Universidad Nacional Federico Villarreal

Facultad de Psicologa

Consejera Psicolgica

Monografa para la presentacin del curso de Psicologa Clnica

Integrantes:
Estupian Fernndez, Erika
Trujillo Azahuanche, Eduardo
Vsquez Yucra, Patty
Javier Zamora, Mara Isabel
Villarreal Santos, Janeth

2012

Agradecimiento:
A la gran fortuna de ser parte del aprendizaje cientfico de la carrera de psicologa.

Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una
victoria completa.
Mahatma Gandhi

Captulo I
Consejera Psicolgica

1. Definicin de Consejera Psicolgica y caractersticas
Empezando por la definicin se puede decir que consejera psicolgica, segn nos dice Costa &
Lpez (2003), Es una alianza estratgica entre consejeros o consultores y consultantes que
est comprometida con las experiencias difciles de la vida (ver tabla 1 en anexos) y que se
acerca a ellas con la responsabilidad compartida de ofrecer apoyo, potenciacin y orientacin
para el aprendizaje y el cambio cuando los consultantes estn haciendo frente a la adversidad,
a decisiones difciles o a problemas personales, interpersonales y grupales que les ocasiona
sufrimiento dao emocional a ellos y a otras personas o grupos de su entorno habitual (p.17).
Segn lo citado la consejera sera una relacin interpersonal entre el consejero y el
consultante, de cuya razn de ser es el apoyo, potenciacin y orientacin en la bsqueda del
mejoramiento del consultante en situaciones difciles.
Pero para Jimnez (2005), el psiclogo consejero tiene muchos campos de accindiferentes y
nos dice que, Los psiclogos en la consejera trabajan en diversos ambientes y desempean
gran variedad de funciones. Aunque pueden especializarse en un tipo de consejo (vocacional,
educacional, para empleados de rehabilitacin, para ancianos, para matrimonios o de
aconsejamiento personal en situaciones de eleccin, cambio o crisis), los psiclogos consejeros
plenamente capacitados reconocen la interrelacin de todos los problemas de la adaptacin y
se centran en el consejo para la persona total (p.15).
Otros autores definen al consejo psicolgico de diferentes maneras Shertzer & Stone (citado
por Costa & Lpez, 2003) nos dicen que Se trata de un proceso de acciones y prcticas,
implica una relacin, su meta es el mejoramiento o el cambio de la conducta (p.20). Adems
Janis (citado por Costa & Lpez, 2003) menciona que subraya en el escenario del consejo la
importancia de la ayuda en los mltiples decisiones vitales y difciles que las personas tienen
que afrontar alguna vez en su vida y que, a menudo, les acarrea incertidumbre, afliccin,
miedo, fuerte ansiedad, indicando que el apoyo social, la informacin pertinente sobre las
alternativas, la clarificacin de objetivos y la formulacin de expectativas y de planes de accin
son elementos clave en la ayuda efectiva (p.21).
El consejo psicolgico se diferencia de los consejeros religiosos, financieros y amistosos, ya que
el propsito es encontrar los factores emocionales que provocan el conflicto y producir un
cambio de pensamiento o conductual. Pero en si algunos pueden responder positivamente a
diferentes tipos de consejoscomo nos dice Costa & Lpez (2003) que Para algunos ha bastado
un buen consejo, para otros ha sido suficiente saber que contaba con alguien a quien poder
recurrir en caso de emergencia. Otros, despus de muchas dudas, han decidido recurrir a la
ayuda profesional de los servicios de salud, los servicios sociales, los servicios educativos u
otros servicios en busca de soluciones que no siempre encuentran (p.19).
Existen varios compromisos ticos que sirven para mejorar la calidad del profesional y adems
dar mayor responsabilidad al psiclogo sobre el cambio que puede provocar en el, es por eso
que Costa & Lpez (2003) dentro del compromiso tico bsico del consejo, nos dice que:
* Hacer aportaciones vlidas para el afrontamiento del estrs que acompaa a las
experiencias adversas de la vida.
* Ofrecer orientacin y guas tiles para reducir la incertidumbre y afrontar las decisiones
difciles.
* Comunicar la suficiente empata y el suficiente apoyo emocional que ayuden a encarar los
momentos bajos de la vida, la enfermedad terminal, el trance de la muerte prxima, y que
ayuden a recobrar la esperanza aun en medio del sufrimiento.
* Proporcionar recursos suficientes para la potenciacin personal, motivacin para el cambio
de hbitos y estilo de vida no saludables, para las prcticas preventivas, para la promocin de
estilos de vida saludables (p.20).
A su vez se tienen cuatro componentes clave de la prctica profesional del consejo psicolgico,
que se debe tomar en cuenta para la formacin, por eso nos sistematizan Costa & Lpez (2003)
estos cuatro puntos importantes:
*Tiple perspectiva: El modelo ABC, ofrece la slida base de un enfoque sobre los consultantes
y su mundo que permite comprender el significado de sus experiencias vitales, de sus
decisiones e incertidumbre y de sus problemas y sufrimientos. El enfoque ABC, que no es tan
solo una manera de mirar, sino que implica una toma de postura activa, se despliega en una
triple perspectiva: biografa, contextual o transaccional e histrica.
* Comunicacin interpersonal: Todas las intervenciones del consejo, desde la ms bsica y
breve hasta la de mayor alcance y la ms prolongada en el tiempo, se estn ntimamente
vertebradas alrededor del eje de la comunicacin interpersonal. El consejo constituye un
encuentro entre biografas, y la eficiencia de la influencia en el curso de la alianza estratgica
estriba en gran medida en la competencia y habilidades de los profesionales para la
comunicacin interpersonal.
* Modelo de Potenciacin: El consejo psicolgico propugna una tica y un estilo de
intervencin inspirados en el modelo de potenciacin, y que constituye una estrategia que
despliega en diez lneas estratgicas de accin o vectores estratgicos orientados a otorgar
poder y control sobre la propia vida y sobre las circunstancias del contexto.
* Muchas de las intervenciones del consejo implican un proceso sistemtico de solucin de
problemas y de orientacin para la toma de decisiones en un contexto de enseanza-
aprendizaje y de cambio de los comportamientos y estilo de vida (p.26).
Por ltimo se desprende un mapa de la organizacin de los componentes del consejo
psicolgico, realizado por Costa & Lpez(2003) en el grfico I:

Grfico I: Alianza estratgica del consejo psicolgico.

En s la consejera psicolgica es un proceso dinmico que abarca el apoyo, aceptacin y
validacin, la potenciacin el aprendizaje y cambio, cada uno en diferentes grados pero
nunca faltara uno de ellos, para la eficacia total del consejo en la persona. Se puede decir que
esto no hace que la consejera psicolgica reemplace a algunas profesiones, sino que este
permite la rapidez y eficacia de estas, y as conseguir el desarrollo personal completo.

