HAMBATAN KOMUNIKASI INTERNAL

DI ORGANISASI PEMERINTAHAN
(Studi Kasus di Direktorat Pelaksanaan Anggaran Kementerian Keuangan)

Dwi Harivarman
FISIP, Universitas Airlangga, Jalan Airlangga 4-6 Surabaya 60286, Jawa Timur
No. HP. +6281311259963
Email: doeihem@gmail.com

Abstract
The Budget Execution Evaluation and Monitoring Program owned by the Ministry of Finance's
Directorate of Budget Execution has a strategic role in safeguarding the implementation of the
Ministry/Institution budget so that the Indonesian Budget (APBN) can run more optimally. The
smoothness of the program depends on the effective communication system at the time of program
implementation. This study aims to determine the internal communication barriers in the Directorate of
Budget Execution that should be removed for effective communication can occur in the implementation
of The Budget Execution Evaluation and Monitoring Program. The research uses descriptive qualitative
method with case study, where data is obtained through in-depth interview and observation of
informants (officials and staff at Directorate of Budget Execution). The result of the research shows that
the internal communication barrier faced by the Directorate of Budget Execution is the difference of
perception between the leader and the subordinate about the implementation of the activity, the limited
sharing of information practice from the management to the staff, and the leadership style that influences
the implementation of the program activity.

Keywords: effective communication, communication barrier, government organization

Abstrak
Program Monitoring dan Evaluasi Pelaksanaan Anggaran yang dimiliki oleh Direktorat Pelaksanaan
Anggaran Kementerian Keuangan memiliki peran strategis dalam menjaga pelaksanaan anggaran
Kementerian/Lembaga agar pelaksanaan APBN dapat berjalan lebih optimal. Kelancaran program
tersebut salah satunya bergantung pada sistem komunikasi yang efektif pada saat pelaksanaan program
menjadi kegiatan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hambatan komunikasi internal organisasi
Direktorat Pelaksanaan Anggaran yang harus dihilangkan agar komunikasi yang efektif dapat terjadi
pada pelaksanaan program Monitoring dan Evaluasi Pelaksanaan Anggaran. Penelitian menggunakan
metode kualitatif deskriptif dengan studi kasus, dimana data diperoleh melalui wawancara mendalam
(in-depth interview) dan observasi terhadap informan (pejabat dan pegawai pada Direktorat Pelaksanaan
Anggaran). Hasil penelitian menunjukkan hambatan komunikasi internal yang dihadapi oleh Direktorat
Pelaksanaan Anggaran adalah adanya perbedaan persepsi antara pimpinan dan bawahan terhadap
pelaksanaan kegiatan, terbatasnya praktik sharing informasi dari pihak manajemen kepada pegawai
pelaksana, dan gaya kepemimpinan atasan yang berpengaruh dalam pelaksanaan kegiatan.

Kata kunci: komunikasi efektif, hambatan komunikasi, organisasi pemerintah

Pendahuluan ketiga indikator kesejahteraan masyarakat
tersebut. Sehingga diperlukan suatu
Sesuai dengan amanat konstitusi,
program monitoring dan evaluasi yang
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara
diterapkan secara berkala terhadap
(APBN) merupakan wujud pengelolaan
pelaksanaan anggaran Kementerian/
keuangan negara yang dilaksanakan secara
Lembaga agar pelaksanaan APBN dapat
terbuka dan bertanggung jawab serta
berjalan lebih optimal.
digunakan sebesar-besarnya untuk
Penerapan program monitoring dan
kemakmuran rakyat. Selama enam tahun
evaluasi pelaksanaan anggaran ini salah
terakhir terjadi peningkatan dalam jumlah
satunya dilakukan oleh Direktorat
belanja pemerintah yang menunjukkan
Pelaksanaan Anggaran (Direktorat PA)
adanya kemauan pemerintah untuk terus
yang merupakan salah satu unit eselon II
meningkatkan kontribusinya terhadap
pada Ditjen Perbendaharaan Kementerian
perekonomian (http://www.djpbn.ke
Keuangan, dimana berdasarkan Peraturan
menkeu.go.id/ portal/id/berita/131-arti kel-
Menteri Keuangan Republik Indonesia
ulasan-opini/1737-cahaya-spending-review.
Nomor 234/PMK.01/2015 tentang
html, diakses pada tanggal 19 Oktober
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
2016). Namun untuk melihat kualitas dari
Keuangan diberi tugas dan fungsi terkait
belanja pemerintah tersebut, perlu dilihat
pelaksanaan anggaran pemerintah. Fungsi
pengaruhnya terhadap setidaknya tiga
dari Direktorat PA meliputi antara lain
indikator kesejahteraan masyarakat yaitu
perumusan dan pelaksanaan kebijakan di
Indeks Pembangunan Manusia (IPM),
bidang pelaksanaan anggaran, pembinaan di
Kemiskinan, dan Rasio Gini (Spending
bidang pelaksanaan anggaran, monitoring
Review Direktorat PA, 2015). IPM
dan evaluasi pelaksanaan anggaran,
merupakan gambaran kondisi masyarakat
penyusunan review belanja pemerintah
dihitung berdasarkan kriteria pendidikan,
(spending review) dan review pelaksanaan
kesehatan, dan standar hidup. Kemiskinan
anggaran, serta pelaksanaan komunikasi,
merupakan kondisi seseorang yang tidak
publikasi, dan edukasi pelaksanaan
dapat memenuhi kebutuhan dasarnya seperti
anggaran kepada kementerian/lembaga.
makanan, pakaian, dan tempat berlindung.
