144
X. MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE (Cf. ANNEXE 1.V) .......................... 144
CONCLUSION ............................................................................................................................ 145
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I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION
1.1 Contexte
La Côte d’Ivoire située sur la bordure septentrionale du golfe de Guinée, dispose d’un paysage
assez plat et d’un important réseau hydrographique. Elle est drainée du nord au sud par quatre
(04) grands fleuves et profite d’une façade maritime de 550 km. En plus, le pays regorge de
150 000 ha de lagunes, 350 000 ha de lacs et de nombreux bas-fonds.
Cependant, ces importantes potentialités sont faiblement exploitées et la contribution de
l’aquaculture dans la production halieutique reste insignifiante. En effet, les productions
nationales halieutiques (pêche et aquaculture) ne contribuent qu’à 10% (dont 4% pour
l’aquaculture) de la couverture des besoins de la population ivoirienne estimées à 615 000 T.
La problématique de la couverture des besoins de la population est de plus en plus inquiétante
eu égard à la croissance démographique (25 123 000 d’habitants en 2020) et à l’importance
du poisson pour le consommateur ivoirien (consommation per capita estimée à
24kg/an/habitant (MIRAH/DAP 2019)).
Sur la période 2014-2020, plusieurs initiatives ont permis de relancer ce sous-secteur
longtemps resté marginalisé. Elles ont permis la réhabilitation de cinq (05) stations d’alevinage,
la mise à disposition des pisciculteurs d’alevins performants et l’amélioration de l’alimentation
dans les exploitations piscicoles.
Ces efforts ont été insuffisants pour permettre à ce sous-secteur d’amorcer son développement
et régler les problèmes cruciaux que sont la disponibilité en alevins de qualité, l’accès à des
aliments de qualité à moindre coût et l’absence de dispositif de financement des producteurs
d’intrants.
Selon la FAO, l’aquaculture demeure le système de production agricole qui a un taux de
croissance le plus élevé au monde. Elle représente en Côte d’Ivoire plus de 14 000 emplois
dont plus de 6 000 emplois directs et plus de 8 000 emplois indirects (NFFP/FAO, 2014). Les
emplois directs touchent 95 % d’hommes contre seulement 5 % de femmes (MIRAH/JICA,
ECA, 2015). La contribution de la pisciculture au Produit Intérieur Brut (PIB) total est de 0,02
% en 2013 (NFFP/FAO, 2014).
1.2 Justification
L’aquaculture occupe une place stratégique dans le développement de l’économie ivoirienne
au regard de la problématique de la sécurité alimentaire et des emplois. Elle bénéficie de
financement de plusieurs PTF pour le développement des chaines de valeurs. L’aquaculture
en Côte d’Ivoire contribuerait, si elle est développée, de façon substantielle à la réalisation de
la sécurité alimentaire et à l’amélioration des revenus des communautés rurales et urbaines du
pays. La Politique Nationale des Ressources Animales et Halieutiques (PONADEPA 2022-
2026) ambitionne de lever les contraintes au développement de l’aquaculture afin de permettre
la couverture totale des besoins en poissons par la production nationale, éviter les sorties
importantes de devises et garantir des emplois durables à la jeunesse ivoirienne.
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II. DIAGNOSTIC DU SOUS-SECTEUR DE L’AQUACULTURE
2.1 Les acquis des initiatives de la politique antérieure
La mise en œuvre du PSDEPA de première génération (2014-2020) a contribué à la promotion

d’écloseries privées et de production de poissons en cages flottantes. Le Projet de Relance des
Filières Agricoles en Côte d’Ivoire (C2D/PARFACI), a permis de produire au total 7 844 402
alevins dont 2 840 000 alevins par la Station piscicole du CNRA à Bouaké et 5 004 402 par les
cinq (5) multiplicateurs installés dans les localités d’Abengourou, Agboville, Daloa, Méagui
et Odienné sur la période 2014 2019. Le tableau 1-IV et la figure 1-IV présentent les
statistiques de production d’alevins par espèce et par structure de 2014 à 2019.
Tableau 1-IV : Capacités des stations d’alevinage et leurs statistiques de production d’alevins
par espèce, de 2014 à 2020
Stations Espèces alevins Capacité Moyenne de Taux

d'alevinage Production Production exploitation
d'Etat annuelle annuelle annuel
Abengourou Tilapia (Oreochromis niloticus) 1 000 000 - 0%
Mopoyen Tilapia (Oreochromis niloticus) 1 000 000 246 889 25%

Mâchoiron (Chrysichthys
nigrodigitatus) :
Jacqueville 1 000 000 16 667 2%
et silure (Heterobranchus
longifilis)
Loka Tilapia (Oreochromis niloticus) 1 000 000 - 0%
Aboisso Tilapia (Oreochromis niloticus) 1 000 000 - 0%
Total Stations Alevinage 5 000 000 263 556 5%
Source : Compilations consultants
Figure 1-IV : Capacités des stations d’alevinage et leurs statistiques de production d’alevins
par espèce, de 2014 à 2019
Le tableau 2-IV et la figure 2-IV présentent respectivement les capacités et leurs statistiques de
production d’alevins par espèce, de 2014 à 2020, des cinq (5) multiplicateurs d’alevins installés
ainsi que la part de production d’alevins réalisée par la Station Piscicole du CNRA de Bouaké
au cours de la mise en œuvre du projet C2D/PARFACI.
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Tableau 2-IV : Capacités des multiplicateurs d’alevins installés et de la Station piscicole du
CNRA de Bouaké et leurs statistiques de production d’alevins par espèce, de 2014 à 2020
Projets de Espèces alevins Capacité Moyenne de Taux

développement Production Production annuelle exploitation
annuelle annuel
Tilapia
PARFACI/Multiplicateu
(Oreochromis 1 200 000 1 000 880 83%
rs alevins
niloticus)
Tilapia
PARFACI/Station
(Oreochromis 400 000 568 000 142%
Piscicole CNRA Bouaké
niloticus)
Total Productions Projets 1 600 000 1 568 880 98%
Source : Compilations consultants, 2020
Figure 2-IV : Capacités des multiplicateurs d’alevins installés par les projets de développement
et leurs statistiques de production d’alevins par espèce, de 2014 à 2020
L’analyse des tableaux et figures ci-dessus montre que la production d’alevins des cinq (05)
multiplicateurs et de la Station piscicole du CNRA de Bouaké représente six (06) fois celle de
l’ensemble des quatre (04) Stations d’Etat sur la période 2014-2020 avec seulement 5% de
leur capacité de production. Cette situation de sous-exploitation chronique des Stations
d’alevinage d’Etat en termes de production d’alevins nécessite l’optimisation de leur système
de gestion qui devrait permettre de faire recours au Partenariat Public-Privé.
Le Projet de Développement Durable de la Pêche et de l’Aquaculture en Côte d’Ivoire
(PDDPA) a permis d’équiper dix (10) fermes piscicoles, notamment cinquante (50) cages
flottantes et vingt (20) incubateurs. Cet appui permet d’accroitre les acquis de la pisciculture à
petite échelle en augmentant la production de 66% dans les mêmes conditions de productions
animales.
En outre, la mise en œuvre du PSDEPA de première génération a permis de mettre à la

disposition des acteurs du sous-secteur plus de huit (08) millions d’alevins de tilapia mono
sexes mâles. Cette avancée a facilité l’accessibilité des pisciculteurs en alevins de qualité pour
accroitre leur productivité.
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La poursuite des appuis pour un plus grand nombre de pisciculteurs en cages permettrait
d’optimiser la production de tilapia en cages flottantes et d’augmenter les moyens d’existence
des pisciculteurs en milieu rural et péri–urbain. De même, le renforcement des capacités de
production des Stations d’Etat permettra d’offrir une couverture du territoire national en termes
d’accès aux alevins mono sexes mâles.
Au niveau de la diffusion des innovations techniques et technologiques, trois (03) techniques

piscicoles ont été testées par le Projet de Relance de la Pisciculture Continentale (PREPICO
2016-2020). Il s’agit principalement de :
✓ la production d'alevins mono sexe mâles par inversion hormonale ;

✓ la production du tilapia en cage fixe en étang ;
✓ la technique de vulgarisation de type « fermier à fermier » .
D’autres actions ont été menées au niveau de l’axe 3 du volet aquaculture du PSDEPA portant
sur : l’amélioration de l’accès aux intrants performants, la réhabilitation des infrastructures de
production d’alevins, l’identification d’opportunités de diversification et de développement de
nouvelles espèces aquacoles et le repeuplement des plans d’eau existants.
Pour rappel, les objectifs de production d’alevins sont fixés à 1 000 000 alevins de Tilapia
(Oreochromis niloticus) par an pour chacune des stations d’alevinage de Mopoyem (Dabou), de
la Loka (Bouaké), d’Assoumoukro (Abengourou)et d’Aboisso. Quant à la station de
Jacqueville, elle a pour objectifs de produire 1 000 000 d’alevins de mâchoiron (Chrysichthys
nigrodigitatus) et 500 000 alevins de silure (Heterobranchus longifilis).
Les cinq (05) stations d’alevinage publiques ont produits au total 1 481 334 alevins, toutes
espèces confondues, sur la période 2014-2020, y compris les 56 000 alevins de mâchoiron
(Chrysichthys nigrodigitatus) et les 44 000 alevins de silure (Heterobranchus longifilis) de la
station d’alevinage de Jacqueville.
Des tests d’utilisation d’aliments de qualité à base de sous-produits agricoles locaux ont été
conduits par le PREPICO. Il s’agit principalement de Tests de production d'aliments de
qualité et de "l'aliment PREPICO" comparé aux aliments industriels. Ces tests
d'utilisation d'aliments de qualité (IVOGRAIN, RAANAN, LE GOUESSANT) par les
pisciculteurs ont contribué à l’augmentation du nombre des pisciculteurs utilisant des aliments
de qualité. Par rapport au nombre de cycles de production réalisés par an, il a été observé entre
2014 et 2020, deux (02) cycles de production de 4 mois pour obtenir des poissons
marchands de 500 g, ce qui a permis de renforcer la productivité de l’activité aquacole.
2.2 Les performances de l’aquaculture

2.2.1 Systèmes de production
Plusieurs systèmes d’exploitation sont adaptés aux conditions environnementales, économiques

et sociales du territoire national, à savoir : l’extensif, le semi-intensif et l’intensif. Ces systèmes
sont pratiqués en fonction des niveaux d’utilisation des facteurs de production par les
pisciculteurs.
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- le système extensif : c’est un système dans lequel les poissons sont stockés à une faible
densité où leur croissance repose uniquement sur la présence de nourriture naturelle. Le
choix d'une pisciculture extensive ne nécessitant aucun autre intrant que ceux
disponibles sur l'exploitation du pisciculteur. Le rendement varie de 0,5 à 1,5 tonnes de
poisson par hectare par an ;
- le système semi-intensif : dans ce système, les élevages de poissons se font dans des
structures en zones fermées. Le rendement varie de 6 à 8 tonnes/ha/an, avec un potentiel
de 15 tonnes/ha/an ;
- le système intensif: c’est un système dans lequel les poissons sont stockés à plus forte
densité où leur croissance est soutenue par une alimentation adéquate fondée sur
l'emploi d'engrais et d'aliments. Le rendement est évalué à plus de 20 tonnes/ha/an ;
Ces trois (03) systèmes peuvent se pratiquer dans tous les milieux aquatiques.
En pisciculture extensive, les élevages sont conduits sans fertilisants ni apports de nourriture et
visent au maintien d’un équilibre écologique naturel et stable, mais dirigé au profit de l’homme.
Pour intensifier la production de poissons dans ces eaux naturelles, la production naturelle de
nourriture est stimulée par l’apport de fertilisants ou complétée par un supplément de
nourriture. Dans le cas de la pisciculture intensive, l’eau et l’alimentation sont entièrement
contrôlées.
2.2.2 Espèces aquacoles utilisées en Côte d’Ivoire
Le bilan général du développement de l’aquaculture en Côte d’Ivoire se résume au fait que seul
le volet pisciculture a pu se développer véritablement sur l’élevage de tilapia
(Oreochromisniloticus) et accessoirement sur les silures (Heterobranchuslongifilis et Clarias
gariepinus) et le mâchoiron (Chrysichthysnigrodigitatus).
La production nationale aquacole est constituée à 90% de tilapia, malgré d’importants
investissements consentis par le secteur public et le secteur privé dans l’élevage d’autres
espèces.
Les efforts engagés par la recherche scientifique ont permis de mettre à la disposition des
aquaculteurs des poissons adaptés soit en eaux douces soit en eaux saumâtres :
- Pour les eaux douces, cinq (05) espèces de poisson sont disponibles pour l’élevage :
tilapia (Oreochromis niloticus), silures (Heterobranchus longifilis, Clarias gariepinus,
Heterotis niloticus et Parachanna obscura) ;
- Concernant les eaux saumâtres, deux (02) espèces de poisson peuvent être élevées en
eaux lagunaires : mâchoiron (Chrysichthys nigrodigitatus), tilapia (Oreochromis
aureus).
Des tests d’élevage de crevettes ont été réalisés, mais l’expérience n’a pas été concluante.
Cependant, des recherches sont en cours sur les espèces Macrobrachium macrobrachium et
Macrobrachium vollenhovennii.
2.2.3 Organisation de la filière aquacole
La filière piscicole en général manque d’organisation réelle selon le système OHADA.
Toutefois, depuis février 2010, la filière a enregistré la création de l’Association Nationale des
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Aquaculteurs de Côte d’Ivoire (ANAQUACI). Il s’agit d’une organisation qui regroupe
plusieurs catégories d’acteurs, notamment les associations locales de pisciculteurs, les
coopératives d’aquaculteurs, les entreprises de production aquacoles et les aquaculteurs privés.
Bien que récente, cette structure est représentée sur l’ensemble du territoire national et a mené
des actions pour la création de l’interprofession.
2.2.4 La production aquacole nationale
La production aquacole est passée de 1 290 tonnes en 2007 à 3 394 tonnes en 2011. Cependant
depuis 2012, elle est plafonnée à 4 500 tonnes jusqu’à 2019, par manque de statistiques
actualisées au niveau des fermes piscicoles existantes. La figure 9 présente l’évolution de la
production aquacole de 2007 à 2019.
N.B : Toutefois, il convient de souligner que la collecte régulière des données de production de
poissons marchands au niveau national n’est pas assurée.
Figure 3-IV : Evolution de la production aquacole de 2007 à 2019
2.3 Analyse des contraintes
L’aquaculture ivoirienne dispose d’importantes potentialités de développement. Les marges de

progrès sont grandes, non seulement du point de vue des potentialités naturelles exploitables,
mais également du point de vue de la demande qui est considérable, bien qu’elle soit
concurrencée par le poisson d’importation. Il apparaît de grandes possibilités de positionnement
sur les marchés, à condition que les producteurs bénéficient d’appuis appropriés afin
d’améliorer la qualité de leurs produits et pour mieux maîtriser les circuits et les débouchés
commerciaux. Cependant, il existe des contraintes pour lesquelles des solutions appropriées
peuvent être trouvées, y compris dans le cadre de Partenariats Public Privé.
- La faible disponibilité d’alevins de qualité