Captulo II
El Modelo ABC

2. Un enfoque radical e integral para comprender las experiencias de la vida y para dirigir el
cambio.
2.1. Las experiencias de la vida estn hechas de biografa y contexto.
El modelo ABC est formado por tres componentes las cuales estn formado por cada inicial
(Antecedentes, Biografa y Consecuencias ) el cual constituye un enfoque conceptual y
metodolgico radical porque llega hasta la raz d las experiencias vitales y de una de las
dimensiones mas trascendentes de la vida humana , sus comportamientos y sus estilos de vida
.
Con este modelo, el consejo psicolgico ahonda en los comportamientos y experiencias es as
que los profesionales pueden analizar, comprender y explicar en profundidad su naturaleza y
significado s y ayudar a sus consultantes tambin a comprenderlos.
ABC es adems una especial toma de postura ante las personas y los grupos con los que se
establece una alianza y ante sus experiencias adversas, sus decisiones difciles y sus problemas
para poder dirigir la accin de apoyo, para influir en el cambio y en la solucinde los problemas
y la toma dediciones.

2.1.1 En el centro de ABC esta la biografa.
La biografa, con sus cinco dimensiones complementarias (percibir, pensar, sentir, actuar y
biologa), ocupa un lugar central en las unidades ABC que define cada comportamiento y
establece relaciones recprocas con los antecedentes y las consecuencias del contexto .Estas
dimensiones pueden actuar, segn los casos como recursos y oportunidades o como barreras
u obstculos, como factores de proteccin o como factores de riesgo , como factores de
fortaleza o resistencia o como factores de vulnerabilidad.

2.1.2 Los contextos en los que vive la biografa.
* Para ABC, no hay biografas sin contexto. Los contextos son las situaciones o escenarios
(familiares, escolares, laborales, del vecindario, de ocio y de tiempo libre, del grupo de
amistades, de organizaciones sociales y de servicios, etc.) del universo del entorno en los que
cada biografa desarrolla sus comportamientos y vive sus experiencias, sus decisiones y sus
problemas.
* En los contextos hay tambin otras circunstancias que desempean un papel como
copartcipes en la adquisicin y desarrollo de los comportamientos y l estilo de vida , de las
experiencias vitales y de los problemas , as como las intervenciones de apoyo , de
potenciacin y de cambio del consejo psicolgico.
* Recursos y oportunidades para el despliegue de determinados comportamientos y estilos de
vida.
* Factores de proteccin, de apoyo y de recuperacin que facilitan una decisin, un cambio o
la solucin de un problema, y que neutralizan los posibles efectos de los factoresde riesgo.
* Factores de riesgo que hacen probable la aparicin de un problema.
* Barreras u obstculos que limitan el acceso a los recursos necesarios para una decisin o un
cambio.

2.1.3 Habitantes de la frontera
Cuando se produce comportamiento o una experiencia vital, la biografa no est simplemente
en el mundo, yuxtapuesto al contexto. En el son de las unidades ABC existen dos zonas
fronterizas de contacto:
1. Zona antecedentes biografa
2. Zona biografa consecuencias.

En las que se establecen los estrechos lazos que acoplan e integran la biografa y el contexto y
en las que de manera incesante tienen lugar las transacciones funcionales y de influencia
recproca que hacen nacer los comportamientos y las experiencias vitales.
2.1.4 Experiencias biogrficas y contextuales a la vez en el curso del tiempo.
El ABC, que es un modelo integral e integrador, cada comportamiento, cada experiencia vital,
cada decisin, cada problema nace, se desarrolla y se muestra como una experiencia integral,
biogrfica y contextual a la vez, como una totalidad definida por el funcionamiento integrado
de siete dimensiones, cinco biogrficas y dos contextuales, que tienen entre si fronteras
impermeables y que van tejiendo sus relaciones reciprocas n el curso de la historia personal.
Si le quitamos algunas de las dimensiones, las unidades ABC se desintegran y el
comportamiento humano y las experiencias vitales con las que nos comprometemos en la
alianza del Consejo psicolgico resultan tambin desintegrados e incompresibles.

2.2 Tres maneras de mirar y comprender las experiencias de lavida.
El enfoque integral ABC toma postura y mira en tres direcciones o perspectivas que nos devela
tres facetas diferentes pero complementarias de las experiencias de la vida, de la diversidad,
de las decisiones y de los problemas: perspectiva biogrfica, perspectiva contextual y
transaccional, y perspectiva histrica.
Esta triple perspectiva despliega y amplifica el poder analtico y comprensivo de ABC y nos
permite hacer el anlisis funcional de los secretos mecanismos que hacen posible un
comportamiento, una decisin o un problema y convertir la alianza del consejo en una
influencia efectiva capaz de ofrecer apoyo, aceptacin, validacin, potenciacin y cambio.
2.3 Una perspectiva biogrfica: la alianza es con una biografa entera.
La intervencin sobre experiencias biogrficas, en la alianza estratgica del consejo psicolgico
los relaciona con las experiencias y vivencias de una biografa entera. No intervienen sobre
dimensiones biogrficas aisladas, un pensamiento, una creencia, una actitud, un estado
emocional, una sensacin fisiolgica, una accin, sino sobre experiencias biogrficas, de toda
una persona, de un sujeto biogrfico que las integran a la vez que las trasciende.
Sin embrago aun estando presente todas las dimensiones biogrficas en cada experiencia
psicolgica, el peso especifico de cada dimensin puede ser diferente: la dimensin fisiolgica
tiene un peso especifico grande en la cefalea, la dimensin emocional tiene un peso enorme
en la experiencia de estrs y menor en la solucin de un problema o en anlisis de alternativas
cuando se trata de clarificar valores ante la toma dedecisiones.
La biografa de los consultantes, adems de la capacidad de percibir, pensar y sentir, est llena
de capacidad ejecutiva. En esta dimensin la mas medular y cardinal, es la que mas contribuye
a construir su plenitud biogrfica y sus experiencias vitales, la que mas interviene en el
aprendizaje y consolidacin del repertorio o reserva psicolgica y la mas decisiva en la alianza
estratgica del consejo psicolgico.
Debido a la enorme importancia de la accin y las funciones que se cumple en la biografa, si se
conoce y analizan las acciones de las personas a las que atienden y sus repertorios ejecutivos
habituales, se podrn hacer predicciones bastante fiables de lo que con mucha probabilidad
volvern a hacer en circunstancias , situaciones y escenarios parecidos Del mismo modo que
las circunstancias del contexto tienen impacto en ellos, les afectan, les producen afectos , y
seleccionan y moldean sus experiencias biogrficas , ellos pueden tambin de la accin operar
sobre el contexto e influir en l , seleccionarlo y moldearlo , controlarlo, transformarlo y
producir en el efectos , consecuencias y resultados a travs de la accin .