Direktorat PA memiliki peran yang
Sedangkan rasio gini digunakan sebagai
penting terhadap kualitas pelaksanaan
gambaran untuk melihat distribusi
anggaran Kementerian/Lembaga karena
pendapatan masyarakat.
memiliki fungsi pembinaan, monitoring dan
Berdasarkan data dari Badan Pusat
evaluasi, serta edukasi terkait pelaksanaan
Statistik dan hasil laporan Review Belanja
anggaran kepada Kementerian/Lembaga
Pemerintah (Spending Review) Tahun 2015
yang diwujudkan antara lain dengan
oleh Direktorat Pelaksanaan Anggaran
pelaksanaan kegiatan Spending Review (SR)
Kementerian Keuangan, belanja pemerintah
dan Evaluasi Pelaksanaan Anggaran
masih belum optimal dalam meningkatkan
Kementerian/ Lembaga (EPA K/L) yang
kesejahteraan masyarakat dilihat dari data
telah dirintis oleh Direktorat PA sejak tahun sekitar dan perlu menyesuaikan diri dengan
2013. Rangkaian kegiatan SR dan EPA K/L keadaan lingkungan yang selalu berubah
ini terdiri dari penyusunan laporan Spending tersebut (Muhammad, 2011). Keadaan
Review atau Reviu Belanja Pemerintah pada lingkungan yang dimaksud dapat berasal dari
awal tahun yang kemudian dilanjutkan lingkungan internal maupun eksternal
dengan penyusunan laporan Evaluasi organisasi, dan dapat mempengaruhi proses
Pelaksanaan Anggaran Kementerian/ komunikasi dalam organisasi yang kemudian
Lembaga pada setiap triwulan tahun juga berpengaruh terhadap pelaksanaan
anggaran. Dengan pentingnya peran dari kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan
Direktorat PA tersebut, maka salah satu yang telah ditetapkan. Salah satu unsur dari
faktor yang perlu diperhatikan untuk lingkungan internal adalah faktor pimpinan
kelancaran pelaksanaan kegiatan SR dan organisasi dan gaya kepemimpinan dalam
EPA K/L adalah jalannya proses organisasi. Dalam penelitian Sarwani (2015)
komunikasi internal yang terjadi selama terhadap kinerja pegawai di instansi
pelaksanaan kegiatan. pemerintah daerah, diperoleh hasil bahwa
Dalam dimensi komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan strategi komunikasi
komunikasi internal adalah proses memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai.
komunikasi yang terjadi antara anggota Seorang pimpinan harus memiliki rencana
dalam organisasi, untuk kelancaran dan strategi yang dapat dikomunikasikan
pelaksanaan kegiatan organisasi. Lawrence kepada anggota organisasi, untuk dapat
D. Brennan (dalam Effendy, 2011: 122), mewujudkan kinerja yang efektif. Ini sejalan
mendefinisikan komunikasi internal sebagai dengan yang disampaikan oleh Fiedler dan
pertukaran gagasan (secara horizontal dan Garcia dalam Rivai (2008: 21) bahwa
vertikal) di antara para administrator dan seorang pimpinan akan memperoleh kinerja
karyawan dalam suatu perusahaan atau kelompok yang efektif dengan pertama-tama
organisasi guna terwujudnya tujuan membuat rencana keputusan dan strategi
perusahaan. Pertukaran gagasan atau yang efektif, kemudian meng-
informasi dalam komunikasi internal komunikasikannya lewat perilaku pengarah
ditunjang oleh beberapa bentuk jalur yang direktif.
komunikasi, antara lain komunikasi vertikal, Selain faktor pimpinan, faktor pesan
horizontal, dan diagonal (Effendy, 2011: dan cara penyampaian pesan juga
123). mempengaruhi jalannya komunikasi dalam
Kurang berhasilnya komunikasi dalam organisasi. Hal ini disampaikan oleh
organisasi disebabkan antara lain karena Syasyikirana (2013) yang meneliti tentang
karakteristik sifat dinamis yang dimiliki oleh strategi komunikasi pasca terjadinya
organisasi, dimana organisasi merupakan restrukturisasi pada manajemen organisasi.
sebuah sistem terbuka yang terus menerus Penggabungan media lisan dan tulisan serta
mengalami perubahan karena selalu gambar dilakukan agar komunikasi dapat
menghadapi tantangan baru dari lingkungan berjalan lebih efektif. Pemilihan pesan juga
disesuaikan dengan sasaran penerima pesan informasi disampaikan dan hubungan
pada saat terjadi komunikasi oral secara dibangun dari penyampaian informasi
tatap muka. Komunikasi secara tatap muka tersebut.
menjadi penting, sebagaimana yang Praktik komunikasi efektif dalam
disampaikan oleh Effendy (2011) bahwa organisasi diterapkan dalam kegiatan
dalam komunikasi persona tatap muka koordinasi antar unit dalam organisasi.