Elle s’explique par : (i) l’obsolescence ou la non-maîtrise des systèmes et techniques de
production d’alevins des poissons d’élevage et (ii) la mauvaise gestion des stocks de géniteurs.
- La faible disponibilité d’aliment de qualité

Cette situation est consécutive à : (i) la faible disponibilité des intrants pour la formulation des
aliments, (ii) la mauvaise qualité des aliments, (iii) la faible performance de l’aliment et (iv)
l’absence d’industries dédiées à la fabrication d’aliments performants pour poisson.
- Les difficultés d’accès à la terre

Cette situation est due à l’insécurité foncière.
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- Les insuffisances dans la conception des aménagements piscicoles
Elles sont dues à : (i) l’insuffisance des compétences disponibles en aménagement (qualité et
nombre) et, (ii) l’insuffisance des procédures et règlements d’habilitation à l’exercice des
professions piscicoles.
-La faible structuration de la chaîne de valeurs dans l’aquaculture

Ce constat relève de (i) l’insuffisance de cadres de concertation entre les acteurs (ii) la
méconnaissance de la chaine des valeurs et, (iii) l’insuffisance d’informations statistiques sur le
secteur.
-La faible valorisation des produits aquacoles.

Les causes de cette situation sont (i) l’atomicité et l’irrégularité de la production (ii) les
obstacles culturels à la consommation populaire du silure, une espèce importante de l’économie
de production aquacole, (iii) la faible organisation des circuits de commercialisation, (iv)
l’insuffisance d’infrastructures de conservation et de commercialisation et, (v) l’inexistence de
processus de transformation/valorisation artisanales ou industrielles de la production.
-La faible capacité technique et la méconnaissance des aspects environnementaux

par les pisciculteurs.
Elle est due à :(i) l’absence d’un dispositif d’encadrement spécifique à l’aquaculture ; (ii) la
faible participation aux réseaux internationaux d'échanges et de transferts de technologies et
d'innovations, et (iii) l’absence de l’approche environnementale et du changement climatique
dans la formulation et la mise en œuvre des projets et programmes de développement de
l’aquaculture.
III. STRATEGIE NATIONALE DU SOUS-SECTEUR
3.1 Enjeux et défis

L’aquaculture doit relever trois (03) défis majeurs pour contribuer significativement à la
relance de la croissance et au développement de la Côte d’Ivoire.
- Nourrir la population ivoirienne dans un contexte de croissance démographique et

d’urbanisation accélérées : Les objectifs de sécurité et de souveraineté alimentaires
restent pertinents et d’actualité au regard des niveaux de productions halieutiques, le
poisson constituant les 2/3 de l’apport en protéines animales du consommateur ivoirien.
- Garantir l’augmentation de la production aquacole par l’amélioration de la
productivité aquacole. L’amélioration de la productivité aquacole consiste à une
amélioration des performances des souches d’élevage, au renforcement des
performances des intrants d’élevage, à la réduction des coûts d’acquisition de ces
intrants (alevins, aliments, …) et au renforcement des capacités des acteurs de la chaine
de valeurs.
- Renforcer les investissements privés dans le secteur par l’amélioration du climat

des affaires Il s’agit de veiller au respect et à l’application de toutes les mesures
réglementaires en vue de créer un climat propice aux affaires. Le gouvernement
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assainira l’environnement de la filière en termes de fiscalité et de foncier, et jouera
efficacement le rôle de contrôle pour le respect des normes.
3.2 Objectif général
L’objectif général de la stratégie nationale de Développement de l’Aquaculture vise à faire de

l’aquaculture un secteur performant, prospère.
Spécifiquement, il s’agit de contribuer à la croissance économique nationale, assurer la sécurité
alimentaire et lutter contre la pauvreté.
3.3 Orientation stratégique
La mise en œuvre de la Stratégie de Développement de l’Aquaculture contribuera à l’atteinte
du résultat stratégique à travers la réalisation d’un ensemble d’effets et de produits, déclinés
selon les deux (2) axes stratégiques (i) Amélioration de la production aquacole et (ii)
Développement d’une économie aquacole.
❖ Amélioration de la production aquacole à travers (i) la mise en œuvre des
programmes d’amélioration de la qualité des intrants et de l’environnement de produits
aquacoles par la recherche- développement et ; (ii) la mise en place des techniques et
technologies innovantes en vue d’accroitre la capacité des structures d’élevage.
❖ Développement d’une économie aquacole par l’amélioration des conditions de
conservation et de transformation des produits aquacoles et la compétitivité des
poissons d’élevage. Également à travers la mise en place des systèmes de certification
de l’aquaculture ivoirienne
IV. GROUPES CIBLES
4.1 Acteurs publics
4.1.1 Administration en charge de l’aquaculture

La Direction en charge de l’aquaculture assure la mise en œuvre de la politique du
gouvernement en matière de développement aquacole. Pour mener à bien ses missions, la
Direction s’appuie sur des projets d’investissements parmi lesquelles on peut citer le projet
PAGDRH, le Projet TIVO, le projet PDDPA et le projet PREPICO.
4.1.2 Stations publiques d’alevinage
Cinq (05) stations d’alevinage sont fonctionnelles à Bouaké (Loka), Dabou (Mopoyem),
Jacqueville, Aboisso et Abengourou. Ces stations sont spécialisées dans la production d’alevins
de tilapia, de silure et de Machoiron, et pourraient également servir aussi de stations de
Recherche/Développement avant la phase de vulgarisation.
La station d’alevinage de Dompleu à Man avait suspendu ses activités avec la crise de 2002 et
se trouve dans un état de délabrement. Cependant, sa réouverture fait l’objet d’étude dans le
cadre d’un projet financé par CI-ENERGIE et la FAO.
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4.1.3 Instituts de recherche et universités
La Station de recherche piscicole de Bouaké (CNRA) : La station de recherche réalise des
programmes de recherche sur l’amélioration génétique de poisson d’aquaculture et
l’alimentation. La station assure la conservation de plusieurs souches de tilapia parmi lesquelles
la souche améliorée de Oreochromis niloticus introduite du Brésil dite « souche brésilienne ».
Le Centre de Recherches Océanologiques (CRO) : Ce Centre de Recherches a pour mission

de veiller à la protection/préservation de l’environnement aquatique et à l’exploitation
rationnelle des ressources aquatiques naturelles. Le CRO travaille sur quatre (04) programmes
majeurs de recherche qui sont : (i) Biologie et physiologie de la reproduction de poisson, (ii)
Nutrition et alimentation du poisson d’élevage, (iii) Génétique des populations de poissons et ;
(iv) Zootechnie et production aquacole. Il a le lead en matière de techniques de production
d’alevins de silure.
L’Université Nangui Abrogoua (UNA) : Elle comprend un Pôle de recherche dénommé Pôle
de la Pêche et l’Aquaculture (PPA). Dans le secteur de l’aquaculture, les recherches, au niveau
du Pôle, portent sur la pisciculture, l’élevage de grenouille, l’élevage de crocodile, la culture
des algues, et l’analyse de l’eau. L’UNA mène présentement des recherches d’amélioration du
rendement de la production du tilapia en utilisant un aliment performant peu onéreux, le
remplacement de la farine de poisson par celle de larves de mouche (asticots) et de vers de
terre.
L’Université Félix Houphouët Boigny (UFHB), à travers, les départements de biosciences et

l’institut de géographie tropicale développe des problématiques relatives à la pêche et à
l’aquaculture, notamment l’explication de la distribution des fermes piscicoles et de la
représentation des distances. L’UFHB produit également des cartes permettant d’expliquer des
faits géographiques de la pêche et de l’aquaculture
4.1.4 Agences d’appui

Le Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles (FIRCA). Il
mobilise des ressources auprès des filières agricoles, de l’État et des Partenaires Techniques et
Financiers pour le financement de programmes de développement agricoles y compris
l’aquaculture. Le FIRCA a piloté ces dernières années des projets dans le domaine de
l’aquaculture parmi lesquels le projet PARFACI qui a permis l’installation de cinq (05)
multiplicateurs d’alevins performants.
L’Agence Nationale d’Appui au Développement Rural (ANADER). Elle a pour mission

d’assurer l’encadrement des professionnels de l’aquaculture. Cependant, l’action de cette
agence est jugée insuffisante en faveur de l’aquaculture.
4.2 Acteurs privés (Cibles directs/indirects)
4.2.1 Fermes piscicoles privées

La majorité des pisciculteurs dispose de petites fermes allant d’un étang à trois ou quatre étangs
au maximum.
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Les fermes à grande échelle, dénombrées en milieu péri-urbain, notamment la Société Agro-
Pastorale de la Mé (SAP la Mé : 80 à 130 T/an), la Planquita (50 T/an,) et HYDROFISH (626
T/an, fermée en 2015), sont en baisse de régime ou en abandon, essentiellement du fait des
crises militaro-politiques dans le pays, à l’exception de la Société d’Elevage et de Distribution
de Poissons (SEDP).
4.2.2 Fermes privés de multiplications d’alevins

Dans le cadre du Programme d’Appui à la Relance des Filières Agricoles en Côte d’Ivoire
(PARFACI), cinq (05) multiplicateurs ont été installés sur l’ensemble du territoire. Malgré ces
initiatives, l’offre globale d’alevins demeure insuffisante tant en quantité qu’en qualité.
4.2.3 Structures privés d’encadrement

Ces dix dernières années, l’émergence de l’encadrement des organisations professionnelles ou
non gouvernementales se fait à l’instar de la Fédération des Acteurs Privés de la Pisciculture de
l’Est (FAPPE) et des ONG (l’Association Pisciculture Paysanne en Côte d’Ivoire
(L’APDRACI) et l’APDRA).
L’APDRACI est une ONG, devenue la pionnière de l’encadrement au niveau des organisations
privées des régions du Fromager (Gagnoa), Bas–Sassandra (Soubré) et Haut Sassandra (Daloa).
4.2.4 ANAQUACI
Depuis 2010, une Association Nationale des Aquaculteurs de Côte d’Ivoire (ANAQUACI) a
été créée pour combler le vide organisationnel qui existait dans le sous-secteur. Cependant,
l’association a besoin d’être renforcé afin de relever les défis de la représentation et de
l’adhésion active des pisciculteurs.
V. IMPACTS
5.1 Impacts sociaux
La croissance de l’aquaculture dans le monde entier implique invariablement (avec des

différences entre les régions et les économies) l’expansion des zones cultivées, les plus grandes
exploitations d’aquaculture, une densité plus élevée des individus d’élevage et de l’utilisation
des ressources des aliments souvent produites à l’extérieur de la région immédiate.
L’aquaculture habituellement confronte aussi des risques d’autres activités humaines telles que
la contamination des cours d’eau par l’agriculture et les activités industrielles.
Il y a eu des progrès importants en ce qui concerne la formulation d’instruments et de codes
pour faciliter le développement durable du secteur d’aquaculture.
5.2 Impacts économiques
Dans le monde entier, l’aquaculture a un impact économique croissant grâce à la production de
denrées alimentaires, la contribution aux moyens de subsistance et la génération de revenus.
L’aquaculture, au plan mondial, fournit plus de la moitié des poissons consommés.
Page | 140
5.3 Impacts environnementaux
Les impacts de l’aquaculture sur l’environnement affectent négativement l’aquaculture elle-
même. En effet, il y a de plus en plus des problèmes de mortalité de poissons, ainsi que des
risques de pathologies.
L’aquaculture est exposée à des aléas, tel que : l’exploitation des ressources naturelles
(l’orpaillage, le pétrole/gaz…), le phénomène de retournement des eaux, l’utilisation
incontrôlée des pesticides en agriculture, l’urbanisation croissante non contrôlée.
Cependant, d’autres effets positifs sur l’écosystème comprennent, par exemple, la fourniture de
semences pour le repeuplement des populations des espèces aquatiques menacées ou
surexploitées. Pourtant, lorsqu’elle est mal gérée, l’aquaculture peut affecter les fonctions et les
services des écosystèmes, avec des conséquences environnementales, sociales et économiques
négatives.
VI. RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE
6.1 Capital humain
Les compétences disponibles : certes, le Ministère dispose de compétences humaines qualifiés