ste es el ms profundo sentido de las transacciones entre la biografa y el contexto y una de
sus funciones ms esenciales en las zonas fronterizas.
sta es tambin la fuente de la que nace la esperanza del cambio que tratamos de alentar en la
alianza del consejo cuando tomamos una postura activa en el horizonte del apoyo y la
potenciacin.
Pero de manera complementaria, los fenmenos fisiolgicos, por si solos, no dan cuenta de
toda la variabilidad dela conducta. Para que exista aprendizaje , desarrollo , proceso de
socializaron y cambio , y experiencias vitales hay que contar adems con el contexto , en el que
hay tantas cosas complejas como el sistema nervioso , con toda la biografa en la que hay cosas
complejsimas y con las complejas y a veces enigmticas transacciones biografa contexto.


2.4 Una perspectiva contextual y transaccional: llevar dentro todo un mundo.
Residir en la tierra, para el ABC que participa de la perspectiva terica de los modelos
ecolgicos o de campo, presenta la biografa del consultante con su radical residencia en la
tierra, como parte del mundo. Por eso aceptamos con naturalidad que estamos muy
condicionados por las circunstancias.
En definitiva no existe biografa, ni comportamiento, ni experiencias vitales, ni decisiones, ni
problemas, sin contexto, y por eso, todos estos comportamientos son maravillosas obras de
naturaleza.
El secreto est en las transacciones, segn el ABC la residencia en la tierra de los consultantes
no es una residencia esttica, sino que se despliega en incesantes transacciones
bidireccionales, porque el comportamiento es trans-accion que nos trasciende, que nos
altera porque va mas all de nosotros. Comportarse o conducirse, hacer frente a una
experiencia adversa, tomar una decisin, intentar un cambio en los estilos de vida es ponerse
en movimiento, dirigirse, transportarse, ir hacia, con un propsito relacional, transitivo.

CAPITULO III
3.1 El consejo psicolgico es un encuentro entre biografas
La alianza estratgica del consejo constituye una relacin de ayuda entre elconsultor y
consultante (s) en la que tanto la competencia profesional para interrelacionarse como las
competencias para la aplicacin de los mtodos y las tcnicas de aprendizaje y cambio, son los
componentes ms importantes del consejo psicolgico.
3.1.1 El ABC de la comunicacin interpersonal
El encuentro del consejo psicolgico es un encuentro entre biografas, un enlace en el cual se
interrelacionan e influyen uno en el otro.
3.1.2 Caractersticas del encuentro interpersonal del consejo psicolgico
a) Ambas biografas se comprometen por un tiempo a compartir un sentido comn, unos
objetivos comunes y unas tareas y responsabilidades comunes.
b) El encuentro est condicionado por las caractersticas de cada una de las biografas, por las
caractersticas de las experiencias y problemas de los consultantes, por las caractersticas
profesionales del consultor, etc.
c) Es un principio activo no solo porque se aplican mtodos y tcnicas del consejo sino tambin
porque sus acciones comunicativas influyen en el apoyo, la aceptacin, la validacin, la
potenciacin, el aprendizaje y el cambio.
d) Tanto el comportamiento verbal como no verbal de los profesionales pueden influir en el
proceso de cambio y aprendizaje de los consultantes.
e) Contribuye a colocar a los consultantes en una perspectiva distinta.
3.1.3 La fuerza de las consecuencias del comportamiento comunicativo
Si las nuevas acciones de los consultantes despus del proceso del consejo psicolgico tienen
respuestas gratificantes para su biografa entonces estos van a seguir manteniendo la alianza
con el consultor y si por elcontrario su acciones tienen consecuencias negativas pues lo mas
probable es que desistan de continuar con esta alianza entre consultor y consultante.
3.1.4 La interdependencia y la funcin reguladora de la retroinformacin o feedback
Los comportamientos comunicativos son interdependientes en este caso el consultor es el que
ayuda y el consultante es el ayudado, existe entre ellos una interdependencia.
Mediante la funcin reguladora de la retroinformacin (feedback), se puede evaluar en qu
medida los mensajes transmitidos por el consultor estn siendo eficaces y comprendidos o
podemos redirigir o corregir las acciones comunicativas en el futuro.
3.2 Un nuevo paradigma para el consejo psicolgico: el modelo de potenciacin o de
competencia
El modelo de potenciacin constituye un nuevo paradigma la cual busca darle una direccin y
un sentido a los encuentros interpersonales de la alianza del consejo psicolgico.
3.2.1 La naturaleza del nuevo paradigma de la potenciacin
La visin estratgica de la potenciacin tiene metas significativas para las actividades del
consejo:
a) Influir en el aprendizaje, desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de afrontamiento y
competencias de la biografa personal, en contraposicin a los modelos centrados en la
bsqueda, identificacin y diagnostico de las disfunciones y deficiencias.
b) Facilitar el poder y el control de las personas sobre sus propias vidas, en relacin con la
iniciacin y el sostenimiento de las decisiones y acciones que conducen al cambio y en relacin
con el acceso equitativo al uso de las oportunidades, recursos y apoyos personales ydel
contexto que afectan a su vida y de los que dependen sus decisiones y acciones.
3.2.2 Potenciar las capacidades de afrontamiento y los sistemas de apoyo
Es importante proporcionar recursos y oportunidades para maximizar las competencias y
capacidades de afrontamiento en los pacientes y tambin es importante potenciar los sistemas
de apoyo, controlar las fuentes de estrs y potenciar la autoestima ya que de esta manera se
podr reducir la incidencia de los problemas.
3.3 Los diez vectores estratgicos de la potenciacin
Existen 10 lneas de accin estratgicos que forman parte de un estilo de intervencin y son
parte de los valores y criterios que conforman la cultura del profesional.
Vector estratgico 1: potenciar es identificar, reconocer y promover el valor de la biografa
personal.
1. Potenciamos cuando expresamos respeto, aceptacin y reconocimiento hacia el patrimonio
de cada biografa personal:
* Debemos potenciar el valor que tiene toda la biografa y la historia personal.
* Facilitamos la experiencia de sentirse comprendidos en su singularidad de ser importantes y
significativos, deben sentir que somos un apoyo alguien con quien puede contar. contribuimos
as a que revalen la propia biografa como importante y significativa para ellos mismos y a
que superen la vergenza ante algunos episodios de su historia personal.
* Apostamos por los desaciertos y aciertos en su biografa.
* Le transmitimos nuestro respeto ante toda circunstancia de su vida.
* Ponemos bases para la comunicacin y entendimiento mutuo.
2. Potenciamos cuando fortalecemos la seguridad, lacertidumbre y la confianza
* Potenciar es cuando contribuimos a la construccin de la seguridad y la autoconfianza a lo
largo de la vida y facilitar el control personal de las preferencias, decisiones y operaciones,
apoyndolas, dndoles crdito y expresando reconocimiento y elogio por las iniciativas y
sugerencias personales realizadas sin que haya sido inducidas directamente por el consultor.