tanggapan komunikan dapat segera Koordinasi tersebut dibutuhkan karena antar
diketahui. Jenis komunikasi ini juga individu dan unit dalam organisasi
dianggap sebagai komunikasi efektif untuk merupakan bagian-bagian yang saling
mengubah sikap, pendapat, dan perilaku bergantung satu sama lain dalam pelaksanaan
seseorang. Faktor lain yang dapat kegiatan organisasi. Dan koordinasi
mempengaruhi jalannya komunikasi memerlukan komunikasi, terutama dari pihak
organisasi adalah keterbatasan informasi manajemen organisasi. Dalam pelaksanaan
yang disampaikan pimpinan serta tidak koordinasi untuk mencapai komunikasi yang
adanya tanggapan atau feedback dari efektif tersebut, seringkali organisasi
karyawan, karena hal tersebut dapat menjadi menghadapi hambatan-hambatan dalam
hambatan komunikasi ke bawah dari atasan proses komunikasi di lapangan. Hambatan
ke bawahan (penelitian Johanna, 2013). tersebut oleh ahli komunikasi biasa disebut
Untuk dapat mengelola dan sebagai distorsi, dimana Ludlow dan Panton
meminimalisir permasalahan atau hambatan (1996: 13) menyampaikan bahwa hambatan
yang disebabkan oleh keadaan lingkungan atau kendala dalam berkomunikasi akan
internal organisasi dalam proses komunikasi selalu ada dalam setiap proses komunikasi.
organisasi, diperlukan suatu komunikasi Terkait dengan distorsi dalam
yang efektif. Suatu kegiatan komunikasi berkomunikasi, Ron Ludlow dan Fergus
dikatakan berjalan secara efektif jika antara Panton (1996: 13) menyampaikan bahwa
lain tujuan dari kegiatan komunikasi hambatan atau kendala dalam berkomunikasi
tersebut tercapai. Pace, Peterson, dan akan selalu ada dalam setiap proses
Burnett (dalam Effendy, 2011: 32) komunikasi. Penyebab terjadinya distorsi
menyatakan bahwa tujuan utama kegiatan dalam komunikasi sehingga komunikasi
komunikasi adalah untuk memastikan menjadi tidak efektif antara lain adalah status
komunikan memahami makna dari pesan effect, semantic problems, perceptual
yang diterima (to secure understanding), distortion, cultural differences, physical
terus memelihara dan membina penerimaan distraction, poor choice of communication
tersebut (to establish acceptance), dan channel, dan no feedback.
memotivasi komunikan untuk melakukan Untuk kelancaran pelaksanaan kegiatan
suatu kegiatan (to motive action). Hal SR dan EPA K/L, Direktorat PA telah
senada juga disampaikan Ludlow dan melakukan beberapa bentuk komunikasi
Panton (1996) bahwa ukuran manajemen internal (sosialisasi, pengarahan, rapat
komunikasi yang efektif adalah bahwa koordinasi, surat keputusan, nota dinas, surat
tugas) yang ternyata masih belum berjalan Penelitian deskriptif diharapkan menjawab
dengan baik dan hasilnya belum optimal. secara lebih terperinci mengenai gejala sosial
Dengan pentingnya kegiatan Direktorat PA yang dimaksudkan dalam suatu
serta agar dapat memastikan komunikasi permasalahan penelitian yang bersangkutan
yang efektif terjadi selama pelaksaaan (Manasse Malo, 1996: 39). Tipe penelitian
kegiatan SR dan EPA K/L, maka penelitian ini diharapkan peneliti akan menghasilkan
ini bertujuan untuk mengetahui hambatan deskripsi yang akurat mengenai hambatan
komunikasi yang terjadi dalam internal komunikasi internal organisasi Direktorat
organisasi Direktorat PA Kementerian PA.
Keuangan pada kegiatan SR dan EPA K/L. Metode penelitian menggunakan studi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat kasus, karena peneliti membutuhkan jawaban
dimanfaatkan sebagai bahan masukan bagi atas pertanyaan “bagaimana” atau
Direktorat PA Kementerian Keuangan serta “mengapa” suatu fenomena berlangsung,
menambah literatur di bidang komunikasi untuk menjawab pertanyaan penelitian
organisasi khususnya organisasi berupa apa, kenapa, dan bagaimana (Yin,
pemerintahan. 2014: 38). Data dan informasi penelitian
Adapun rumusan masalah yang diteliti dikumpulkan melalui wawancara mendalam
adalah hambatan-hambatan apa saja yang (in-depth interview) dengan para informan
terjadi di Direktorat Pelaksanaan Anggaran yaitu pegawai di level operatif (pelaksana)
Kementerian Keuangan pada pelaksanaan dan pegawai di level manajerial (kepala
Program Monitoring dan Evaluasi subdit dan kepala seksi) Direktorat PA.