(les Vétérinaires, les zootechniciens, les agronomes, les ingénieurs des techniques, les
techniciens, les agents administratifs), mais le déploiement de la stratégie impliquera le
recrutement d’autres agents et de spécialités diverses.
Aussi, faut-il le noter que le personnel en fonction bénéficiera de renforcement de capacité sous
Tableau 3-IV : Ressources humaines de mise en œuvre de la politique nationale de
développement de l’aquaculture
Corps de Métier Qualité Nombre

Généticien Assistant de recherche 02
Statisticien Adjoint Technique et Agent Technique 02
Juriste Assistant Carrières Juridiques 02
Informaticien Ingénieur et Ingénieur de Techniques 02
Zootechnicien Ingénieur et Ingénieur de Techniques 04
Agronome Ingénieur et Ingénieur de Techniques 02
Halieute Ingénieur et Ingénieur de Techniques 06
Agro Economiste Ingénieur et Ingénieur de Techniques 02
Environnementaliste Ingénieur et Ingénieur de Techniques 02
Secrétariat Secrétaire de direction 03
Vétérinaire Ichtyo pathologiste 02
Hydraulique Ingénieur et Ingénieur de Techniques 03
Génie Rural/machiniste Ingénieur et Ingénieur de Techniques 03
Promotion du genre Démographe 01
Aménagiste Technicien 04
Comptabilité Comptable et Assistant Comptable 02
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Corps de Métier Qualité Nombre
Agroalimentaire Ingénieur et Ingénieur de Techniques 02
APVA Technicien 08
Attaché Attaché administratif 02
Administratifs Adjoint administratif et Agent de bureau 04
Agents spécialisés TP Chauffeur 04
Agents spécialisés Coursier 02
Agents de sécurité Vigile 02
Agents spécialisés Mécano Soudeur 02
Agents spécialisés Machiniste Tractoriste 02
Energéticien Technicien Supérieur 02
Agents spécialisés Technicien plomberie tuyauterie 02
Géographe Cartographe et Technicien SIG/mapping 02
MultiMedia Infographe et Technicien NTIC 02
TOTAL 78
6.2 Ressources financières

Les ressources financières seront mobilisées auprès de différentes sources de financement,
notamment :
▪ le Budget de l’Etat. La dotation du Ministère doit se rapprocher des déclarations de
Maputo et de Malabo ;
▪ les Partenaires Techniques et Financiers ;
▪ les investisseurs privés avec une stratégie d’incitation à l’investissement ;
▪ les collectivités territoriales
▪ la parafiscalité pertinente, notamment le prélèvement compensatoire sur les poissons
importés d’élevage ou non. Cela permettra d’avoir un financement pérenne de la
filière sur une période définie à travers des études spécifiques.
VII. CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE
7.1 Instance de pilotage

Le Comité de Pilotage sera chargée du pilotage de la stratégie nationale de développement de
l’Aquaculture (SNDA). Cet organe sera constitué de l’ensemble des structures du Ministère
impliquées dans la mise en œuvre de la SNDA.
7.2 Organes de mise en œuvre
La SNDA à l’instar des autres stratégies sera mise en œuvre à travers des projets et
programmes de développement public ou privés ou encore public-privé. Les actions relatives
seront réalisées par les structures responsables du Ministère. La Direction en charge de
l’aquaculture assurera le Lead de la mise en œuvre de la Stratégie.
Page | 142
7.3 Partenaires
Les partenaires traditionnels de l’aquaculture seront associés à la mise en œuvre de cette
stratégie. Ces dernières années, ce sont la JICA, l’UE, la FAO et l’ABC qui ont porté les
projets du sous-secteur aquaculture. A côté de ceux-ci, il faut compter, l’AFD, la BAD et la
Banque Mondiale qui ont accompagné l’aquaculture à travers des projets multisectoriels en lien
avec le Ministère en charge de l’Agriculture.
L’enjeu de développement de l’aquaculture requiert de renforcer le partenariat avec ces
institutions et entrevoir l’implication d’autres partenaires pour accompagner la Côte d’Ivoire
dans son ambition de faire de l’aquaculture, un secteur économique important.
VIII. FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE
8.1 Facteurs de risques

Les facteurs de risque pouvant entraver la mise en œuvre de la SNDA sont les suivants :
– le manque de volonté et d’engagement politique. Le portage politique au plus haut
niveau de la SNDA est nécessaire pour la réussite de sa mise en œuvre ;
– une instabilité sociopolitique. Un environnement politique apaisé sera donc nécessaire
pour créer les conditions idoines de mise en œuvre de la SNDA ;
– la faiblesse/baisse des investissements publics et privés dans le secteur. Plusieurs
évaluations ont montré que la faiblesse de la mise en œuvre des programmes politiques
agricoles s’explique en partie par l’absence de financement adéquat.
– la non appropriation de la SNDA par tous et la non-adhésion des acteurs aux
orientations définies.
8.2 Conditions de réussite
L’orientation de développement de l’aquaculture est basée sur la consolidation des acquis

actuels et la mutation vers une industrie aquacole performante. Pour ce faire, cinq (05) réformes
clés devront être développées.
– Un mécanisme de développement et d’exécution de la SNDA : Ce mécanisme doit
permettre de : (i) assurer la cohérence de la mise en œuvre de la stratégie nationale de
développement de l’aquaculture ; (ii) mobiliser les ressources financières, (iii)
promouvoir le partenariat public- privé, (iv) contribuer au développement de la
recherche aquacole, (v) fournir un appui-conseil aux professionnels et à leurs
organisations et enfin ; (vi) promouvoir la coopération internationale et sous régionale
en matière d’aquaculture. Il est donc important de disposer d’une stratégie
opérationnelle, incluant les principes de Partenariat Public Privé (PPP), pour
l’aquaculture ; cette stratégie permettra de réaliser les performances qu’autorise
durablement le patrimoine halieutique ivoirien.
– Un cadre d’analyse des produits d’aquaculture : Il sera non seulement un instrument
pour le suivi sanitaire des sites piscicoles et un outil de formation des techniciens, mais
Page | 143
aussi il permettra à l’administration d’assurer ses mandats régaliens d’autorisation
d’exercice, d’importation, et de certification et sera un outil de formation des
techniciens. Ainsi, il assurera (i) le contrôle de l’eau ; (ii) la lutte contre les pathologies
aquacoles ; (iii) le contrôle de l’aliment et (v) le Contrôle des poissons importés
d’élevage
– Un mécanisme durable de financement : Il s’agit de faciliter le financement du

secteur à des taux préférentiels. En effet l’absence de garantie face aux nombreux
risques et les taux d’intérêts élevés pratiqués excluent une forte proportion de
pisciculteurs du système financier classique. La mise en place d’un Fonds d’Appui au
Développement de l’Aquaculture s’avère donc indispensable.
– Un Observatoire de veille environnementale de gestion des espaces aquacoles et des

changements climatiques : Le développement de l’aquaculture fait face au défi de la
gestion environnementale et de l’espace aquacole, source de conflits. La mise en place
d’un observatoire de veille environnementale de gestion des espaces aquacoles et des
changements climatiques permettra une meilleure cohérence dans la gestion de l’eau
pour la pisciculture, de la lutte contre la pollution et de l’adaptation aux changements
climatiques.
– Un dispositif de collecte de données périodique : ce dispositif vise à mettre à la

disposition des acteurs du sous-secteur de l’aquaculture une base de données fiable. Par
conséquent, l’institution de ce recensement permettra de résoudre définitivement les
contraintes de disposer régulièrement de données statistiques fiables et, partant, d’un
outil d’aide à la prise de décision dans le secteur.
IX. DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION
Le mécanisme de suivi-évaluation permettra, d’une part, de fournir les informations requises

sur l’état de mise en œuvre de la stratégie et sur le niveau d’atteinte des résultats et, d’autre
part, d’améliorer le processus de gestion des acquis.
Le Cadre de suivi-évaluation de la SNDA sera aligné sur celui mis en place au niveau national
dans le cadre du suivi de la PONADEPA, conformément à l’esprit de l’arrêté instituant un
Système de Suivi-Evaluation des Projets et Programmes du Ministère des Ressources Animales
et Halieutiques en abrégé « 2SEEP-MIRAH ».
X. MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE
(Cf. ANNEXE 1.V)
Page | 144
CONCLUSION
La stratégie SNDA vise à impulser l’émergence d’une aquaculture commerciale et industrielle

dynamique, animée par de véritables entrepreneurs et capable de contribuer significativement
au comblement de l’important déficit chronique en ressources halieutiques. Elle nous permettra
à court terme (5ans) d’obtenir un tonnage de 150 000T contre 4 500T en 2020.
A cet égard, les marges de manœuvre, pour un développement significatif de l’activité
aquacole nationale, résident dans les trois (03) perspectives suivantes :
– l’amélioration de la productivité et la densification des réseaux d’exploitations
familiales et artisanales ;
– la valorisation des plans d’eaux par la création de zones d’aménagements dédiées à la
mise en place de retenues destinées à la pêche et à l’aquaculture ;
– la promotion et l’accompagnement d’unités aquacoles de grande capacité de production
(entreprises de type PME et de type industriel).
La démarche et les instruments de mise en œuvre de la stratégie pour l’aquaculture peuvent être
illustrés par les ambitions et stratégies de certains projets types, actuellement exécutés ou à
l’étude ici ou ailleurs. Ce sont :
Les projets du type PSTACI, HYDROFISH, MITRELLI, BAD, BIOFARM et PLANQUITA.
Il convient de noter que la surveillance et /ou l’évaluation de l'avancement de la mise en œuvre
et l'examen du plan stratégique par rapport à la mise en œuvre doit être un processus continu.
Aussi, la démarche et les instruments de mise en œuvre de la PONADEPA pour l’aquaculture
doivent bénéficier d’instrument de gouvernance adopté et spécifique, ainsi que d’un arsenal
juridique et règlementaire de bonne qualité.
Page | 145
ANNEXE 1-IV : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNDA
Niveau Indicateurs
AXE/EFFET/PRODUITS/ Structure Evaluation financière (million FCFA)
ACTIONS Libellé Responsable
de résultat Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2022-2026
AXE 1 Amélioration de la production aquacole 170 21 246 33 391 15 126 13 709 83 640
La recherche - Taux d'amélioration
EFFET 1.1: développement est des performances 2020 0 10 20 30 40 50 95 2 412 2 457 1 362 835 7 161
assurée des souches
Des programmes
Quantité d'alevins
Produit d'amélioration de la
produits (X 1000 2020 15 60 120 230 340 500 20 2 000 2 150 1 125 620 5 915
1.1.1 qualité des intrants sont
000)
mis en œuvre
Taux d'utilisation de
Action Amélioration du matériel
géniteurs 2020 0 20 30 40 60 80 20 180 230 130 100 660
1.1.1.1 biologique
performants
Amélioration de l’accès
Action des pisciculteurs à des Taux d'utilisation
2020 0 20 30 40 60 80 - 245 145 220 145 755
1.1.1.2 aliments de qualité à d'aliments de qualité
moindre coût
Renforcement les
Action capacités des centres et Nombre de centres
2020 0 2 3 5 5 5 - 1 575 1 775 775 375 4 500
1.1.1.3 institutions de recherche renforcés
aquacole
L'environnement de
Produit Taux de pollution des
production aquacole est 2020 0 30 40 50 60 70 75 412 307 237 215 1 246
1.1.2 eaux
amélioré
Nombre de résultat
Action Recherche/Etudes sur les
de recherche/études 2020 0 1 3 2 2 2 - 87 52 52 50 241
1.1.2.1 structures de production
disponible
Page | 146
Niveau Indicateurs
Nombre de dispositif
Action Protection de
mis en place et 2020 0 1 1 1 1 1 75 245 115 115 115 665
1.1.2.2 l’exploitation aquacole
fonctionnel
Gestion environnementale Nombre d'études

Action des espaces aquacoles en réalisées et
2020 0 1 2 2 2 2 - 30 40 20 - 90
1.1.2.3 lien avec les changements disponible
climatiques
Intégration de Superficie aquacole
l'aquaculture dans les exploité sur les plans
Action
programmes d'eau 2020 0 20 100 350 600 1000 - 50 100 50 50 250
1.1.2.4
d'exploitation des plans
d'eau
Les capacités de Taux de production
Effet 1.2 production aquacole sont aquacole 2020 0 75 18 834 30 934 13 764 12 874 76 479
renforcées
Les capacités des Quantité d'alevins
Produit
structures d'élevages sont produits 2020 15 60 120 230 340 500 60 18 292 29 992 13 022 12 032 73 398
1.2.1
accrues
Renforcement des Nombre d’écloseries
Action capacités de production disponibles et 2020 10 15 25 30 45 50 60 2 232 902 962 1 022 5 178
1.2.1.1 d'alevins fonctionnelles
Amélioration des Nombre de fermes