Vector estratgico 2: Potenciar es identificar, reconocer las competencias y los logros
alcanzados
1. Potenciamos cuando ponemos el nfasis en la capacidad de afrontamiento mostrada a lo
largo de la historia personal. Se hace que el consultante reconozca los logros y competencias
alcanzados a lo largo de su historia personal
2. Potenciamos cuando descubrimos competencias y oportunidades tambin en la adversidad
y en los problemas.
* Se le hace entender al consultante que las adversidades no tienen porque ser obstculos sino
que pueden ser oportunidades que podran traer consigo consecuencias positivas.
* Se identifica las competencias y habilidades que subyacen en los propios problemas de
comportamiento, en la medida en que esos problemas son muy a menudo intentos de hacer
frente a las dificultades.
* Se reconoce que los comportamientos disfuncionales tambin son competencias y
habilidades que no tienen por qu anularse en el proceso de cambio, sino que, por el
contrario, pueden jugar un papel activo en ese proceso, cumpliendo otra funcin distinta a la
que tenan en el problema, buscando otros objetivos.
3. Potenciamos cuando promovemos, identificamos y reconocemos los logros ylos resultados
positivos de la accin y del esfuerzo.
* Si queremos que las transacciones del cambio les resulten funcionales y perseveren en ellas,
hemos de disear la relacin de ayuda, los objetivos de la intervencin y las estrategias de
aprendizaje de tal manera que los esfuerzos, los cambios, los pasos pequeos, los avances
graduales que vayan haciendo en el afrontamiento del estrs, la ansiedad o del dolor obtengan
consecuencias positivas que les compensen de la energa invertida. Se debe promover la auto
observacin de los xitos.

Vector estratgico 3: Potenciar es identificar, promover y utilizar los recursos, las
oportunidades y los factores de proteccin que hay en los contextos del entorno.
1. Potenciamos cuando identificamos y promovemos los recursos necesarios para el proceso
de cambio.
* Algunas tareas esenciales de los profesionales en el curso de los encuentros de la relacin de
ayuda son identificar y potenciar los recursos y los factores de proteccin frente a las fuentes
de estrs y los factores de riesgo, su disponibilidad, accesibilidad, competencia y utilizacin,
reducir o eliminar las barreras a la accesibilidad y otorgar poder y control sobre los recursos
que afectan a la propia vida.

2. Potenciamos cuando promovemos el recurso de los no expertos y las redes de apoyo social.
* Los profesionales del consejo no son el nico apoyo o el nico recurso. La bibliografa est
llena de ejemplos acerca de la efectividad de los paraprofesionales, voluntarios no
profesionales y lderes naturales del grupo de iguales cuando son utilizados como recursos en
los programas yactividades del consejo. Uno de los recursos y factores de proteccin que hay
en los contextos del entorno son las redes de apoyo social. El apoyo social es un nutriente
bsico para el desarrollo de la identidad personal, para el desarrollo de relaciones ntimas,
para la prevencin de comportamientos de riesgo y para el establecimiento de normas y
provisin de incentivos que controlen y mantengan los comportamientos preventivos. Es, por
otra parte, un factor de resistencia frente a la adversidad y el estrs.
Vector estratgico 4: Potenciar es mostrar sensibilidad, apoyo y aceptacin ante las
experiencias adversas y ante el impacto emocional que tienen.
1. Potenciamos cuando proporcionamos un clima adecuado, oportunidades e incentivos para
que puedan expresar y aceptar sus sentimientos y emociones.
* Debemos contribuir a que el consultante pueda expresar sus emociones y ensearles
emociones alternativas.
* El consultor espera lograr que el consultante llegue hablar cuando asi lo desee sin miedos a
ser juzgado que exprese sus sentimientos, deseos y necesidades desde su propio marco de
referencia. Para muchas personas, sta puede ser la primera oportunidad que tienen de ser
escuchadas realmente, lo cual aumenta el significado de la experiencia.
* Verbalizar en un clima de apoyo la insatisfaccin por la situacin es la que estn viendo es un
primer paso para el desafo y el afrontamiento activo de la situacin.
* Hablar sobre los errores frente a alguien que muestra empata puede ser el camino para
llegar a la auto aceptacin.
* Practican la habilidad para depositar confianza en alguien,habilidad que va a ser muy
necesaria que les va a permitir recibir y aceptar apoyo de otras personas.
2. Potenciamos cuando somos sensibles a las dificultades, recadas, prdida de ilusin,
objeciones y resistencias al cambio.
3. Potenciamos cuando reconocemos que los afectos, la ansiedad, la tristeza, la depresin, la
ira y la desesperanza no son condiciones crnicas, rasgos de personalidad o sntomas
anormales de una enfermedad mental o de un defecto personal, sino que son seales
biogrficas de que estn vivas, son indicadores encendidos del impacto producido por las
circunstancias, los sucesos y experiencias de les afectan, componentes normales de las
transacciones biogrficas y del afrontamiento de una crisis, de una enfermedad crnica o
terminal, de la prdida de un ser querido. Se debe respetar y proteger sus derechos a sentirse
inhibidos, a tener vergenza de hablar de determinamos temas, a silenciar, etc.
* Aprenden a experimentar el papel activador de la accin que puede tener cierto nivel de
ansiedad o de otras emociones.
* La validacin y legitimacin de los sentimientos y emociones supone no precipitar su
eliminacin y la transicin al aliento o a la esperanza.

Vector estratgico 5: Potenciar es alentar la esperanza.
1. Una gua para alentar la esperanza en el consejo psicolgico.
* Convertir en significativas las metas del cambio y del esfuerzo y comunicar y promover la
expectativa confiada y realista de que se podrn alcanzar, haciendo visible la probabilidad de
los resultados futuros y no ocultando los obstculos previsibles.
* Ayudar a que parezca como predecible ycontrolable el final de la adversidad.
* Preparar y estructurar el plan de cambio como un trabajo cooperativo, con los objetivos y
tareas que se van a realizar presentados como retos ms que como amenazas.