Pelaksanaan Anggaran Kementerian/ Wawancara dilakukan dengan menggunakan
Lembaga. pedoman wawancara sebagai panduan dalam
mengajukan pertanyaan yang berkaitan
Metode Penelitian dengan obyek penelitian yaitu hambatan-
hambatan yang terjadi secara internal
Penelitian ini menggunakan pendekatan
organisasi Direktorat PA dalam pelaksanaan
deskriptif dengan data kualitatif yang
Program Monitoring dan Evaluasi
bermaksud mendeskripsikan hasil penelitian
Pelaksanaan Anggaran, namun tetap
dan berusaha menemukan gambaran
fleksibel tergantung pada perkembangan dan
menyeluruh mengenai suatu keadaan.
situasi dalam wawancara. Selain itu,
Pendekatan deskriptif dengan data kualitatif
observasi juga dilakukan terhadap pegawai
digunakan untuk memahami dan
Direktorat PA dan lingkungan kerja pada
mempelajari masyarakat dalam kehidupan
proses komunikasi di internal organisasi,
sehari-harinya, dengan tujuan untuk
untuk mencatat hal, perilaku, perkembangan,
mengidentifikasi bagaimana pengalaman dan
dan lain sebagainya terkait perilaku dan
perilaku mereka dibentuk oleh konteks
tindakan yang terjadi di lingkungan pada saat
kehidupan mereka, seperti kehidupan sosial,
proses penelitian. Data tambahan diperoleh
ekonomi, budaya dan konteks fisik dalam
dari pengumpulan data sekunder melalui
kehidupan mereka (Hennik, Hutter, 2011: 9).
metode online maupun offline berupa pelaksanaan kegiatan dan program tersebut.
dokumen, literatur, artikel, jurnal, Untuk memperoleh komunikasi yang efektif
dokumentasi, arsip publikasi kegiatan, tautan tersebut, maka perlu diketahui hambatan-
situs internet, dan lainnya yang terkait hambatan apa saja yang terjadi atau muncul
dengan permasalahan penelitian dan pada pelaksanaan program tersebut di
mendukung analisis penelitian. lapangan sehingga dapat dilakukan langkah-
Proses analisis data dilakukan dengan langkah untuk dapat meminimalkan distorsi
teknik analisis data kualitatif menurut komunikasi tersebut.
Marshall dan Rossman (1995), dimana dalam
proses menganalisis penelitian kualitatif Hambatan Komunikasi
terdapat beberapa tahapan yang perlu Dalam proses komunikasi yang terjadi
dilakukan, diantaranya adalah: (1) selama pelaksanaan Program Monitoring dan
mengorganisasikan data; (2) Evaluasi Pelaksanaan Anggaran, ditemukan
pengelompokkan data; dan (3) analisis secara adanya perbedaan persepsi antara pimpinan
naratif dengan tema hambatan komunikasi dan bawahan terhadap pelaksanaan kegiatan
dalam lingkup komunikasi organisasi. tersebut. Pimpinan Direktorat PA yaitu
direktur dan pejabat di level manajerial,
Hasil Penelitian dan Pembahasan menggunakan strategi mengedepankan
Suatu proses komunikasi dikatakan pencapaian visi dan misi organisasi dalam
berhasil jika pesan atau makna yang melakukan komunikasi dengan para
disampaikan oleh komunikator diterima bawahan. Strategi tersebut dilakukan setiap
secara lengkap dan utuh oleh komunikan saat, baik pada saat pengarahan oleh direktur
serta dipahami dan dimaknai secara tepat maupun saat koordinasi untuk pelaksanaan
oleh komunikan, layaknya pemahaman atau suatu kegiatan. Dari hasil observasi di
persepsi dari komunikator. Namun ada lapangan dan hasil wawancara dengan
kalanya proses komunikasi tersebut tidak beberapa informan, ditemukan bahwa masih
berjalan dengan lancar karena adanya distorsi terdapat perbedaan dalam menyikapi pesan
yang akhirnya dapat menghambat jalannya yang ingin disampaikan para pimpinan
proses komunikasi tersebut. Distorsi atau tersebut, yaitu pelaksanaan program
hambatan komunikasi ini juga terjadi di monitoring dan evaluasi pelaksanaan
Direktorat Pelaksanaan Anggaran anggaran sebagai salah satu unsur yang
Kementerian Keuangan pada pelaksanaan penting untuk mencapai visi dan misi
Program Monitoring dan Evaluasi organisasi Direktorat PA.
Pelaksanaan Anggaran. Dengan peran dan Perbedaan persepsi dan pemikiran
manfaat program tersebut yang strategis terhadap program monitoring dan evaluasi
dalam menjaga dan mengawal pelaksanaan pelaksanaan anggaran masih terlihat diantara
anggaran dari Kementerian/Lembaga serta pegawai Direkorat PA. Masih terdapat
pelaksanaan APBN, maka diperlukan pelaksana yang memiliki pemahaman yang
komunikasi yang efektif untuk kelancaran berbeda dengan pemikiran pimpinan terkait
pelaksanaan kegiatan SR dan EPA K/L sampai kepada bawahan yaitu pelaksana.