Action capacités de production aquacoles
2020 400 800 2000 4500 7500 10000 - 16 060 29 090 12 060 11 010 68 220
1.2.1.2 de poisson marchands disponibles et
fonctionnelles
Page | 147
Niveau Indicateurs
Des innovations Nombre d'études
techniques et d'innovations
technologiques techniques et
Produit pertinentes et accessibles technologiques 2020 0 2 2 2 2 2 15 542 942 742 842 3 081
1.2.2
à la majorité des pertinentes réalisées
acteurs sont identifiées et et fonctionnelles
mises en place
Vulgarisation des Nombre de fermes
techniques et utilisant les
Action
technologies novatrices techniques et 2020 0 800 2000 4500 7500 10000 5 32 382 32 32 481
1.2.2.1
technologies
novatrices
Réalisation d'études sur Nombre d’études
Action
les potentialités réalisées 2020 0 2 2 2 2 2 10 260 260 510 510 1 550
1.2.2.3
halieutiques
Initiation à la mariculture Nombre d’acteurs
Action
pratiquant la 2020 0 20 35 50 75 100 - 250 300 200 300 1 050
1.2.2.4
mariculture
AXE 2 Développement d'une économie aquacole 1 240 59 763 58 413 56 490 56 425 232 330
Les produits de Un plan de
EFFET 2.1: l'aquaculture sont communication mis 2020 0 1 1 1 1 1 200 3 530 3 680 2 135 2 055 11 600
valorisés en place
Les conditions de Nombre

conservation et de d'infrastructures de
transformation des conservation et de
Produit produits aquacoles sont transformation 2020 0 2 5 10 25 50 150 3 210 3 130 1 710 1 630 9 830
2.1.1 améliorées disponibles et
fonctionnelles
Page | 148
Niveau Indicateurs
Appui à la conservation et Nombre
Action
à la transformation des d’infrastructures mis 2020 0 2 5 10 25 50 - 310 230 310 230 1 080
2.1.1.1
produits aquacoles en place
Promotion de nouvelles Nombre de
technologies de technologies
Action
conservation et de adoptés 2020 0 2 5 10 15 20 150 2 900 2 900 1 400 1 400 8 750
2.1.1.2
transformation adaptées
aux besoins des acteurs
La compétitivité du Dispositif réalisé et
Produit
poisson d'élevage est fonctionnel 2020 Non Non Oui Oui Oui Oui 50 320 550 425 425 1 770
2.1.2
améliorée
Appui à la
Action Dispositif réalisé et
commercialisation des 2020 Non Non Oui Oui Oui Oui - 250 300 250 250 1 050
2.1.2.1 fonctionnel
produits de l'aquaculture
Amélioration de la
Action Dispositif réalisé et
visibilité du poisson 2020 Non Non Oui Oui Oui Oui 50 70 250 175 175 720
2.1.2.2 fonctionnel
d'élevage
Les mécanismes Les mécanismes
institutionnels incitatifs institutionnels
EFFET 2.2: 2020 Non Non Oui Oui Oui Oui 1 040 56 233 54 733 54 355 54 370 220 730
sont opérationnels incitatifs sont
opérationnels
Des systèmes de Des systèmes de
certification de certification de
Produit l’aquaculture ivoirienne l’aquaculture
2020 Non Non Oui Oui Oui Oui 100 2 403 1 303 1 075 1 090 5 970
2.2.1 sont mis en place et sont ivoirienne sont mis
fonctionnels en place et sont
fonctionnels
Action Formulation du plan de Plan de certification
certification formulé 2020 Non Oui 100 120 120 120 110 570
2.2.1.1
Page | 149
Niveau Indicateurs
Mise en œuvre du plan de Plan de certification
Action 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui - 2 283 1 183 955 980 5 400
certification Mis en œuvre
2.2.1.2
Les investissements Un mécanisme de
Produit aquacoles sont facilités financement 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 940 53 830 53 430 53 280 53 280 214 760
2.2.2 opérationnel
Exonération des taxes sur Un mécanisme de

Action les équipements et financement
2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 50 110 10 10 10 190
2.2.2.1 intrants de production opérationnel
aquacole
Renforcement des Les capacités de
Action capacités opérationnelles l’administration
de l'administration en renforcées 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 200 250 250 250 250 1 200
2.2.2.2
charge de l'aquaculture
Promotion des industries Des industries et
Action
et des services en services aquacoles 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 670 3 370 3 070 2 920 2 920 12 950
2.2.2.3
aquaculture promus
Appui à la mise en œuvre Le Programme de
du Programme de Transformation de
Action Transformation de l'Aquaculture en 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 20 50 100 50 100 50 100 50 100 200 420
2.2.2.4 l'Aquaculture en Côte Côte d'Ivoire mis en
d'Ivoire œuvre
TOTAL GENERAL (million FCFA) 1 410 81 008 91 803 71 616 70 134 315 970
Page | 150
CHAPITRE 5 :
STRATEGIE NATIONALE DE RENFORCEMENT
DE LA SANTE PUBLIQUE VETERINAIRE
Page | 151
Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026) _Stratégie SNRSPV
TABLE DES MATIERES
I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION ...................................................................................... 153
II- DIAGNOSTIC DE LA SANTE PUBLIQUE VETERINAIRE ......................................... 154
III- STRATEGIE NATIONALE DE RENFORCEMENT DE LA SANTE PUBLIQUE

VETERINAIRE ........................................................................................................................... 160
3.1- Enjeux et défis.......................................................................................................................160

3.2- Orientation stratégique .........................................................................................................161
3.3- Objectif général ....................................................................................................................162
I- GROUPES CIBLES................................................................................................................ 162
4.1- Acteurs publics .....................................................................................................................162

4.2- Acteurs privés .......................................................................................................................163
V- IMPACTS................................................................................................................................ 163
5.1-impacts sociaux ......................................................................................................................163

5.2- impacts économiques.............................................................................................................164
5.3-impacts environnementaux ....................................................................................................164
VI- RESSOURCES DE MISE EN ŒUVRE ............................................................................. 165
6.1- Ressources humaines.............................................................................................................165

6.2- Ressources financières ..........................................................................................................165
VII- CADRE INSTITUTIONNEL ET DE MISE EN ŒUVRE .............................................. 166
7.1- Instances d’orientation et de pilotage ....................................................................................166

7.2- Organe de mise en œuvre ......................................................................................................166
7.3- Partenaires ............................................................................................................................166
VIII-FACTEURS DE RISQUES ET DE REUSSITE .............................................................. 166
8.1- Facteurs de risques ...............................................................................................................166