Vector estratgico 6: Potenciar es promover y apoyar el compromiso con la accin.
1. Potenciamos cuando promovemos y apoyamos el afrontamiento activo y responsable y las
experiencias prcticas y directas de aprendizaje y de cambio.
No basta con haber decidido introducir cambios en la propia vida, estar predispuesto a
hacerlo, haber definido que cambios se quieren hacer, haber definido unos objetivos y
diseado un plan de cambio. El cambio requiere pasar de los dichos a los hechos.
* Se debe ir mas all de la comprensin de si mismo y promover el poder y la capacidad
ejecutiva, el afrontamiento responsable y activo a travs de las elecciones y decisiones, la
aceptacin con todas sus consecuencias de los costes que ellos puede tener.
2. Potenciamos cuando promovemos un anlisis y una accin centrados en el presente y en el
futuro.
* Cooperamos para desarrollar una clara visin proactiva y esperanzada acerca de los objetivos
hacia los que desean aproximarse, hacia lo que se escapa de hacer ahora con las competencias
y recursos disponibles, ms que una visin retrospectiva acerca de las situaciones de las que
hay que alejarse o de los aspectos negativos que hay que evitar.
* Se evita la bsqueda arqueolgica en los episodios negativos de la pasada historial personal.
3. Potenciamos cuando promovemos y facilitamos la participacin activa a lo largo del proceso
del consejo.
4.Potenciamos cuando promovemos la comunicacin bidireccional. Promover la participacin
activa supone promover la comunicacin bidireccional como norma de actuacin regular,
alentando la formulacin de preguntas, deseos, dudas, dificultades, sugerencias, criticas y
sentimientos respecto al curso de la relacin de ayuda, lo cual resalta mas todava si se tiene
en cuenta que algunas personas pueden encontrar dificultades en mostrar reciprocidad y
pueden encontrar dificultades en mostrar reciprocidad y pueden ser reacias a hacer preguntas,
pedir aclaraciones, pedir ms informacin, reconocer sus errores, por miedo a aparecer poco
competentes, por miedo a recibir crticas o correcciones inadecuadas o por otros motivos.

Vector estratgico 7: potenciar es promover, facilitar y apoyar los cambios en los contextos
* Potenciamos cuando contribuimos a disear y redisear los antecedentes del contexto que
activan el comportamiento.
* Potenciamos cuando contribuimos a que los comportamientos y las decisiones obtengan en
el contexto consecuencias positivas, a potenciar las consecuencias existentes si ellas
promueven comportamientos saludables, a remover consecuencias que constituyen un factor
de proteccin.
* Potenciamos cuando cooperamos activamente para que estn disponibles en el contexto los
recursos, las oportunidades y los factores de proteccin y de apoyo para el aprendizaje y el
cambio.
Vector estratgico 8: potenciar es promover, facilitar y apoyar experiencias de autoeficacia y
de control.
Potenciar es disear los objetivos del cambio y las experiencias de aprendizaje de tal modo que
se asegurecon probabilidad la experiencia de eficacia y de control sobre los resultados a travs
de la accin, evitando planificar experiencias en las cuales es probable que nuestros
consultantes tengan fracasos repetidos. Cuando promovemos estas experiencias en las cuales
es probable que nuestros consultantes tengan fracasos repetidos
Vector estratgico 9: Potenciar es fortalecer la autoimagen y la autoestima .
El mantenimiento de la autoestima es una preocupacin constante a lo largo de toda la
historia personal y un componente crucial en las relaciones interpersonales. La autoestima
juega, desde la infancia, un importante papel en el acceso a los recursos, en el afrontamiento
de las dificultades y en la reduccin del impacto de las fuentes de estrs, y la baja autoestima
se asocia a menudo a la incidencia de problemas de comportamiento.
Vector estratgico 10: potenciar es promover, facilitar y apoyar la independencia y la
autonoma.
Es un momento determinado de la vida, la relacin de ayuda es para muchas personas familias
y grupos un recurso subsidiario para aumentar su capacidad para hacer frente a las dificultades
y decisiones difciles de la vida, pero no es una ocasin para suplantar o erosionar su capacidad
operativa y sus decisiones, ni se convierte en el dentro se mundo y de su vida. Por eso la mejor
ayuda que se puede dar en el mbito del consejo es poner a nuestros consultantes en
disposicin de prescindir de la ayuda una vez que los encuentros de la relacin de ayuda han
terminado. La independencia y la autonoma y la promocin del autocuidado son valores
inherentes al modelo de potenciacin y se hande ir preparando a lo largo de todas las fases del
proceso del consejo.

CAP. IV
Habilidades interpersonales para el consejo

4.1. Habilidades interpersonales y su direccin
Las habilidades interpersonales son un conjunto de destrezas que permiten al consejero
relacionarse y establecer vnculos estables y efectivos con sus consultantes.
A travs de las habilidades interpersonales, los procesos de influencia del consejero se hacen
efectivos para promover los objetivos fundamentales de la ayuda y el consejo: validacin,
aceptacin, apoyo, potenciacin y cambio.
La relacin interpersonal constituye el segundo ingrediente ms importante en el xito del
consejo, por delante incluso de los componentes tcnicos especficos que se utilizan para el
cambio.
Las habilidades interpersonales suelen incluir criterios para mantener una postura corporal y
un contacto visual adecuados, saber confrontar e interrumpir si es necesario, hacer preguntas
personales que susciten inters o que induzcan a hablar sin censuras, escuchar el contenido y
los sentimientos de lo que se dice, calidez y aceptacin, animar, mantener al consultante en
los asuntos relevantes para el consejo, clarificar contenidos confusos y hablar de una manera
clara y comprensible. Pero estas habilidades estaran desactivadas si no estuvieran bien
dirigidas.
Los tres componentes que ayudan a orientar adecuadamente el comportamiento
interpersonal del consejero, hacer juicios clnicos y tomar decisiones en relacin con la
exploracin y tratamiento son:
1. El conocimiento de los contextos clnicos y sociales relevantes.
2. Disponer de un buenmodelo terico (ABC y sus tres perspectivas).
3. El estilo o enfoque de potenciacin.
4.2. Habilidades ms relevantes para el consejo psicolgico
4.2.1 Escuchar activamente
Es una habilidad esencial sobre la que se cimenta el consejo psicolgico. Escuchar bien es un
calibrador excelente para asegurar que lo que nos dicen y expresan nuestros consultantes y lo
que percibimos realmente sea exactamente lo mismo y no exista alteracin alguna en cuanto a
su recepcin e interpretacin. Cuando escuchamos activamente, lo hacemos con toda la
densidad de nuestro comportamiento y comprometiendo a todas las dimensiones personales:
percibir, pensar, sentir, actuar y biologa.
De esta manera, cuando escuchamos bien, conscientemente y con cuidado estamos dando a
nuestros consultantes de una manera muy clara; muestras de reconocimiento y comprensin
respecto a lo que se dice y a sus sentimientos o estado de nimo. Por otra parte, al captar
informacin relevante, la escucha activa se convierte en un radar extremadamente sensible
que nos permite orientar y guiar adecuadamente el consejo.
A travs de la escucha, los consejeros materializamos tambin importantes procesos de
influencia: estimulamos a nuestros consultantes a hablar y compartir informacin relevante y
delicada, ayudamos a clarificar ms an las ideas y emociones que nos expresan, nos
convertimos en personas dignas de confianza, promovemos afiliacin y respeto, suscitamos el
deseo de querer escucharnos, apaciguamos emociones que pueden alterar la relacin
interpersonal, reducimos los sesgos perceptivos y por ltimo, promovemos un clima propicio
para eldilogo y la negociacin.