(Spending Review dan Evaluasi Pelaksanaan Faktor lain yang menjadi penyebab adanya
Anggaran Kementerian/Lembaga) yang perbedaan pandangan terhadap pelaksanaan
merupakan perwujudan dari program kegiatan SR dan EPA K/L diperoleh dari
monitoring dan evaluasi pelaksanaan hasil wawancara dengan informan 3, yang
anggaran. Dalam wawancara, informan 1 memberikan infomasi bahwa dirinya sebagai
menyampaikan pandangannya bahwa kepala seksi merasa bahwa pegawai di level
direktur sebagai pimpinan organisasi pelaksana seharusnya sudah mengetahui
memberikan kesan bahwa kegiatan SR dan pentingnya pelaksanaan kegiatan SR dan
EPA K/L hanya merupakan kegiatan yang EPA K/L. Permasalahan yang muncul adalah
tidak memiliki perbedaan dari kegiatan lain terdapat pelaksana yang ketika
yang ada di Direktorat PA. Selain itu, menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan
pemahaman tentang penjabaran visi dan misi tidak melihat latar belakang dari pekerjaan
organisasi sebagaimana yang dimaksudkan tesebut, tapi lebih melihat kepada beban kerja
oleh Direktur PA masih belum dimiliki oleh yang harus mereka selesaikan. Ini
informan tersebut. Hal yang senada juga menyebabkan pelaksana lebih concern
terlihat dari penyataan oleh informan 2 terhadap bagaimana menyelesaikan
berikut ini, “yang diperlukan itu koordinasi pekerjaan mereka, bahwa penyelesaian
dengan direktorat jenderal lain..jadi dalam pekerjaan hanya sebatas untuk memenuhi
artian itu, mungkin hasil dari spending kewajiban sebagai pegawai, dan kurang
review itu sama direktorat jenderal anggaran memperhatikan apa manfaat dan pentingnya
itu jangan cuma sebagai angin lalu, gitu.” hasil pekerjaan yang dihasilkan. Tidak
Informan menyampaikan bahwa dirinya mengetahui apa pentingnya pekerjaan yang
sebagai pelaksana melihat bahwa dilakukan juga dapat menurunkan motivasi
pelaksanaan kegiatan SR masih belum dari pegawai yang melakukan pekerjaan,
memberikan efek yang siginifikan dalam seperti pernyataan Herzberg (dalam Ruliana,
proses pelaksanaan anggaran 2014) terkait faktor-faktor yang dapat
Kementerian/Lembaga karena hasil laporan mempengaruhi motivasi dalam organisasi
SR yang belum dimanfaatkan secara diantaranya adalah tanggung jawab,
maksimal oleh instansi lain yang terkait. pekerjaan itu sendiri, dan potensi bagi
Penyataan kedua pegawai diatas pertumbuhan pribadi. Bila faktor ini tidak
bertentangan dengan pernyataan Direktur PA ada di tempat kerja maka karyawan akan
bahwa Direktorat PA memiliki peran dan kekurangan motivasi, namun tidak berarti
fungsi yang strategis dalam menjaga tidak puas dengan pekerjaan mereka.
pelaksanaan APBN yang diwujudkan salah Hambatan lain yang ditemui dalam
satunya dengan pelaksanaan kegiatan SR dan proses komunikasi di Direktorat PA adalah
EPA K/L. Adanya perbedaan persepsi terbatasnya praktik sharing informasi dari
tersebut menandakan pesan direktur tentang pihak manajemen kepada bawahan atau para
pencapaian visi dan misi organisasi tidak pegawai staf. Dalam kesehariannya, Direktur
PA lebih cenderung menggunakan informasi kepada bawahan. Jenjang
komunikasi secara lisan tatap muka dengan komunikasi pertama adalah dengan para
bawahannya dalam kehidupan berorganisasi kepala subdit melalui rapat rutin setidaknya
di Direktorat PA. Metode komunikasi ini dua kali dalam seminggu. Jenjang
dipilih karena direktur merasa lebih interaktif komunikasi yang kedua adalah dengan para
dan efisien untuk berbicara langsung dengan kepala subdit dan kepala seksi melalui media
anggota organisasi sebagai penerima pesan. pertemuan rutin morning call setiap hari
Ketika menggunakan metode komunikasi Senin pagi dan yang terakhir adalah
secara lisan tersebut, direktur menerapkan komunikasi dengan para pelaksana.
tiga jenjang penyampaian pesan dan
.

Direktur PA
Jenjang komunikasi 1
(Rapat rutin)
Kepala Jenjang komunikasi 2
Subdit (Morning call)

Kepala Kepala
Seksi Seksi

Pelaksana Pelaksana

Gambar 1. Jenjang Komunikasi Direktur PA

Sumber: Dwi Harivarman, Hasil Penelitian 2017

Jenjang informasi pertama dan kedua perlu untuk diberi informasi. Disinilah peran
menjadi sangat penting karena pada jenjang kepala subdit dan kepala seksi menjadi
tersebut direktur memberikan arahan-arahan penting untuk dapat menyampaikan kembali
dan kebijakan terkait pelaksanaan anggaran apasaja instruksi, informasi, dan arahan dari
dan tupoksi organisasi Direktorat PA, direktur. Permasalahan muncul ketika kepala
sedangkan komunikasi yang dilakukan subdit tidak menyampaikan sepenuhnya
direktur langsung kepada para pelaksana informasi tersebut sehingga pelaksana tidak
jarang terjadi karena hanya bersifat sepenuhnya memahami latar belakang dari
insidental. Pelaksana sebagai pegawai juga kebijakan yang dikeluarkan oleh direktur,
memerlukan informasi dari pimpinan seperti yang dinyatakan informan 2 ketika
organisasi, sebagaimana yang dinyatakan ditanya terkait penjelasan perubahan jadwal
Pace dan Faules (2015) bahwa para pegawai pelaksanaan kegiatan SR dan EPA K/L yang
di seluruh tingkat dalam organisasi merasa disampaikan oleh kepala subdit.