8.2- Conditions de réussite ...........................................................................................................167
IX- DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION ..................................................................... 167
X- MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE............................................................... 167
CONCLUSION ............................................................................................................................ 167
ANNEXES 1-V : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNRSPV ........ 169
Page | 152
L’élevage, la pêche et l’aquaculture constituent des activités importantes qui concernent un
grand nombre d’acteurs en Côte d’Ivoire. C’est à juste titre que, les Autorités déploient depuis
les années 1960, des efforts d’investissements pour le développement de ce secteur mais
également des efforts pour la maitrise de la santé des animaux et de la sécurité sanitaire des
denrées animales et d’origine animale (DAOA).
C’est dans ce cadre qu’en Septembre 1966, la Direction des Services Vétérinaires (DSV) fut
créée pour répondre à ces préoccupations. Elle tire son organisation actuelle du décret N°2014-
552 du 01 octobre 2014, portant organisation du Ministère des Ressources Animales et
Halieutiques (MIRAH). Ce décret confie un ensemble de vingt-huit (28) attributions à la
Direction des Services Vétérinaires.
Ainsi, sur la période qui part de 2014 à 2020, et conformément au Plan stratégique de
développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture (2014-2020), plusieurs actions de
santé animale et de sécurité sanitaire des DAOA ont été menées, malgré le manque de soutien
financier adéquat, dû à l’absence de mobilisation des financements pour la mise en œuvre du
PSDEPA 2014-2020.
Par ailleurs, les limites et insuffisances relevées durant la mise en œuvre de ces actions inscrites
pour la plupart dans le PSDEPA 2014-2020, ont permis d’adresser de nouvelles orientations
visant à corriger les manquements et à relever les défis du sous-secteur pour les prochaines
années à venir. Ces orientations sont basées sur les points clés suivants :
- mettre en place un fonds de soutien à l’installation des Cabinets vétérinaires privés pour
un bon maillage du territoire national ;
- faire l’état des lieux exhaustif des besoins de construction et de réhabilitation des parcs
de contention, proposer un plan d’actions de mise en œuvre des recommandations et
faire un plaidoyer pour la mobilisation des ressources financières ;
- évaluer le besoin en infrastructures, en équipements, en ressources humaines, en
moyens de mobilité (motos+ véhicules) pour rendre opérationnel les postes vétérinaires
(PERH et PIF) et si nécessaire en créer de nouveaux pour renforcer le contrôle sanitaire
sur toute l’étendue du territoire national ;
- inscrire au rang des priorités du MIRAH, la réactivation et le fonctionnement du réseau
d’épidémio-surveillance des maladies animales puis organiser une table ronde des
bailleurs pour la mobilisation des ressources en vue de soutenir la mise en place du
réseau ;
- faire de la lutte contre les zoonoses, une des priorités du MIRAH, afin d’atténuer leur
incidence sur la productivité des animaux et la mortalité humaine ;
- trouver un mécanisme pour la mise en place d’un fonds d’urgence pour la gestion des
événements sanitaires ;
- allouer un budget conséquent pour la réalisation annuelle des campagnes de vaccination
avec un objectif vaccinal d’au moins 70% de couverture du cheptel national chaque
année ;
- mettre en place un système de surveillance des TIAC, afin de sensibiliser la population
Page | 153
sur les dangers liés aux TIAC ;
- renforcer les inspections et les contrôles sanitaires au niveau des établissements de
production, de transformation et de distribution des DAOA et des produits dérivés sur
toute l’étendue du territoire national ;
- élaborer tous les textes d’application de la Loi portant Code de la Santé publique
vétérinaire, afin de la rendre applicable et partant, actualiser et harmoniser la
réglementation en vigueur du sous-secteur vétérinaire ;
- renforcer les capacités (équipements et formation) des agents en charge du contrôle
officiel et de l’inspection sanitaire et qualitative des DAOA sur toute l’étendue du
territoire national, y compris le Laboratoire National d’Appui au Développement
Agricole (LANADA);
- renforcer les campagnes d’assainissement du marché du médicament et produits
vétérinaires ;
- rendre opérationnel le dispositif de prélèvement et de contrôle analytique des
médicaments vétérinaires ;
- créer et rendre opérationnel le dispositif de pharmacovigilance ;
- faire un plaidoyer pour la mobilisation des ressources financières ;
- améliorer le dispositif de quantification des besoins et des approvisionnements ;
- formaliser les manuels de procédures d’inspection et de contrôle,
- finaliser le plan de communication incluant le plan média et le mettre en œuvre ;
- allouer un financement pour les activités de collecte et traitement des informations
zoosanitaire ;
- élaborer des bulletins zoosanitaires à des périodes précises ;
- opérationnaliser le système d’information décisionnelle des services vétérinaires de la
Côte d’Ivoire.
II- DIAGNOSTIC DE LA SANTE PUBLIQUE VETERINAIRE
Selon le concept « Une seule santé », la santé humaine et la santé animale sont
interdépendantes et liées à la santé des écosystèmes dans lesquels elles coexistent. En effet, les
maladies d’origine animale telles que l’influenza aviaire, la rage, la fièvre de la vallée du Rift,
le charbon bactéridien et la brucellose représentent des risques mondiaux de santé publique, car
transmissibles à l’homme. Aussi, d’autres maladies à transmission essentiellement
interhumaine circulent chez l’animal ou ont un réservoir animal identifié et peuvent causer de
graves crises sanitaires comme l’a récemment démontré l’épidémie de la maladie à virus Ebola
et la maladie à COVID- 19. Ces risques s’accentuent avec le changement climatique.
L’Organisation mondiale de la santé animale (OIE) déclare que les Services Vétérinaires sont
un « bien public mondial » et appelle les Etats, à assurer leur maintien, car ce sont ces Services
Vétérinaires qui doivent être en première ligne pour le contrôle des maladies depuis leur source
animale.
C’est dans ce cadre qu’en 2006 et en 2011, les Services Vétérinaires de la Côte d’Ivoire ont été
évalués selon l’outil Performance des Services Vétérinaires (PVS) de l’Organisation mondiale
de la santé animale (OIE). En 2012, une mission d’analyse des écarts du PVS a été effectuée en
vue de déterminer, sur la base des résultats du PVS, les priorités nationales en termes de
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production animale, de santé animale et d’hygiène publique vétérinaire ; les stratégies
correspondantes et les activités à conduire.
Pour répondre aux recommandations formulées par les missions d’évaluation et d’analyse des
écarts du PVS, un programme de mise aux normes des Services Vétérinaires (PMNSV) de Côte
d’Ivoire a été élaboré et validé en atelier, mais qui n’a toujours pas bénéficié de financement
pour sa mise en œuvre.
Au niveau de la santé animale
Le dispositif sanitaire reste faible. Malgré la faible dotation budgétaire allouée à la Direction
des Services Vétérinaires, des campagnes nationales de lutte contre les maladies animales
prioritaires (PPCB, PPR, NC, Charbon bactéridien, Rage) ont été réalisées. Sur la période de
2014 à 2019, le taux de couverture vaccinale moyen atteint pour la PPCB, la PPR, le Charbon
bactéridien et la maladie de New Castle sont respectivement de 40,9%, 5,5%, 10,8% et 0,2%.
En effet, sur la période 2014 à 2019, la réalisation des campagnes annuelles de vaccination des
maladies animales est évaluée à environ 1 171 millions de F CFA et la mise en œuvre des plans
d’actions de lutte contre les épizooties majeures (IAHP, PPA, IAFP), à environ 886 764 600
FCFA, soit un besoin annuel total estimé à 2 944 millions de F CFA, pour un budget annuel des
services vétérinaires d’environ 600 millions de F CFA, ce qui représente 1/5ème des besoins de
financement des actions de lutte contre les épizooties majeures. L’insuffisance de la dotation
budgétaire des Services Vétérinaires explique les faibles taux de couverture vaccinale
enregistrés chaque année.
Les interventions de riposte face aux événements de Santé publique vétérinaire ont néanmoins
permis d’enregistrer d’importants résultats, de 2014 à 2019, avec le contrôle de l’épizootie
2015 de l’IAHP à sous-type A/H5N1 et des épizooties de 2014, 2017 à 2019 de la PPA à San-
Pedro, Ferké, Ouangolo et Korhogo. Toutefois, on note une menace de la PPA au Nord, à l’Est
et à l’Ouest de la Côte d’Ivoire.
L’un des défis reste l’élimination progressive de pathologies telles que la PPR, la Rage, le
Charbon bactéridien et bien d’autres par la vaccination avec un objectif de couverture vaccinale
optimale de 70% à 80% du cheptel national pendant plusieurs années successives.
Le système de surveillance épidémiologique se résume aux actions de surveillance active et
passive.
En effet, la connaissance et le contrôle des flux de ces maladies animales restent indispensables
pour assurer la prévention, la détection et l’application des programmes nationaux de lutte
contre les maladies. A cet effet, la Direction des Services Vétérinaires dispose d’un projet de
guide de surveillance des maladies animales, fournissant un cadre pour la réalisation des
activités de surveillance par les Services Vétérinaires publics et structures compétentes (Service
Vétérinaire des Armées, Direction des Abattoirs et de l’Hygiène Alimentaire du District
d’Abidjan, Société Ivoirienne d’Abattage et de Charcuterie), en partenariat avec les vétérinaires
du secteur privé, les laboratoires de diagnostic, les producteurs et propriétaires d’animaux, les
services en charge de la protection de la faune tels que l’Office Ivoirien des Parcs et Réserves
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(OIPR), la Direction de la Faune et des Ressources Cynégétiques (DFRC) et autres acteurs
impliqués.
Ainsi, pour contribuer à la mise en œuvre des mesures d’atténuation de l’incidence de cas de
mortalité humaine liés aux zoonoses émergentes et ré-émergentes, cinq (5) zoonoses majeures
(tuberculose, brucellose, rage, fièvre hémorragique virale du lapin, arbovirose) ont été
priorisées à travers la mise en œuvre de plans intégrés de surveillance, notamment le plan de
surveillance du virus H5N1 de l’influenza aviaire hautement Pathogène et le plan intégré de
lutte contre la rage. Les contraintes à la mise en œuvre efficace de ces plans sont, entre autres,
l’insuffisance dans le partage des informations entre les différents systèmes de surveillance
(santé animale, humaine et environnementale), l’insuffisance d’informations, de
communication et de sensibilisation auprès de la population, la sous-notification des cas de
mortalités humaines liées aux zoonoses et l’insuffisance de ressources matérielles, financières
et humaines.
Au niveau de l’hygiène publique vétérinaire
Les inspections sanitaires en abattoirs constituent un appui pour les programmes de
surveillance (passive) et de lutte contre les zoonoses et les toxi-infections alimentaires
collectives. Toutefois, il est constaté que les infrastructures d’abattage sont en mauvais état et
souvent insuffisantes. Leur réhabilitation nécessite des investissements qui ne relèvent pas des
Services Vétérinaires, bien qu’ils doivent être étroitement associés à tout projet de rénovation
ou d’implantation d’abattoir et naturellement, à la conception d’un plan national.
Alors que les programmes de gestion de la production et de la santé animale sont le plus
souvent soutenus, celui de la sécurité sanitaire des aliments est au contraire, relégué au second
plan. Ceci est d’autant plus interpellant qu’elle relève de la mise en œuvre des missions
régaliennes de l’Etat et qu’elle se doit de satisfaire aux règles des organisations internationales
qui la gèrent et dont la Côte d’Ivoire est membre.
Toutefois, la filière pêche d’exportation a su développer des activités de sécurité sanitaire en
réponse aux règlements de l’Union Européenne et en bénéficiant d’une assistance technique
spécifique ; les autres domaines, aussi vastes que variés sont restés en marge. En effet, des
secteurs tels que les « braiseurs de viande et de poissons », la pêche artisanale, les chambres
frigorifiques de distribution de viande et de poissons etc., sont insuffisamment
inspectés/contrôlés, malgré la diversité d’acteurs (Direction des Services Vétérinaires,
Directions régionales et départementales du MIRAH, Services Vétérinaires du District
d’Abidjan, Services Vétérinaires des Armées) sur le terrain.
Aussi, le contrôle en frontières, mis en œuvre par le Service d’Inspection et de Contrôle
Sanitaire Vétérinaire (SICOSAV) et qui concentre l’essentiel des interventions, ne s’étend pas
au marché domestique.
Aussi, afin de réduire le taux des intoxications alimentaires dues aux Denrées animales et
d’Origine Animale (DAOA) de mauvaise qualité, une veille sanitaire a été instituée dans les
grandes surfaces de distribution des DAOA, ainsi que l’exigence d’un agrément sanitaire pour
les établissements de production, de transformation et de distribution des DAOA. Au cours des
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missions d’inspection de ces établissements, des retraits et des saisies sont opérés en cas de
non-respect des mesures sanitaires en vigueur. Toutefois, la mise en œuvre de ces mesures est
souvent confrontée à des contraintes liées à la sous notification des cas de toxi-infections
alimentaires collectives (TIAC), l’insuffisance dans le partage des informations, l’absence de
système de rapportage des TIAC et d’un comité multisectoriel de surveillance des TIAC.
Au niveau de la pharmacie et médicaments vétérinaires
Dans le secteur de la pharmacie vétérinaire, quinze (15) grossistes importateurs distributeurs de
produits vétérinaires sont agréés par le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques.
Toutefois, il est noté une distribution anarchique et illégale de médicaments et produits à usage
vétérinaires. Cette situation générée et entretenue par des importations illégales est
préjudiciable aussi bien aux éleveurs qu’aux grossistes, ayants droits et consommateurs.
Pour ce faire, notamment pour le contrôle et la surveillance des résidus de médicaments
vétérinaires dans les aliments d’origine animale en Côte d’Ivoire, le Ministère des Ressources
Animales et Halieutiques à travers la Direction des Services Vétérinaires, met en œuvre, avec le
Ministère de la Santé et de l’Hygiène Publique, un Plan National de Lutte contre la Résistance
antimicrobienne.
Au niveau du laboratoire de santé animale et d’hygiène publique vétérinaire
Le Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA), créé en 1991, est un
établissement public national à caractère Administratif. Il a pour mission essentielle, l’appui au
développement et à la promotion des productions animales, halieutiques, végétales et agro-
industrielles et aussi la recherche en Côte d’Ivoire.
Trois (03) laboratoires parmi les cinq (05) que compte le LANADA sont chargés de la santé
animale. Il s’agit du Laboratoire Central Vétérinaire de Bingerville (LCVB), du Laboratoire
Régional de Korhogo (LRK) et du Laboratoire Régional de Bouake (LRB). A la différence des
deux derniers, le LCVB comprend, en dehors du service de parasitologie et le service de
microbiologie, un service de pathologie aviaire, un service de pathologie aquacole et un service
de virologie qui représente l’entité du LANADA, en charge du diagnostic et de la surveillance
des maladies animales d’origine virale dont la Peste des Petits Ruminants (PPR) en Côte
d’Ivoire. Les deux autres sont le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et l’Agro-
industrie (LCHAI) et le Laboratoire Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie (LCAE).
Depuis l’année 2011, les laboratoires du LANADA ne sont plus sous la tutelle du Ministère des
Ressources Animales et Halieutiques alors que la quasi-totalité de leurs activités sont relatives
aux Services Vétérinaires. Il en résulte une inadéquation entre les prestations du LANADA et
les besoins analytiques exprimés par les Services Vétérinaires. L’on note également un retard
régulier dans la délivrance des résultats de laboratoire. Cette déficience constitue un frein à la
riposte rapide, essentielle pour une lutte efficace face aux événements sanitaires. De plus, ces
dernières années, le LANADA rencontre d’énormes difficultés à assurer une continuité du
service en raison des problèmes récurrents d’approvisionnement en réactifs et en équipements.
En guise d’exemple, des tests comme ceux de dioxines et de PCB ne sont toujours pas
réalisables à ce jour malgré les interpellations de l'Office Alimentaire et Vétérinaire (OAV) de
la commission Européenne. Aussi, le manque d’analyse bromatologique et la non accréditation
du LANADA aux normes ISO 17025 tant exigées dans le cadre de l’analyse des produits
halieutiques pour leur exportation vers l’Union Européenne viennent-elles corroborer ce
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dysfonctionnement. Par ailleurs, il est important de noter que dans le programme de contrôle et
de surveillance des médicaments vétérinaires circulant sur le territoire ivoirien, la
réglementation prévoit la mise en œuvre du contrôle de la qualité de ces médicaments.
Pourtant, cette capacité analytique fait défaut à notre système de contrôle des médicaments
vétérinaires dans notre pays. A cela s’ajoute la menace des maladies émergentes et ré-
émergentes, zoonotiques issues de la faune sauvage (Bacillus Cereus Biovar Anthracis,
Monkeypox, Lèpre, maladie à virus Ebola, Charon Bactéridien, etc.) qui nécessite des aptitudes
de détection efficace et rapide au laboratoire officiel pour une meilleure prise en charge de ces
épizooties. Il ressort de ces constats que les Services vétérinaires ne disposent pas de la
prestation de laboratoire dont ils ont besoin actuellement. Ainsi, dans le souci de renforcer le
dispositif de surveillance, du contrôle des maladies animales et de la sécurité sanitaire des
aliments, le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques vient d’obtenir le rattachement
du LANADA à son Département , à travers le Décret n° 2021-190 du 28 avril 2021 portant
attributions des Membres du Gouvernement .Il envisage son renforcement , à travers la
construction d’un laboratoire de santé publique vétérinaire, conformément au Plan Stratégique
de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de l’Aquaculture (PSDEPA 2014 – 2020),
notamment en son axe 1 relatif à l’amélioration de la productivité et de la compétitivité, produit
1.4 : les infrastructures de contrôle des maladies animales et des zoonoses sont
construites/réhabilitées selon les normes en la matière, afin d’adresser une réponse idoine aux
insuffisances et dysfonctionnements ci-dessus relevés. Ce laboratoire placé sous l’autorité du
Ministère des Ressources Animales et Halieutiques, permettra de disposer d’un plateau
technique adéquat, afin de renforcer la gouvernance des services vétérinaires. Cela facilitera la
disponibilité d’informations en temps réel pour la prise de décisions.
En outre, grâce au partenariat entre la DSV avec le LANADA et d’autres laboratoires d’essais,
des protocoles de sous-traitance ont été formalisés. Ainsi, différents protocoles d’accords ont
été élaborés et signés pour la plupart. Il s’agit des protocoles d’accord entre la DSV et les
laboratoires suivants : le LANADA (élaboré et signé), l’Institut Pasteur de Côte d’Ivoire
(IPCI), est élaboré et signé, le Centre Suisse de Recherches Scientifiques (CSRS), en cours de
signature, l’Institut Pierre Richet, en cours de signature, le Laboratoire Environnement et Agro-
alimentaire (ENVAL), en cours de signature et l’Université de Cocody, élaboré et signé. La
mise en œuvre de ces différents protocoles permettra à la DSV de réaliser toutes les opérations
de recherche et d’analyse en vue de prévenir et lutter contre des maladies de son domaine.
Au niveau du système d’information zoo sanitaire et la réglementation
Les Services Vétérinaires ont des interactions avec des structures nationales, régionales telles
l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), la Communauté Economique
Des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), le Bureau Interafricain des Ressources Animales
de l’Union Africaine (UA-BIRA) et internationales (OIE, Organisation Mondiale du
Commerce, CODEX Alimentarius, les Accords SPS), en charge des questions de santé, de
bien-être animal et de sécurité sanitaire des denrées animales et d’origine animale. Ces relations
ont pour but de : (i) répondre aux exigences de ces organisations et de (ii) faire face aux
maladies à potentiel épidémique y compris les zoonoses, telles que la Peste Porcine Africaine
(PPA), l’influenza aviaire, la Fièvre hémorragique à virus Ebola et à la persistance des maladies
telles que la Peste des Petits Ruminants (PPR), la Péripneumonie Contagieuse Bovine (PPCB)
et la Maladie de Newcastle.
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Afin d’assurer une saine orientation de sa politique sanitaire, les Services Vétérinaires
disposent depuis 2014 d’un système national d’information et d’alerte précoce. Ce système est
géré au niveau central par la Direction des Services Vétérinaires, au niveau local par les
Directions Régionales et Départementales. Il s’appuie sur les vétérinaires privés en clientèle
rurale, les services vétérinaires des abattoirs, les services vétérinaires des armées, les 162
Postes d’élevage et des Ressources Halieutiques (PERH), les 14 Postes d’Inspection aux
Frontières (PIF), les 27 Groupements de Défenses Sanitaire (GDS) dont 14 GDS porcins, 11
GDS volailles et 2 GDS ruminants.
En plus de ce système, exploité essentiellement par un tableur Excel, il existe l’outil Event
Mobile Application (EMA-i) qui est une application mobile mise en œuvre pour le système
d’alerte précoce des maladies animales à travers la notification à temps réel. Il permet
d’améliorer le rapportage des données sanitaires et la communication entre les acteurs du
secteur élevage. Cet outil a bénéficié de l’appui technique et financier de la FAO et de
l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID). La phase pilote de son
opérationnalisation s’est étendue à neuf (09) départements dont Abidjan, Alépé, Dabou,
Bouaké, Katiola, Sakassou, Korhogo, Ferkessédougou et Ouangolodougou de fin février à fin
septembre 2019. Après cette phase pilote, l’utilisation de cet outil innovant devrait s’étendre
aux autres départements de la Côte d’Ivoire.
Aussi, l’application mobile FrontlineSMS nous a permis le rapportage en temps réel de plus de
600 alertes dans les régions du Kabadougou, Folon, Bafing dans le cadre d’un projet pilote de
surveillance à base communautaire des maladies animales avec IRC financé par USAID.
Afin d’optimiser la surveillance des maladies animales, des méthodes intégrant une approche
cartographique des risques liées à la mobilité animale et à l’analyse qualitative du risque sont
développées.
La diffusion, au niveau national des informations sanitaires produites par le système
d’information zoosanitaire se fait par le bulletin d’information zoosanitaire. La fréquence de
publication de ces bulletins est semestrielle. Les informations sanitaires sont aussi notifiées aux
organisations internationales et régionales telles que l’OIE (Wahis-OIE), UA-BIRA (Aris II),
FAO (Empres-i).
Toutefois, face à quelques insuffisances et difficultés rencontrées dans l’utilisation de cet outil
et surtout, face aux difficultés que présente l’exploitation des fichiers Excel, la Direction des
Services Vétérinaires s’est engagée dans la construction et l’utilisation d’un « Système
d’Information Décisionnel » dénommé SID-SV. Ce système aura le privilège d’être inclusif,
car organisé autour de six (06) composantes interdépendantes, à savoir : la liste complète des
maladies animales prioritaires y compris les zoonoses, le contrôle des entrepôts frigorifiques, la
surveillance des abattoirs, la mise sous surveillance des animaux mordeurs et la vaccination des
animaux. D’un coût global d’environ 50 millions de F CFA, la construction de ce système est
appuyée par le Centre Suisse de Recherche Scientifique (CSRS). En plus d’un serveur existant
à la DSV, d’autres outils restent à acquérir.
Le système d’information décisionnel devra à terme, reposer sur des bases de données
centralisées pour les informations sanitaires à travers la mise en réseau de l’ensemble des
structures et la mise en œuvre d’un logiciel adéquat.
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Au plan de la réglementation, il est à noter que depuis sa création, la Direction des Services
Vétérinaires a exercé avec difficulté, les attributions qui lui ont été confiées par des décrets.
Ces difficultés résident pour la plupart dans l’insuffisance d’une législation vétérinaire.
Ainsi au niveau de la législation vétérinaire ivoirienne, les écarts relevés concernent la santé
animale, la pharmacie vétérinaire, la sécurité sanitaires des denrées animales et d'origine
animale, la profession vétérinaire, le bien-être animal, la résistance antimicrobienne.
Pour combler ces écarts, le Ministère des Ressources Animales et Halieutiques a entrepris
plusieurs actions qui ont eu pour résultat l’adoption de la Loi No 2020-995 du 30 Décembre
2020 portant Code de la Santé Publique Vétérinaire en Côte d’Ivoire fortement recommandé
par l'évaluation PVS.
Ce code est constitué de dispositions relatives à la santé animale, à la pharmacie vétérinaire, au
bien-être animal, à la sécurité sanitaire des denrées animales et d'origine animale, à
l'organisation de la profession vétérinaire et aux laboratoires.
Suite à l’adoption par les 2 chambres parlementaires (Assemblée Nationale et Sénat) du projet
de loi portant Code de la Santé publique vétérinaire et sa promulgation sous la LOI N°2020-
995 du 30 Décembre 2020 portant Code de la Santé publique vétérinaire, plusieurs projets de
textes d’application ont vu le jour. Il s’agit des projets de décrets et projets d’arrêtés des Livres
suivants :
(i) Livre Préliminaire, (ii) Livre de la Santé Animale, (iii) Livre de la Sécurité sanitaire des
Aliments, et (iv) Livre de l’Organisation des professions.
Il reste à ce jour, encore à élaborer les textes d’application des livres relatifs au Bien-être
animal, à la Pharmacie vétérinaire et aux Dispositions finales qui nécessite un appui financier.
III- STRATEGIE NATIONALE DE RENFORCEMENT DE LA SANTE PUBLIQUE