Escuchar bien tiene tres componentes relevantes:
a. Poner en alerta todos nuestros receptores y captar la informacin que se nos suministra.
b. Reaccionar ante el discurso de nuestro consultante enviando seales no verbales y verbales.
c. Respetar y concentramos sobre lo que el hablante nos dice con una disposicin de nimo
abierta y sin censurar.
Las nueve reglas para escuchar mejor son:
1. Mentalizarse y tener presentes las ventajas de escuchar.
2. Expresar nuestra disposicin a escuchar y preparar las condiciones para hacerlo.
3. Observar a nuestro consultante mientras nos habla para identificar lo que nos dice y, sobre
todo, sus sentimientos y preocupaciones a travs de sus gestos y comportamiento no verbal.
4. Sincronizar nuestro comportamiento verbal y no verbal mientras escuchamos.
5. No incurrir en obstculos tales como interrumpir, hacer juicios y evaluaciones, contra-
argumentar, ofrecer ayuda o aconsejar prematuramente, no respetar las pausas, interpretar, o
adivinar lo que nos est diciendo sin permitirle que termine de hablar.
6. Comprobar que quien nos consulta no tiene nada ms que decir.
7. Tener un guion de la entrevista o de los temas de los que se desea indagar informacin.
8. No apelar al tiempo cuando no tenemos tiempo para escuchar.
9. Permitir que afloren las emociones.

4.2 .2 Hacer preguntas
Es una habilidad social utilizada en el consejo, esencialmente para proveernos de informacin
y para generar dudas o suscitar la reflexin a nuestros consultantes.
Hay dos tipos de preguntas:
Abiertas; sonexploratorias. Animan a nuestros consultantes a pensar sobre sus problemas,
sentimientos y pensamientos.
Cerradas, usualmente se hacen para obtener informacin especfica y pueden ser respondidas
con un si, un no.

Los criterios para preguntar son los siguientes:
a. Escuchar y observar por sistema para captar el impacto de nuestras preguntas y lo adecuado
de las mismas.
b. Definir de antemano qu objetivos se tienen, qu informacin se desea obtener y el orden
de las preguntas, si estamos entrevistando.
c. Hacer compatibles los objetivos de nuestras preguntas con las necesidades de nuestros
consultantes.
d. Identificar el momento oportuno para preguntar.
e. Hacer preguntas para suscitar atencin.
f. Las buenas preguntas son cortas, directas y no necesitan explicacin.
g. Comenzar con un breve comentario amortiguador cuando se vaya a hacer una pregunta
comprometida.
h. Evitar las preguntas sarcsticas porque no aportan informacin.
i. Preguntar para sembrar dudas e introducir procesos de reflexin cuando necesitamos
confrontar y debatir determinadas reglas verbales que pueden estar en el origen de ciertos
problemas o deseamos generar procesos de solucin de problemas.

4.2.3 Sntesis
Implica unir y repetir dos o ms partes diferentes de uno o varios mensajes (unin de varias
parfrasis) y es una manera de informar a nuestro consultante de que le estamos escuchando.
Expresiones de resumen o sntesis pueden ir precedidas de expresiones tales como Llegados a
este punto, podemos decir que, Tengo la sensacin de que, Me parece que por todo lo
queme ha contado.

4.2.4 Clarificacin
Es una habilidad orientada a dilucidar los mensajes vagos o confusos de quien nos habla,
comprobar si hemos comprendido lo que hemos escuchado, ayudar al consultante a elaborar
mejor su mensaje para comprender mejor lo que nos est diciendo y ayudar a reformular la
definicin que nos hacen de un problema.
La clarificacin implica la combinacin de habilidades bsicas o una secuencia como la
siguiente: (1) Pregunta o frase de introduccin, (2) Resumen o sntesis de lo que el consultante
dice, (3) Pregunta de confirmacin y (4) Escuchar y observar para comprobar si la clarificacin
ha sido til.

4.2.5 Empata
Mediante la empata escuchamos los sentimientos de nuestros consultantes y les informamos
de que nos hacemos cargo de los mismos a travs de la repeticin de la parte afectiva del
mensaje. Mediante la empata escuchamos tan atentamente que llegamos a meternos en su
pellejo y sentimos sus pensamientos y emociones.
Con la empata informamos a nuestros consultantes de que percibimos y comprendemos sus
sentimientos, les alentamos a que nos expresen sus sentimientos para conocerlos y para que
tengan un mayor control de los mismos, creamos un clima favorable para la comunicacin y la
solucin de problemas.
La habilidad de reflejar o expresar empata tiene una secuencia de dos pasos:
a. Identificar y entender las emociones que escuchamos.
Algo que ayuda a entender las emociones que percibimos es colocarnos mentalmente en la
situacin de quien nos habla o recordar experiencias similares que hubiramos
experimentado.

b. Expresar oreflejar las emociones.
* Diciendo con palabras una expresin de reflejo:
Me hago cargo. Te estoy escuchando y te noto preocupado, Puedo entender que te
sientas as, Tus palabras suenan como si estuvieras enfadado, Pareces cansado, Parece
que ahora ests nervioso porque, Entiendo que ests dolido por, Cuando hablas de
noto en tu voz un tono de tristeza.
* Reflejando tambin sin palabras y slo con gestos los sentimientos.
* Mostrando coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.
* Enfatizando los sentimientos del que habla y no sus acciones o circunstancias.
* No quitando importancia a lo que la persona que nos habla est sintiendo.