 Informan 2 menyampaikan bahwa kepala seksi kepada pelaksana. Dalam proses
kepala subdit tidak memberikan penjelasan jalannya informasi dari atas ke bawah
terkait perubahan jadwal pelaksanaan tersebut dapat terjadi miskomunikasi
kegiatan dan hanya langsung menyampaikan diantara pejabat di level manajerial yang
jadwal yang baru sesuai nota dinas serta menyebabkan pelaksana dalam satu unit
instruksi agar pekerjaan tersebut harus cepat yang sama dapat menerima instruksi yang
diselesaikan. Tidak adanya penjelasan berbeda, sehingga membuat hasil pekerjaan
tersebut membuat pelaksana merasa kalau yang dihasilkan juga berbeda. Kemungkinan
kegiatan tersebut dilaksanakan secara terjadinya perbedaan informasi tersebut
mendadak sehingga berpengaruh terhadap menjadi semakin besar jika terdapat
hasil laporan SR dan EPA K/L yang tidak perbedaan juga dalam memaknai pesan
maksimal. Hal tersebut disampaikan oleh tersebut oleh para pejabat di level manajerial.
informan 2 melalui pernyataan sebagai Proses mengalirnya informasi dari pimpinan
berikut, “...tetep lah dadi problem, dalam kepada bawahan merupakan akivitas yang
artian kan, ketika nota dinas berlaku surut, sulit dan berkesinambungan. Pace dan Faules
spending reviewnya kan kurang (2015: 186) menyampaikan bahwa pemilihan
efisien..dalam artian, nilai-nilai inefisiensi cara menyediakan informasi tidak hanya
ataupun duplikasi itu nggak 100% ketemu, mencakup pengeluaran sumber daya
jadi nggak 100% lah..”. Pernyataan tersebut langsung moneter tetapi juga sumber daya
menandakan bahwa hasil laporan SR yang psikis dan emosional.
dihasilkan pelaksana menjadi kurang Faktor lain yang dapat menjadi kendala
maksimal karena tidak ada penjelasan terkait dalam pelaksanaan strategi komunikasi
perubahan jadwal pelaksanaan kegiatan. Direktorat PA adalah gaya kepemimpinan
Terbatasnya praktik sharing informasi dari atasan kepada bawahan dalam
juga dapat terjadi karena adanya dua jenjang organisasi. Hal tersebut terlihat dari
komunikasi pada pejabat di level manajerial pernyataan yang disampaikan informan 1,
yang menyebabkan informasi yang bahwa sosok Direktur PA merupakan
bersumber dari direktur sudah melalui dua pimpinan yang otoriter dan kurang dapat
kali penyaringan terlebih dahulu sebelum mengakomodir pendapat dari bawahan
sampai kepada pelaksana. Ini menyebabkan terutama dari pelaksana terkait suatu
pesan atau informasi tersebut memiliki pekerjaan atau pelaksanaan kegiatan.
kemungkinan untuk mengalami perubahan Anggapan tersebut muncul diantaranya
makna, baik itu disebabkan oleh penambahan ketika pelaksanaan kegiatan SR dan EPA
ataupun pengurangan informasi. Dari hasil K/L, dimana kegiatan tersebut yang semula
wawancara dengan informan 1, diketahui dijadwalkan dilaksanakan pada bulan
terdapat kemungkinan adanya perubahan Februari namun oleh Direktur PA dimajukan
makna pesan atau informasi dari direktur menjadi bulan Januari. Perubahan jadwal
ketika pesan tersebut disampaikan oleh pelaksanaan kegiatan tersebut dirasakan
kepala subdit kepada kepala seksi, dan dari informan Puguh sangat mendadak dan tanpa
adanya diskusi dahulu dengan pegawai di bawahan. Hal ini mengakibatkan bawahan
masing-masing Subdit Pelaksanaan khususnya pelaksana dalam melaksanaan
Anggaran, sehingga hal tersebut dapat kegiatan hanya sekedar untuk memenuhi
membuat semangat bawahan dalam perintah yang disampaikan oleh atasan, tanpa
menyelesaikan pekerjaan menjadi menurun. ada pemahaman mengenai pentingnya
Pendapat yang senada juga disampaikan jadwal pelaksanaan kegiatan tersebut harus
oleh informan 4 dalam wawancaranya, dimajukan dari rencana sebelumnya. Temuan
bahwa Direktur PA dalam melakukan ini disampaikan oleh informan 2, yang
komunikasi dapat menjadi sangat disiplin menyatakan dia menyelesaikan pekerjaannya
dan terkadang sangat keras ketika hanya karena memang itu adalah perintah
menyampaikan arahan. Keras dalam artian atasan, tanpa memahami sepenuhnya
nada intonasi yang meninggi pada saat pentingnya pengajuan jadwal pelaksanaan
menyampaikan arahan kepada bawahan kegiatan tersebut.
seperti kepala subdit dan kepala seksi. Hambatan atau kendala dalam
Berdasarkan hasil wawancara dengan kedua komunikasi secara internal yang dialami
informan tersebut diatas diketahui bahwa Direktorat PA sesuai dengan hambatan
gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh dalam berkomunikasi yang disampaikan oleh
direktur tersebut membuat bawahan merasa Ron Ludlow dan Fergus Panton (1996: 13).