VETERINAIRE
Les enjeux et défis à relever sont essentiellement les suivants :

- l’assainissement du marché de distribution et l’usage des produits vétérinaires
conformément aux engagements pris par les Etats membres de l’UEMOA ;
- l’inspection et le contrôle de la quasi-totalité des produits animaux et halieutiques mis
sur le marché ;
- la mise en place d’un système d’épidémiosurveillance et de riposte contre les
évènements de santé publique vétérinaire ;
- la réalisation de campagnes de vaccination régulières de masse contre les maladies
animales, sur la base de stratégies bien définies ;
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3.2- Orientation stratégique
Le domaine vétérinaire est constitué par un ensemble de fonctions interdépendantes dont la

finalité est de participer à la sécurité sanitaire des protéines animales et la protection du
consommateur.
La gouvernance de l’ensemble relève donc très logiquement du Ministre en charge des
ressources animales et halieutiques et la réalisation des objectifs de sécurité sanitaire revient à
ses Services Vétérinaires. Elle suppose la maîtrise sanitaire de chaque fonction du domaine,
c’est-à-dire « de la fourche à la fourchette » ou « du bateau au plateau ».
Cette maîtrise repose sur une stratégie générale qui consiste à :
- consolider la maîtrise d’ouvrage et la gouvernance du domaine ;
- structurer, organiser et faciliter l’intervention des services vétérinaires à tous les niveaux
et celles des différents opérateurs ;
- mettre en œuvre les actions techniques à travers une bonne gestion.
Ces éléments peuvent être regroupés selon deux (02) axes stratégiques justifiant des groupes
d’actions et d’activités.
Axe stratégique 1. Amélioration de la santé animale et du bien-être animal

La persistance de certaines maladies animales et les zoonoses émergentes ou ré-émergentes
constituent des obstacles au développement du secteur.
L’objectif de cet axe est de contrôler et d’éradiquer les maladies animales, les zoonoses et leurs
vecteurs tout en préservant le bien-être des animaux. Les effets de cet axe seront perceptibles à
travers d’une part, la prévention, la détection, et la lutte efficace par les Services Vétérinaires,
contre les maladies des animaux terrestres et aquatiques et d’autre part, la manifestation d’un
bon état de bien-être des animaux.
A travers cette orientation stratégique, une attention particulière sera portée sur le renforcement
des capacités des services vétérinaires (formation des Agents, équipement des services
vétérinaires), l’établissement d’un maillage vétérinaire du territoire par les différentes
catégories d’acteurs afin d’assurer la surveillance épidémiologique.
Pour une gestion efficiente des événements de santé publique vétérinaire, l’Etat renforce la
capacité de diagnostic du laboratoire des maladies animales et maladies d'origine alimentaire
ainsi que des pathologies aquacoles, par la construction et l’équipement de laboratoires
(Encadré) et la modernisation de l’existant (LANADA).
Axe stratégique 2. Amélioration de la sécurité sanitaire des denrées animales et d’origine

animale
La sécurité sanitaire passe par un contrôle renforcé des denrées animales et d’origine animale
destinées à la consommation humaine, de même que des établissements de manipulation, de
transformation, de transport, de conservation, de distribution et de commercialisation.
L’objectif de cet axe stratégique est de faire en sorte que les services en charge du contrôle
officiel soient performants afin de garantir l’innocuité et la salubrité des denrées animales et
d'origine animale ainsi que leurs produits dérivés pour la consommation.
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Encadré : Projet de construction et équipement d’un laboratoire de santé publique
vétérinaire en Côte d’Ivoire
L’objectif général de la création de ce laboratoire vise l’amélioration des capacités des Services
Vétérinaires en matière de prévention et de riposte par la détection rapide des cas et autres
événements de Santé Publique Vétérinaire. De façon spécifique, ce projet va permettre de :
- construire et équiper un laboratoire accrédité répondant aux normes internationales ;
- confirmer les cas de suspicion des maladies animales prioritaires à surveiller ;
- effectuer le contrôle qualité des denrées animales et d’origine animale ;
- connaitre la situation zoosanitaire du cheptel national et de la faune sauvage ;
- effectuer le contrôle des médicaments vétérinaires ;
- participer à la recherche de nouvelles souches de pathogènes ;
- appuyer la recherche/développement et la formation dans le cadre de la santé publique
vétérinaire.
Ce laboratoire sera une partie intégrante du dispositif opérationnel des Services Vétérinaires de
Côte d’Ivoire qui comprend, entre autres, l’autorité vétérinaire, les services déconcentrés (77
Directions régionales et départementales et 162 postes d’élevages et 14 postes frontières), les
vétérinaires privés. Le laboratoire sera situé dans les périphéries du District d’Abidjan. Il
exercera ses compétences dans les domaines de la Santé Animale, de l’Hygiène et Sécurité
Sanitaire des Aliments, de la Pharmacie et Médicaments Vétérinaires et de la
Recherche/Formation.
L’objectif général de cette stratégie est d’améliorer la productivité du cheptel, la sécurité

sanitaire de l’alimentation et de participer au progrès économique du secteur et à la santé
générale de la population. Le plan aura également un impact important sur le contrôle des
zoonoses, notamment la rage.
IV-GROUPES CIBLES
4.1- Acteurs publics

Cibles directes
- Les Services Vétérinaires du public ;
- Les Consommateurs
Cibles indirectes
- Ministère en charge de la santé publique vétérinaire ;
- Ministère en charge de l’agriculture ;
- Ministère en charge des eaux et forêts ;
- Ministère en charge de l’environnement ;
- Ministère en charge de l’économie et des finances ;
- Ministère en charge de la santé et de l’hygiène publique ;
- Ministère en charge de l’intérieur.
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4.2- Acteurs privés
Cibles directes
- Eleveurs ;
- Agriculteurs ;
- Interprofessions ;
- Groupements de Défense Sanitaire ;
- Vétérinaires installés en clientèle privé ;
- Importateurs d’animaux ;
- Grossistes Importateurs de médicaments vétérinaires ;
- Importateurs et revendeurs d’aliments pour animaux ;
- Importateurs de produits animaux ;
- Exportateurs de produits animaux ;
- Transporteurs d’animaux et de leurs produits ;
- Revendeurs de produits animaux ;
- Etc.
Cibles indirectes
- Leaders d'opinion ;
- Guides religieux ;
- Rois et chefs traditionnels ;
- Mutuelles de développement ;
- Leaders des associations de femmes et de jeunesse ;
- Journalistes et enseignants ;
- Etc.
V- IMPACTS
5.1-impacts sociaux
La mise en œuvre de cette stratégie aura pour impact direct, l’amélioration d’un environnement
sanitaire des espèces animales en Côte d’Ivoire propice au développement des filières animales
et son corollaire de création de richesse nationale, et de veiller à la bonne santé publique
vétérinaire. Mais au-delà, il s’agit d’améliorer la salubrité des aliments destinés à la
consommation humaine et animale. Ces impacts directs sont mesurables à travers les effets
suivants :
- Tous les événements sanitaires vétérinaires détectés et pris en charge rapidement ;
- Nombre de crises sanitaires en baisse ;
- Risques d’apparition d’épizooties réduits ;
- Réduction des Toxi-infections alimentaire Collectives (TIAC) ;
- Contribution à la réduction de la pauvreté en milieu rural ;
- Population contribue à la réduction des crises sanitaires.
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5.2- impacts économiques
L’intérêt premier du plan est la protection des animaux, d’une part et l’accroissement de la
production animale en Côte d’Ivoire d’autre part. C’est aussi, assurer la qualité sanitaire et
hygiénique des produits animaux et halieutiques Les services vétérinaires contribuent ainsi à la
lutte contre les menaces de la santé publique.
5.3-impacts environnementaux
Certaines activités vétérinaires telles que les cliniques vétérinaires et la distribution des
médicaments vétérinaires sont de nature à impacter négativement l’environnement lorsque les
précautions idoines ne sont pas prises en amont.
En effet, les produits médicamenteux à usage vétérinaire prohibés saisis, représentent de
véritables poisons et polluants chimiques. A ce titre, ceux-ci ne peuvent pas être stockés
n’importe où, encore moins détruits n’importe comment. Car, de par leur formulation, ces
produits sont constitués de composés chimiques difficiles à éliminer de l’environnement
lorsqu’ils y sont déversés. C’est pourquoi, l’acquisition d’un équipement de destruction
contrôlée avec un incinérateur s’impose.
Les flux de pollution résultant des activités des industries d'abattage se composent d'un
ensemble d'effluents qui vont aboutir dans le milieu récepteur à la pollution atmosphérique, du
sol et des eaux.
En effet, l'atmosphère est constamment enrichie en effluents gazeux : le dioxyde de carbone
(CO2), oxyde de carbone (CO), divers composés azotés, chlorés, soufrés.
Actuellement, une situation alarmante prévaut, suite à la description des phénomènes «
émission de gaz à effet de serre » qui contribuent sans nul doute au réchauffement de la terre.
Quant à la pollution des eaux, la pollution des côtes littorales est un fait tangible entraînant une
altération de la qualité des eaux et ses conséquences néfastes sur : (i) l’exploitation des
ressources halieutiques, (ii) la santé humaine, (iii) les activités maritimes et les agréments de
l'environnement marin.
La charge microbienne des eaux résiduaires est importante. Elle est à l'origine de transmission
d'affections diverses par voie hydrique. Diverses espèces de micro-organismes cohabitent dans
les rejets, on peut citer :
- les agents viraux : virus hépatite A, virus poliomyélite ;
- les agents bactériens et pathogènes ou non : mycobatéries salmonelles, leptospiroses, E.
coli proteus, etc. ;
- les agents parasitaires : taenia, oxyures, fasciola, cysticerques et ;
- diverses larves de parasites et leurs œufs.
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6.1- Ressources humaines