4.2.6 Autorrevelacin
La autorrevelacin es contar a otros algo acerca de uno mismo e incluye toda clase de
informacin: Relativa al trabajo, los amigos, los viajes, el tiempo, experiencias de la vida en
general, circunstancias personales, intereses, fantasas, sentimientos, temores y opiniones. Es
tambin dar feedback: compartir con otra persona cmo estamos reaccionando ante ella y
ante la situacin que nos relaciona. Es realmente una parte de la comunicacin ntima,
genuina, franca en una relacin de mutua aceptacin, emptica y atenta.
Las revelaciones, en la prctica del consejo, encierran matices importantes que afectan al
proceso de ayuda. El consejero utiliza las revelaciones para dar feedback y orientar a las
personas que necesitan ayuda, ganar aprecio y confianza y tener as cierta capacidad de
influencia para dar a entender que puede comprender el problema y para servir de ejemplo.
Cuando existe el obstculode que la persona a la que ayudamos es reticente a la revelacin,
puede ser aconsejable utilizar una revelacin similar ( Pues djeme decirle que no es el
primero ni el nico, a muchas de las personas que nos piden ayuda les cuesta hablar de estos
temas), una respuesta de empata o escuchar activamente sus revelaciones.

4.2.7 Reforzar
Es una habilidad compleja del consejero orientada a animar, potenciar, alentar y movilizar a la
accin. Se dice de un consejero que tiene la habilidad de reforzar cuando hace o habla de esta
manera, que tiene la propiedad de lograr que la persona a quien ayuda se sienta
comprometida y animada a hacer cosas. Con esta habilidad, los consejeros nos convertimos en
persona con enorme capacidad para influir en la adquisicin y desarrollo de los hbitos y
estilos de vida de nuestros consultantes y para reducir las resistencias al cambio. Quien es
adecuadamente reforzado suele sentirse mejor, tolera mejor las contrariedades, est ms
receptivo y suele estar ms dispuesto a la negociacin y al cambio.
Los consejeros desarrollamos nuestra habilidad de reforzar proporcionando, con nuestras
reacciones, consecuencias valiosas a las conductas que nuestros consultantes muestran
durante el proceso del consejo.

Los criterios para la utilizacin adecuada de la habilidad de reforzar son:

a. Identificar los reforzadores presentes en la vida de los consultantes.
b. Identificar metas hacia las cuales caminar.
c. Evitar el fracaso repetido.
d. Reaccionar de manera que las consecuencias afecten a las conductas crticas del
consultante.
e. Constituirse ensensor y radar activo de los resplandores del consultante para hacerlos
evidente y mostrrselos a la menor oportunidad.
f. Ser discriminativo.
g. Facilitar la exposicin a los reforzadores naturales del entorno.
h. Reforzar los comportamientos orientados a la solucin de problemas.
i. Reorientar, si es necesario, el sistema de incentivos.
j. Buscar aliados para la provisin de incentivos.
k. Ajustarse al esfuerzo.
l. Facilitar la atribucin interna de los resultados.
m. No pasar de puntillas sobre los comportamientos dignos de ser reforzados.
n. Dar significacin a lo que hace.
o. Evaluar y hacer visible el progreso y los resultados que se van obteniendo en el consejo.
p. Ser fiable.

4.2.8 Informar para motivar: el feedback

Es la habilidad del consejero para informar peridicamente al consultante acerca de su
comportamiento, durante todo el proceso del consejo y con la finalidad de motivarle a
progresar en la solucin de los problemas por los que consulta. Viene a ser como un regulador
del comportamiento general del consultante y una retroalimentacin de su comportamiento
efectivo. Por otra parte, la funcin regulador de los comportamientos interpersonales del
consejero y el consultante se establece a travs de un proceso de feedback.
La secuencia habitual que seguimos en el proceso de realimentacin es muy sencilla. Segn
esta secuencia, el feedback tiene dos funciones bsicas. Por una parte, sirve de recompensa de
aquello que, a juicio de uno, est bien, es correcto o adecuado. Y, por otra parte, estimula el
cambio, tiene una funcin antecedente oestimuladora de nuevas conductas.

Las reglas para un feedback efectivo son:
a. Identificar las situaciones que pueden ser objeto de feedback.
b. A su debido tiempo, en su debido lugar y en su momento.
c. Ser descriptivo y especfico.
d. Ser positivo.
e. Ha de ser til.
f. Cuidar cmo lo decimos.
g. Dar opcin de que el consultante opine y lo acepte o no.
h. Utilizar diferentes procedimientos adems de la palabra
i. Alentar el feedback del consultante.

4.2.9 Confrontar
Es una modalidad de feedback. La confrontacin es la accin de confrontar o cotejar los
comportamientos de una persona con otra, en este caso, con un consejero, para introducir
cambios en los mismos de manera que se deriven mejoras en dichos comportamientos. Es
pues, uno de los recursos por excelencia para la ayuda y el consejo. Con la confrontacin se
lleva la atencin del consultante sobre aquellos aspectos de su comportamiento que ofrecen
discrepancias e incoherencias y necesitan ser objeto de cotejo y valoracin.
La confrontacin requiere una secuencia de cinco pasos: 1) Escuchar observar; 2) Identificar las
incongruencias; 3) Dar feedback; 4) Mostrar empata y apoyo, y 5) Evaluar la confrontacin.

4.2.10 Transmitir informacin
La ayuda que el consejero presta al consultante requiere a menudo la habilidad para
informarle de una manera eficiente. Por otra parte, no pocos problemas que lo consultantes
presentan se derivan de un inadecuado intercambio de informacin que transmiten con las
personas significativas de su entorno, por lo que la habilidad para informar bien seconvierte
tambin en uno de los objetivos del consejo.
Una informacin, para que resulte efectiva, ha de reunir el criterio de las 7ces: clara, concisa,
corts, constructiva, correcta, completa y categorizada.

4.2.11 Confortar
a. Con esta habilidad damos apoyo, nimo y fuerza a quien, por circunstancias de la vida, est
atravesando un momento crtico que le hace ms vulnerable.
b. La habilidad para confortar se desarrolla con el despliegue de estas habilidades:
c. Permitir expresar emociones y preocupaciones personales.
d. Reconocer de manera explcita las dificultades por las que se atraviesa.
e. Hacerse cargo del temor, indefensin o cualquier estado emocional.
f. Reconocer los sentimientos como respuestas a situaciones y acontecimientos especficos.
g. Convertir los fracasos en oportunidades para mejorar y desvelar las competencias del
consultante en la adversidad y en los problemas.
h. Reconocer los intereses, esfuerzos y logros cosechados.
i. Alentar la bsqueda de otros apoyos y de solucin de problemas.