kurang nyaman dalam melaksanakan Adanya perbedaan persepsi antara atasan dan
kegiatan atau menyelesaikan pekerjaan. bawahan disebabkan oleh perceptual
Pelaksana melaksanakan tugasnya dengan distortion yaitu perbedaan dalam cara
dibayangi rasa khawatir yang membuat pandang dan cara berpikir antara
pelaksana menyelesaikan pekerjaan sesuai komunikator dan komunikan pada saat
dengan batas waktu yang ditentukan namun proses komunikasi. Hal ini terlihat dari
kualitas hasil pekerjaan kurang maksimal, perbedaan pernyataan yang diberikan oleh
seperti yang disampaikan oleh informan1 pegawai di level pelaksana dengan
dalam wawancaranya dengan peneliti. pernyataan direktur terkait pelaksanaan
Gaya kepemimpinan yang kurang sesuai kegiatan SR dan EPA K/L. Kendala berupa
dengan preferensi pelaksana tidak hanya pembatasan dalam informasi yang
ditunjukkan oleh direktur tetapi juga oleh disampaikan oleh atasan kepada pelaksana
pejabat di level manajerial seperti kepala serta gaya kepemimpinan atasan yang tidak
subdit. Terdapat kepala subdit yang sesuai dengan preferensi bawahan
memfilter informasi yang berasal dari merupakan distorsi yang disebabkan adanya
direktur ketika disampaikan kepada bawahan status effect yaitu adanya perbedaan status
di unitnya masing-masing. Terkait sosial di antara anggota organisasi yang
pelaksanaan kegiatan SR dan EPA K/L, memiliki status yang lebih tinggi dalam
informasi latar belakang mengapa jadwal jenjang hierarki atau struktur organisasi
pelaksanaan kegiatan tersebut dimajukan dibandingkan dengan anggota yang lain.
tidak disampaikan oleh kepala subdit kepada Direktur sebagai pimpinan tertinggi
organisasi Direktorat PA telah menentukan ternyata menjadikan adanya perbedaan
pola komunikasi dengan bawahan melalui dalam cara atasan menyampaikan informasi
penjenjangan informasi yang ternyata kepada bawahan serta dalam gaya
menyebabkan informasi yang mengalir ke kepemimpinan ketika menjalankan
bawah terutama ke level pegawai pelaksana pekerjaan.
menjadi tidak utuh. Hal tersebut disebabkan Hambatan dalam organisasi tersebut
adanya kepala subdit yang tidak sepenuhnya juga sesuai dengan gangguan komunikasi
menyampaikan informasi terkait pekerjaan yang sering muncul dalam komunikasi
kepada bawahan. Tidak utuhnya informasi organisasi menurut Warren R. Plunket dan
tersebut berperan salah satunya dalam Raymond F. Atner (dalam Ruliana, 2014)
membuat hasil pekerjaan dari bawahan yaitu gangguan komunikasi di tingkatan
menjadi tidak maksimal. manajemen (management level), bahwa di
Pengaruh dari adanya status effect juga dalam tingkatan manajemen organisasi dapat
terlihat dari gaya kepemimpinan direktur terjadi penyampaian pesan atau informasi
dalam memimpin bawahan yang dianggap yang tidak sepenuhnya berlangsung dengan
bawahan terkesan otoriter. Direktur juga lancar, baik ditinjau dari arah atau aliran
dianggap kurang dapat mengakomodir informasi atau pola komunikasi, baik secara
pendapat yang disampaikan oleh bawahan top down maupun bottom up. Hambatan
namun di sisi lain mengharapkan bawahan komunikasi lainnya yang kerap muncul
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan adalah berupa manager interpretation
maksimal, tanpa memberikan penjelasan (interpretasi manajer), yaitu masing-masing
yang memadai terkait pelaksanaan kegiatan. manajer memiliki pola pikir, pola
Gaya kepemimpinan atasan yang terkesan berhubungan dan cara penafsiran yang
otoriter serta cara atasan dalam memberikan berbeda-beda ketika berinteraksi dengan
informasi kepada bawahan juga disebabkan bawahan. Hal ini ditunjukkan dengan adanya
adanya cultural differences antara atasan dan pejabat di level manajerial Direktorat PA
bawahan, yaitu perbedaan dalam budaya, yang memaknai informasi yang disampaikan
lingkungan, dan pengalaman sosial yang oleh direktur dan atau kepala subdit dengan
membuat atasan memiliki perbedaan dengan cara yang berbeda. Perbedaan tersebut
pelaksana dalam penyampaian informasi membuat informasi yang disampaikan
serta dalam bersosialiasi dalam organisasi. kepada pegawai pelaksana menjadi berbeda
Sosok direktur dan kepala subdit sebagai sehingga dapat menyebabkan
atasan memiliki pengalaman kerja yang lebih ketidakseragaman dalam hasil pekerjaan.