Face aux problèmes sanitaires, qui constituent une contrainte majeure à l’essor de l’élevage et
une menace de santé publique, les services vétérinaires doivent être outillés et préparés pour
mettre en œuvre la stratégie nationale de lutte et de contrôle des maladies animales. En outre, la
qualité des ressources humaines des services vétérinaires constitue la pierre angulaire de la lutte
contre les menaces sanitaires.
A cet effet, la formation du personnel des services vétérinaires, demeure un axe stratégique
indispensable à l’atteinte des objectifs de maîtrise de la santé publique vétérinaire.
L’objectif de ce projet de formation est de renforcer les capacités des Agents des services
vétérinaires, pour assurer la sécurité sanitaire des animaux et la protection de la santé publique.
Les acteurs ciblés par ces formations sont les suivants :
- les Services vétérinaires (publiques et privés) ;
- les acteurs des filières d’élevage ;
- les professionnels de la presse.
Les profils seront définis en fonction des modules.
Les besoins en personnel scientifique nécessaire pour la mise en œuvre de la stratégie sont
estimés à 932 personnes réparties comme suit :
Tableau 1-V: Récapitulatif des besoins en personnel
Désignation Nombre
Vétérinaires 202
Para-professionnels vétérinaires 394
Personnel d’appui 264
Autres diplômés universitaires 72
TOTAL 932
Stratégie de mobilisation des fonds
Le Ministère joue un rôle de premier plan dans la mobilisation des ressources auprès de l’Etat
et des Partenaires Techniques et Financiers et du secteur privé. Il sert d’interlocuteur principal
dans la mobilisation et la gestion des ressources. Une rencontre avec les partenaires
susceptibles d’apporter un appui financier et technique sera organisée en vue de recueillir leur
adhésion et leur engagement pour la mise en œuvre de la stratégie.
Ces ressources se résument en diverses contributions des parties prenantes que sont l’Etat, les
collectivités décentralisées, le secteur privé, et les partenaires au développement. Il appartient à
la Direction des Services Vétérinaires de les identifier, les recenser et les contacter en tenant
compte des domaines d’intervention, du champ d’intérêt.
Page | 165
7.1- Instances d’orientation et de pilotage

Le Conseil des Ministres et le Comité de Pilotage assure le Pilotage de la Stratégie Nationale de
Renforcement de la Santé Publique Vétérinaire (SNRSPV) à l’instar de la Politique elle-même.

La mise en œuvre de la SNRSPV se fera à travers des programmes et projets, mais aussi par la
Directions des Services Vétérinaires.
La DSV assurera le Lead de la mise en œuvre de la stratégie SNRSPV.
7.3- Partenaires
Les partenaires au développement sont les suivants :
- FAO ;
- OMS ;
- USAID ;
- Breakthougt Action ;
- OIE ;
- UEMOA ;
- BAD ;
- KOICA ;
- FIRCA.
Parmi les risques majeurs probables auxquels l’exécution du plan peut être confrontée, nous
notons les :
- risques liés à la survenue de crises sanitaires ;
- risques liés aux crises socio-politiques ;
- risques financiers dû au non-respect des engagements financiers des partenaires ;
- risques structurels liés à l’insuffisance de l’implication des parties prenantes ;
- risques financiers liés à la mobilisation insuffisante des ressources financières prévues,
au non-respect des engagements financiers des partenaires et la mauvaise gestion des
ressources financières ;
- risques structurels liés à l’insuffisance de volonté politique, à la faiblesse dans
l’application des textes réglementaires et normatifs qui doivent encadrer la mise en
œuvre des actions, ainsi que la faible implication des structures d’exécution ;
- risques liés à l’environnement qui entrainent l’inaccessibilité des zones de mise en
œuvre des activités du fait des catastrophes naturelles ou de crise sociopolitique. Ils
peuvent influer sur les délais de mise en œuvre des activités et le non-respect des
engagements des parties prenantes ;
Page | 166
- risques liés au fonctionnement des institutions qui concernent le chevauchement des
missions des institutions et la lourdeur administrative qui entravent le bon déroulement
des activités.
Les hypothèses de réussite du plan sont entre autres :

- l’existence d’un texte réglementaire instituant l’installation de groupements de défense
sanitaire (GDS) ;
- la fièvre aphteuse inscrite parmi les maladies animales prioritaires à surveiller en côte
d’ivoire ;
- l’existence de laboratoire fonctionnel pour le diagnostic des maladies animales et
aquacoles ;
- l’existence d’un réseau national de surveillance épidémiologique en santé animale en
côte d’ivoire fonctionnel ;
- la disponibilité des ressources humaines qualifiées, ressources financières pour des
campagnes de vaccination et de sensibilisation ciblée, ressources matérielles ;
- la capitalisation des acquis du projet pilote de l’IRC sur la surveillance à base
communautaire dans le nord-ouest du pays ;
- la présence des services vétérinaires (vétérinaire privé, direction régionale /
départementale) sur tout le territoire national.
Le suivi et l’évaluation de la PONADEPA à travers la SNRSPV a pour objet la collecte et

l’analyse systématique des informations relatives à la mise en œuvre de la PONADEPA (2021-
2025), et ce afin de déceler les difficultés qui surviennent et de les résoudre. Le suivi-
évaluation de la SNRSPV est assuré par la Direction de la Planification, des Statistiques et des
Programmes (DPSP) dont les rapports sont soumis pour validation par le Comité Technique.
X- MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE
(Cf. ANNEXE 1-V)

CONCLUSION
La nouvelle vision et orientation du Ministère des Ressources Animales et Halieutiques définie