4.2.12 Solucionar problemas
Una de las tareas ms relevante del consejo es ayudar a la gente a caminar por los procesos de
solucin de problemas.
El consejero, en los niveles del apoyo y la aceptacin o en los niveles ms complejos de
aprendizaje y de cambio, promueve la capacitacin del consultante para resolver problemas,
no solo aquellos que constituyen el ncleo de sus demandas de ayuda, sino aquellos otros que,
bajo la forma de inconvenientes y dificultades especficos, surgen a lo largo de todo el proceso.
La habilidad para resolverproblemas se hace explcita en diferentes momentos o fases de la
alianza estratgica para el cambio. El esquema clsico de solucin de problemas de DZurilla y
Goldfried (1971) contempla cinco: 1) Identificar el problema; 2) Reaccionar adecuadamente
ante el problema; 3) Definir el problema; 4) Establecer objetivos; 5) Generar alternativa de
solucin; 6) Valorarlas y tomar decisiones; 7 ) Plan de accin; y 8) Evaluar los objetivos.

Captulo V
Consejo psicolgico en los procesos de aprendizaje y cambio
5.1 Introduccin
El consejo psicolgico, como alianza estratgica y encuentro entre biografas (Juntunen y Atkin,
2002 cit. en Costa y Lpez, 2003), cuando ha pasado ya a travs de la orientacin al apoyo y
aceptacin, a la potenciacin de la persona y tambin a promover procesos de aprendizaje y
cambio; es cuando asume sta ltima perspectiva, suele ser necesario proceder de manera
sistemtica segn una serie de fases y tareas crticas que tienen, segn los casos, ms o menos
extensin y complejidad.
* Recepcin y acogida.
* Exploracin.
* Deliberacin.
* Preparacin de la accin y el cambio.
* Accin y cambio.
* Revisin.
* Terminacin.
El proceso y avance de estos pasos, estarn orientados por el inters del consultante.
Teniendo en cuenta tambin, la flexibilidad en relacin con el proceso y con la duracin del
consejo. En este sentido, puede decirse que las fases y tareas del consejo son polifuncionales.
5.2 Recepcin y acogida
El primer contacto constituye un momento de especial importancia en el proceso del consejo
psicolgico, el objetivo de esta fase no es tantoobtener informacin, sino el de ganarnos la
confianza del consultante creando un clima razonablemente confortable. De esta manera
tambin facilitamos que la informacin y los compromisos de cambio fluyan adecuadamente.
5.3 Exploracin
Una vez que hemos logrado que la persona que nos consultase sienta confortable y con
confianza, estamos en condiciones de exploracin de informacin relevante que nos facilite el
camino de cmo ayudarle, y ello lo hacemos a travs de las siguientes tareas crticas.
* Analizar las demandas.
* Conocer quin es el consultante y su contexto de vida.
* Identificar los antecedentes del comportamiento de pedir ayuda.
* Analizar el problema.
* Utilizar procedimientos especficos para recoger informacin.
* Observar las conductas clnicamente relevantes.
5.4 Deliberacin
En esta fase consejero y consultante deliberan o reflexionan acerca del problema para
comprenderlo y establecen posibles soluciones o curso de accin. Las tareas crticas propias de
esta fase son:
* Establecer un contexto de dilogo.
* Dar feedback de problema.
* Proveer de un marco conceptual del problema.
5.5 Preparacin de la accin y el cambio
El consejo no es actividad meramente conversacional o emocional. Su impacto tiene lugar por
la accin de cambiar y experimentar las contingencias del entorno y por la capacidad del
consultante para tomar la decisin de hacerlo. De esta manera, la preparacin de la accin
cobra una importancia especial en el consejo. Las siguientes tareas forman parte de esta
preparacin.
* Predisponer a la accin: la aceptacin y el cambio.
*Elecciones y consecuencias.
* Proveer de informacin.
* Instruir para la accin.
5.6 Accin y cambio
Despus de haber explorado el problema y despus de haber deliberado sobre los posibles
cursos de accin, planifican el cambio y orientan e instan a la accin a travs de tareas para
casa, y se da una revisin peridica, pero a veces no se logra el cambio deseado.
Es por ello que se puede inspirar en la sabidura de ABC, que nos ensea que no hay camino
posible de cambio y de crecimiento si no es a travs de la accin y de los resultados,
consultores y consultantes, no slo hacen un discurso sobre la vida y sobre el cambio, no slo
deliberan sobre l, lo justifican, planifican y preparan con esmero y detalle, lo cual ya es
mucho, sino que los sumergen en el curso de la vida porque es nicamente ah donde el
cambio puede nacer.
5.7 Revisin
Es una tarea de comprobacin que se realiza para valorar los resultados de las acciones
emprendidas, replantear los objetivos establecidos y hasta evaluar o reconsiderar el mismo
proceso del consejo. Es tambin una oportunidad para consolidar comportamientos
clnicamente relevantes que resulten funcionales para la solucin de los problemas.
5.8 Terminacin
Cuando el consejo se acerca a su fin conviene preparar al consultante, de manera que tenga
control de la nueva situacin, y transite por ella sin especial dificultad.

Referencias
Costa, M. & Lpez, E. (2003). Consejo Psicolgico. Madrid, Espaa: Sntesis
Jimnez, F. (2005). La prctica del consejo psicolgico. Alicante, Espaa: Editorial Club
Universitario

ANEXOS

Tabla 1: Lasmltiples facetas de la adversidad, las decisiones difciles y los problemas de la
vida:
La adversidad puede mostrarse de mltiples formas: El diagnostico de una enfermedad
incurable, padecimiento de un dolor agudo, una perdida emocional importante, una catstrofe
o un accidente enfermedad grave de un ser querido, prdida del empleo, un fuerte conflicto
en las relaciones familiares, laborales o con el crculo de amistades un atentado violento
contra las libertades y derechos personales, el fracaso o la ruina de un proyecto personal o
profesional, una falta flagrante de recursos para hacer frente a las necesidades ms bsicas,
situaciones de marginacin y exclusin social, etc. |
Las decisiones y elecciones, pueden afectar a muchas reas importantes de la vida: Resolver un
conflicto de pareja mediante la separacin y el divorcio, iniciar un proyecto de convivencia
estable, elegir entre varias opciones acadmicas o laborales, interrupcin de un embarazo no
deseado, someterse a un tratamiento mdico o a una intervencin quirrgica en medio de la
incertidumbre acerca de los resultados, introducir cambios importantes en los
comportamientos y estilos de vida habituales (perder peso, dejar de fumar, reorganizar el
tiempo dedicado al trabajo y al ocio), aprender a afrontar el estrs de manera mas
constructiva, introducir cambios en la vida en las relaciones del grupo o de la organizacin, etc.
|
Los problemas personales e interpersonales, pueden incidir en mltiples dimensiones de la
vida personal, grupal o de organizacin: un estado de nimo depresivo, estados de ansiedad,
etc. |