lama daripada para bawahan serta telah
berada di lingkungan kerja yang beragam Simpulan
selama menjadi pegawai. Pengalaman yang Hambatan komunikasi pasti akan
dimiliki tersebut berkontribusi dalam selalu terjadi dalam setiap proses komunikasi
bagaimana cara direktur dan kepala subdit dalam organisasi, tak terkecuali pada
menjalankan perannya sebagai atasan yang organisasi pemerintahan ketika menjalankan
suatu program atau kegiatan. Hasil dari dengan menambah subyek penelitian yaitu
penelitian menunjukkan bahwa Direktorat beberapa institusi pemerintah. Selain itu, data
PA Kementerian Keuangan sebagai secara kuantitatif juga perlu diperoleh untuk
organisasi pemerintahan menghadapi menambah kekayaan hasil penelitian.
beberapa hambatan komunikasi internal Penelitian selanjutnya dapat dilakukan untuk
dalam pelaksanaan Program Monitoring dan mengetahui strategi apa yang dapat
Evaluasi Pelaksanaan Anggaran, yaitu diterapkan oleh organisasi pemerintahan
adanya perbedaan persepsi antara pimpinan untuk mengatasi hambatan-hambatan
dan bawahan terhadap pelaksanaan kegiatan komunikasi yang terjadi secara internal
dan program yang termasuk dalam organisasi. Selain itu, dapat dilakukan kajian
perceptual distortion, terbatasnya praktik lebih lanjut mengenai budaya berbagi
sharing informasi dari pihak manajemen informasi dan pengetahuan (information and
kepada pegawai pelaksana dan pengaruh knowledge sharing culture) dalam organisasi
gaya kepemimpinan atasan dalam pemerintahan.
pelaksanaan kegiatan yang disebabkan
adanya status effect dan cultural differences Daftar Pustaka
dalam organisasi Direktorat PA. Effendy, Onong Uchjana. (2011). Ilmu
Dalam rangka memperoleh komunikasi Komunikasi: Teori dan Praktek.
yang efektif untuk kelancaran pelaksanaan Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
program dan kegiatan di masa yang akan
datang, Direktorat PA Kementerian Johanna, Pricillia. (2013). Hambatan
Keuangan perlu menerapkan beberapa Downward Communication antara
strategi komunikasi untuk meminimalisir Pimpinan dan Karyawan PT Makmur
hambatan-hambatan yang dihadapi tersebut. Jaya. Jurnal E-Komunikasi. Volume 2.
Pimpinan dan pejabat Direktorat PA di Hlm. 25-37.
tingkat manajerial perlu lebih aktif dalam Laporan Spending Review Tahun 2015.
menanamkan gagasan visi dan misi (2015). Jakarta: Direktorat Pelaksanaan
organisasi kepada para pegawai khususnya di Anggaran Kementerian Keuangan.
level staf atau pelaksana. Kemudian
Ludlow, R. & Panton, F. (1996). The
organisasi perlu menciptakan mekanisme
Essence of Effective Communication
berbagi informasi dan pengetahuan
(Komunikasi Efektif) (terjemahan
(information and knowledge sharing culture)
Deddy Jacobus). Yogyakarta: Andi.
sampai ke level staf atau pelaksana.
Hasil dari penelitian ini diperoleh Malo, M. & Trisnaningtias, S. (1996).
dengan beberapa keterbatasan. Data hanya Metode Penelitian Masyarakat.
diperoleh dari satu institusi pemerintah saja Universitas Indonesia: Pusat Antar
dan bersifat data kualitatif. Untuk Universitas Ilmu-ilmu Sosial.
meningkatkan reliabilitas hasil penelitian, Marshall, C. & Rossman, G. B. (1995).
jumlah sampel data perlu diperbanyak Designing Qualitative Research.
 California USA: SAGE Publications. Sarwani. (2015). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Strategi
Muhammad, Arni. (2011). Komunikasi
Komunikasi Sekda terhadap Kinerja
Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.
Pegawai di Sekretariat Daerah Provinsi
Monique, H., Hutter. I, & Bailey, A. (2011). Kalimantan Selatan. Jurnal Penelitian
Qualitative Research Methods. USA: Pers dan Komunikasi Pembangunan.
Sage Publications. Volume 19. Nomor 1. Hlm. 35-46.
Pace, R. W. & Faules, D. F. (2015). Syasyikirana, Wisyesa. (2013). Strategi
Komunikasi Organisasi: Strategi Komunikasi Organisasi antara Atasan
Meningkatkan Kinerja Perusahaan dan Bawahan Pasca Restrukturisasi
(Editor: Deddy Mulyana). Bandung: PT Manajemen (Studi Kasus pada DetEksi
Remaja Rosdakarya. Jawa Pos). Jurnal Media Commonline.
Peraturan Menteri Keuangan Republik Volume 2. Nomor 1.
Indonesia Nomor 234 tentang Direktorat Pelaksanaan Anggaran. (2015).
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Cahaya Spending Review. Diperoleh
Keuangan. (2015). Jakarta: Direktorat dari (http://www.djpbn.kemenkeu.go.id
Pelaksanaan Anggaran Kementerian /portal/id/berita/131-artikel-ulasanopini
Keuangan. /1737-cahaya-spending-review.html).
Rivai, Veithzal. (2008). Kepemimpinan dan Yin, K. Robert. (2014). Studi Kasus Desain
Perilaku Organisasi. Jakarta: Raja dan Metode. Jakarta: Rajawali Pers.
Grafindo Persada.