par Monsieur Sidi Tiémoko TOURE est de se doter d’instruments de politique sectorielle
pérenne sur laquelle se reposera les stratégies sous-sectorielles. L’analyse des écarts réalisée en
2014 en tenant compte des évaluations des performances des Services Vétérinaires de Côte
d’Ivoire (PVS) en 2006 et 2011 effectuées par l’Organisation Mondiale de la Santé Animale
(OIE) ont relevé d’énormes insuffisances suivies de recommandations fortes.
Pour apporter une réponse adaptée à ses recommandations, un programme de mise aux normes
des services vétérinaires en Côte d’Ivoire (PMNSV-CI) a été adopté par le Ministère en charge
de la Santé publique vétérinaire. Dans le cadre de la mise en œuvre de ce programme, plusieurs
Page | 167
actions ont été menées notamment, le renforcement du cadre législatif des services vétérinaires
par l’adoption d’une nouvelle loi portant Code de la Santé publique vétérinaire et l’élaboration
de documents de programmes et/ou projets s’inscrivant dans la stratégie mondiale
d’élimination et d’éradication des maladies animales y compris les zoonoses telles que la Rage,
l’Influenza aviaire hautement pathogène, la peste des petits ruminants, la Trypanosomose
animale, etc.
Aussi, face aux différents défis du secteur de la sécurité alimentaire en matière d’élevage, de
pêche et d’aquaculture ainsi que de la sécurité sanitaire des aliments, et considérant les enjeux
actuels du Ministère à vouloir produire d’ici 2023, 100% de nos besoins de consommation
annuelle en protéines animales avec une main-d’œuvre entièrement locale (nationaux), la
présente stratégie nationale de maîtrise de la santé publique vétérinaire a été élaborée.
Cette stratégie, d’un coût global de plus de 79 milliards de F CFA, se base sur trois axes
stratégiques relatifs à l’amélioration de la santé animale, le bien-être animal, l’hygiène et la
sécurité sanitaire des denrées animales et d’origine animale et le renforcement de la
gouvernance des services vétérinaires. Pour ce faire, un mécanisme de coordination et de suivi-
évaluation des activités a été mis en place.
Page | 168
ANNEXES 1-V : MATRICE D’ACTIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SNRSPV
Niveau de Indicateurs
AXE/EFFET/PRODUITS/ Structure Evaluation financière (millions FCFA)
Chaîne de Référence Cible
résultat Année Valeur 2022 2023 2024 2025 2026 2022 2023 2024 2025 2026 2022-2026
AMELIORATION DE LA
AXE 1 SANTE ANIMALE ET DU 13 849 13 817 12 735 11 405 12 030 63 836
BIEN-ETRE ANIMAL
Taux de foyers
de maladies
Les Services Vétérinaires
animales
préviennent, détectent
maîtrisés par
et luttent efficacement
Effet 1.1 rapport aux 2020 11,11 80 80 80 80 80 8 551 10 208 10 385 9 201 9 828 48 172
contre les maladies des
foyers de
animaux terrestres et
maladies
aquatiques
animales
déclarés (%)
Les maladies animales :
prioritaires,
transfrontalières, Pourcentage des
Produit
émergentes, ré- maladies 2020 15 30 45 60 75 90 6 231 7 722 7 878 6 810 7 435 36 076
1.1.1 :
émergentes et maitrisées
zoonotiques sont
prévenues
Nombre de
Renforcement du
postes
Action contrôle et de MIRAH/DAFP
d’inspection en 2020 0 3 6 5 0 0 894 1 789 1 491 - - 4 174
1.1.1.1 l'inspection sanitaire /DSV
frontière mis à
vétérinaire en frontières
niveau
Contrôle des
Nombre de
mouvements des
Action systèmes et
animaux vivants, leurs 2020 0 2 5 3 3 3 MIRAH/DSV 281 402 372 272 272 1 598
1.1.1.2 d’infrastructure
produits et sous-produits
mis en place
à l'importation, à
Page | 169
l'exportation, à la
commercialisation et à la
distribution
Nombre d’outils
Renforcement des
de gestion de la
mesures de biosécurité
Action biosécurité des
dans la chaine des 2020 0 2 2 1 1 MIRAH/DSV 181 230 240 231 261 1 145
1.1.1.3 chaines de
valeurs des filières
valeurs des
animales
filières animales
Appui à l'installation et
Nombre d’outils
au renforcement des
Action d’appui mis en
capacités des 2020 0 1 MIRAH/DSV 30 30 30 30 30 150
1.1.1.4 place et
vétérinaires installés en
fonctionnels
clientèle privée
Réalisation des
Nombre de
campagnes annuelles de
Action campagne
vaccinations de masse 2020 2 5 5 5 5 5 MIRAH/DSV 4 845 5 271 5 746 6 277 6 872 29 009
1.1.1.5 annuelles
contre les maladies
organisées
animales prioritaires
Les maladies animales : Efficacité du
prioritaires, système de
transfrontalières, surveillance
Produit
émergentes, ré- (sensibilité, 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 27 165 181 130 149 652
1.1.2
émergentes et exactitude,
zoonotiques sont promptitude,
détectées précocement etc.)
Taux de
Renforcement du couverture
Action dispositif de la nationale du
2020 0 40 55 65 75 100 MIRAH/DSV - 92 88 61 46 287
1.1.2.1 surveillance réseau
épidémiologique d’épidémiosurvei
llance installé
Page | 170
Renforcement de la
surveillance
Action épidémiologique à Nombre de GDS
2020 0 0 5 6 3 6 MIRAH/DSV 27 74 93 69 102 365
1.1.2.2 travers les Groupements fonctionnels
de Défense Sanitaire
(GDS)
Les maladies animales :
prioritaires,
transfrontalières,
Nombre de
Produit émergentes, ré-
maladies 2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV 2 233 2 274 2 280 2 239 2 239 11 266
1.1.3 émergentes et
éradiquées
zoonotiques sont
durablement éradiquées
ou contrôlées
Elimination des maladies
animales, prioritaires, Mécanisme de
Action transfrontalières, gestion des
2020 0 0 1 1 1 1 MIRAH/DSV 535 535 535 535 535 2 675
1.1.3.1 émergentes ou ré- sanitaires
émergentes et opérationnel
zoonotiques
Contrôle des maladies
animales : prioritaires, Nombre de
Action transfrontalières, maladie animales
2020 2 6 6 6 6 6 MIRAH/DSV 1 698 1 698 1 698 1 698 1 698 8 490
1.1.3.2 émergentes, ré- prioritaires mis
émergentes et sous surveillance
zoonotiques
Conception de plans de
contrôle progressif et Nombre de plans
Action d’éradication des de contrôle et
2020 0 1 1 1 MIRAH/DSV - 41 47 6 6 101
1.1.3.3 maladies animales, d’éradication mis
prioritaires, en œuvre
transfrontalières,
Page | 171
émergentes ou ré
émergentes et
zoonotiques
Les pathologies
aquacoles sont
Dispositif de
Produit clairement identifiées et
surveillance 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 59 47 45 22 5 178
1.1.4 les actions pour les
fonctionnelle
contrôler sont mises en
œuvre
Réalisation d'études pour
Nombre de
l'identification des
principales
Action principales pathologies
pathologies 2020 0 1 1 MIRAH/DSV 46 - - - - 46
1.1.4.1 aquacoles en Côte
aquacoles
d'Ivoire et la
identifiées
cartographie des acteurs
Dispositif de
Renforcement de la
Action surveillance mis
surveillance des maladies 2020 0 1 1 MIRAH/DSV 13 14 15 10 5 57
1.1.4.2 en place et
aquacoles
opérationnel
Renforcement des
capacités Nombre
Action organisationnelles des d’organisations
2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV - 33 30 12 - 75
1.1.4.3 acteurs impliqués dans la renforcées et
lutte contre les fonctionnelles
pathologies aquacoles
Taux de
Les animaux manifestent satisfaction des
Effet 1.2 2020 0 10 20 40 60 80 MIRAH/DSV 1 038 1 172 1 168 1 030 1 038 5 447
un bon état de bien-être propriétaires
d'animaux
Le cadre
Produit Le bien-être des animaux
règlementaire 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui 180 164 160 22 30 557
1.2.1 est préservé
renforcé
Page | 172
Nombre de
Action Promotion des normes
promotions 2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV 29 20 16 10 18 93
1.2.1.1 de bien-être animal
organisées
Valorisation des normes
de bien-être animal dans Nombre de
Action le transport, la campagne de
2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV 151 144 144 12 12 464
1.2.1.1 manutention, l'élevage sensibilisations
et l'abattage des organisées
animaux
La résistance aux Dispositif de
Produit
antimicrobiens est surveillance 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 858 1 008 1 008 1 008 1 008 4 890
1.2.2
maîtrisée fonctionnelle
Renforcement de la Dispositif de
Action surveillance des renforcement de
2020 Oui Oui Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 82 232 232 232 232 1 011
1.2.2.1 médicaments la surveillance
vétérinaires fonctionnelle
Mise en œuvre des
Nombre
Action stratégies de maîtrise de
d’initiatives 2020 0 1 2 3 4 5 MIRAH/DSV 776 776 776 776 776 3 879
1.2.2.2 la résistance aux
réalisées
antimicrobiens (RAM)
Les capacités de riposte Délai de
des services vétérinaires contingence d'un
face aux événements de événement de
Effet 1.3 2020 0 30 25 20 15 10 MIRAH/DSV 4 260 2 437 1 181 1 174 1 165 10 216
santé publique Santé publique
vétérinaire sont vétérinaire
renforcées réduit (jours)
Pourcentage des
La gestion des actions de crises sanitaires
Produit santé publique en santé
2020 100 100 100 100 100 100 MIRAH/DSV 994 478 478 478 478 2 905
1.3.1 vétérinaire (SPV) est publique
améliorée vétérinaire
maîtrisés
Page | 173
Cellule
Création d'une cellule d’opérations
Action des opérations d'urgence d'urgence de
2020 0 0 1 1 1 1 MIRAH/DSV 985 400 400 400 400 2 585
1.3.1.1 de santé publique santé publique
vétérinaire vétérinaire
opérationnelle
Nombre de
Promotion et mise en
Action campagnes de
œuvre de l’approche 2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV 9 9 9 9 9 45
1.3.1.2 promotion
"Une Seule Santé"
organisées
Mise en place d’ un
Système
système d’analyse des
Action d’analyse des
risques des événements 2020 0 0 1 1 1 1 MIRAH/DSV - 69 69 69 69 275
1.3.1.3 risques
de santé publique
fonctionnel
vétérinaire
Les capacités des
Produit Niveau de
Services Vétérinaires 2020 0 30 50 60 75 90 MIRAH/DSV 3 266 1 959 703 696 687 7 312
1.3.2 capacités des SV
sont renforcées
Nombre de
Renforcement de la
laboratoire et de
capacité de diagnostic
systèmes de
Action laboratoire et des
destruction 2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV 2 576 1 262 12 12 12 3 874
1.3.2.1 systèmes de destruction
sécurisée des
sécurisée des produits
produits
obsolètes
renforcés
Nombre de
modules
renforcement de
Action Développement des
capacité de 2020 0 6 6 6 6 6 MIRAH/DSV 416 423 417 410 401 2 067
1.3.2.2 ressources humaines
déployés à
l’endroit des
agent formées
Page | 174
Renforcement de
Nombre de
Action compétences techniques
formation 2020 0 2 2 2 2 2 MIRAH/DSV 274 274 274 274 274 1 371
1.3.2.3 des professionnelles
organisées
vétérinaires
AMELIORATION DE LA SECURITE SANITAIRE
AXE 2 DES DENREES ANIMALES ET D'ORIGINE 745 10 069 1 381 1 361 1 863 15 419
ANIMALE
Les denrées animales et
d'origine animale ainsi Nombre de
que leurs produits contrôles 500 100 200 200 200
Effet 2.1 2020 0 MIRAH/DSV 225 5 154 775 752 1 272 8 179
dérivés sont sains et officiels / auto- 0 00 00 00 00
salubres pour la contrôles
consommation
Les capacités
d'intervention des Les capacités
Produit
services chargés du d’intervention 2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 211 5 057 659 659 1 184 7 770
2.1.1
contrôle officiel sont renforcées
renforcées
Equipement des services
en charge de contrôle et
d'inspection des
établissements de
Action Proportion des
production, 2020 10 40 50 70 85 95 MIRAH/DSV 199 4 238 658 658 1 183 6 936
2.1.1.1 services équipés
transformation,
transport et distribution
des DAOA et aliments
pour animaux
Page | 175
Renforcement des Outils de
capacités des agents renforcement
inspecteurs en matière des capacités des
Action
d'inspection, de contrôle agents 2020 0 1 0 0 0 1 MIRAH/DSV 12 819 1 1 1 834
2.1.1.2
officiel et de détection inspecteurs
des maladies d'origine élaboré et
alimentaire déroulés
Les capacités des Les
Produit organisations de organisations de
2020 Non Oui Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 14 97 116 93 88 409
2.1.2 consommateurs sont consommateurs
renforcées renforcées
Mise en place d’un cadre
permanent d’échanges et
Le cadre
d'appui aux activités des
Action permanent
organisations de 2020 Non Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 14 32 32 18 18 115
2.1.2.1 d’échange est
consommateurs dans le
fonctionnel
domaine de la sécurité
sanitaire des DAOA
Amélioration de la
connaissance des Nombre de
Action organisations de campagnes
2020 0 1 1 1 1 1 MIRAH/DSV - 65 84 75 70 294
2.1.2.2 consommateurs sur la formation
sécurité sanitaire des organisée
DAOA
Les établissements
Pourcentage
manipulant les DAOA et
d'établissements
Effet 2.2 aliments pour animaux 2020 20 35 50 65 80 100 MIRAH/DSV 520 4 915 606 608 591 7 240
manipulant les
sont conformes aux
DAOA agréés
exigences sanitaires
Les établissements Pourcentage
Produit
manipulant les DAOA et d'établissements 2020 20 35 50 65 80 100 MIRAH/DSV 151 194 201 210 193 949
2.2.1
aliments pour animaux contrôlés
Page | 176
sont contrôlés
Renforcement des
contrôles et inspections
périodiques des
établissements de Nombre de
Action
production, contrôles et 2020 3000 5000 7000 10000 12500 15000 MIRAH/DSV 102 109 117 125 132 585
2.2.1.1
transformation, audits réalisés
transport et distribution
des DAOA et aliments
pour animaux
Renforcement des
connaissances des
acteurs de la
Action transformation et de la Nombre de type
2020 0 2 3 4 4 4 MIRAH/DSV 49 85 85 85 61 364
2.2.1.2 distribution sur les règles d’acteurs formés
de bonnes pratiques de
production et de
manutention
Pourcentage des
Les DAOA et aliments
Produit DAOA et
pour animaux sont 2020 25 35 50 65 80 100 MIRAH/DSV 369 4 721 405 398 398 6 291
2.2.2 aliments
contrôlés
contrôlées
Renforcement de
l’inspection et du Taux de croît des
contrôle sanitaire des renforcements
Action
denrées animales et des inspections 2020 0 25 50 75 80 95 MIRAH/DSV 341 340 340 339 339 1 699
2.2.2.1
d'origine animale ainsi et de contrôles
que leurs produits réalisés (%)
dérivés
Page | 177
Détection et prévention Dispositifs mis en
Action
des TIAC et des maladies place est 2020 Non Non Oui Oui Oui Oui MIRAH/DSV 28 4 381 65 59 59 4 592
2.2.2.2
d'origine alimentaire fonctionnel
BUDGET TOTAL DE LA STRATEGIE SANTE PUBLIQUE VETERINAIRE 14 593 23 886 14 116 12 765 13 894 79 254
Page | 178

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REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

Union – Discipline - Travail

POLITIQUE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT DE

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

LIVRE II : STRATEGIES NATIONALES DE DEVELOPPE-

CHAPITRE 1 : Stratégie Nationale de Promotion et de Coordination

CHAPITRE 2 : Stratégie Nationale de Développement des

CHAPITRE 3 : Stratégie Nationale de Gestion durable

CHAPITRE 4 : Stratégie Nationale de Développement de

CHAPITRE 5 : Stratégie Nationale de Renforcement de la

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

LA PONADEPA est le cadre cohérent de programmation des investissements publics et privés

La formulation de la PONADEPA 2022-2026 a été marquée par l’approche participative de toutes

Le processus a consisté en la définition et la déclinaison de la vision à l’horizon 2026 du Ministre

Le bilan de la mise en œuvre du PSDEPA (2014-2020), a permis de relever des résultats

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

Conformément aux orientations stratégiques, et au pilier 1 du PND 2021-2025 qui est

- le cout global de la stratégie est évalué à 45,970 milliards de FCFA

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

La stratégie nationale de gestion durable de la pêche (SNGP)

La stratégie nationale de développement de l’aquaculture (SNDA)

- l’objectif général de la SNDA vise à faire de l’aquaculture un secteur performant, prospère.

La stratégie nationale d’amélioration de la sante publique vétérinaire (SNASPV)

- l’objectif général est d’améliorer la productivité du cheptel, la sécurité sanitaire de

Les prévisions de financement de la PONADEPA (2022-2026) est évalué à mille quarante-neuf

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................... 11

II- DIAGNOSTIC DU SECTEUR ET BILAN DE LA POLITIQUE ANTERIEURE........... 18

2.1. Bilan de la mise en œuvre de la politique du secteur sur la période 2014-2020............................... 18

III- VISION ET ORIENTATION STRATEGIQUES .......................................................... 28

3.1. Vision de développement du secteur des ressources animales et halieutiques ................................. 28

Politique Nationale de Développement de l’Elevage, de la pêche et de l’Aquaculture (PONADEPA 2022-2026)

4.1- Cadre institutionnel de mise en œuvre de la PONADEPA ............................................................... 43

VI- CONDITIONS DE REUSSITE DE LA PONADEPA .................................................... 49

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2SEP-MIRAH Système de Suivi-Evaluation des Projets et Programmes du Ministère des

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1.1- Contexte général

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2.1. Bilan de la mise en œuvre de la politique du secteur sur la période 2014-2020

La mise en œuvre du Plan Stratégique de Développement de l’Elevage, de la Pêche et de

2.1.1.1. Performances obtenues sur la période 2014-2020

Au plan de la gouvernance du secteur, le cadre juridique du secteur des ressources animales et

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Montant Prévisionnel Réalisation financière Taux de

Montant Prévisionnel Réalisation financière Taux de

2.1.1.2. Analyse des performances au niveau de la chaine production-importation-

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Tableau 3 : Ecarts de performance du Bilan : Productions-Importations-Consommation par

2.1.2. Performances des sous-secteurs

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2.1.2.2. Au niveau de la Santé Publique Vétérinaire

2.1.2.3. Au niveau des filières halieutiques