Location via proxy:   [ UP ]  
[Report a bug]   [Manage cookies]                

Tarea Vi Beneficio y Compensacion

Está en la página 1de 9

ESCUELA DE PSICOLOGÍA

PRESENTADO POR:

Yasmilca M. Muñoz Caraballo

MATRÍCULA:

09-3733

ASIGNATURA:

Beneficios Y Compensaciones

TEMA VI:

Administración de los Programas de Remuneraciones

FACILITADOR (A):

Alexandra Ventura

Santo Domingo Oriental,


República Dominicana
Nov. 2020.
1. Elabora un resumen donde se identifiquen los elementos de control de
salarios individuales o nóminas y los criterios para los aumentos
individuales de remuneración.

Una vez que se ha establecido una estructura, basada en la valuación de puestos


y en la equidad interna, el mercado de trabajo, el costo de vida y la capacidad de
la empresa, se requiere diseñar una estrategia de aumentos de sueldos que se
adecue a dicha estructura y a una política de pagos bien definida; para ello, se
deben contemplar dos tipos de aumentos:

Generales
Se refiere a los aumentos generales en los salarios de todos los empleados, a las
revisiones de los contratos colectivos de trabajo, al aumento en el costo de vida, a
los aumentos de emergencia (condiciones extremas en la economía), etcétera.
Estos aumentos, manejados en forma de porcentaje, son los aumentos mínimos
que todo trabajador espera.

Individuales
Se refiere a aumentos que se otorgan a los trabajadores por la evaluación del
desempeño, el potencial, el logro de objetivos, los aumentos por nivelación,
etcétera. La mezcla de estos dos aspectos dará la guía de cuánto y cuándo se
debería aumentar el sueldo a un trabajador, para que el sistema sea lo más justo,
objetivo e imparcial posible.

Una vez que se haya decidido el posicionamiento de la empresa con respecto al


tabulador o al mercado, se medirán las discrepancias promedio que existen (en
caso de haberlas) para su corrección.
Una estructura o un tabulador de sueldos tienen que diseñarse para una vida no
superior a dos años, en función de la estabilidad de cada país. El diseño de
estrategias para ubicar al personal debe ser precisa respecto del tabulador; por
ejemplo, el punto medio, entre el medio y el máximo, etcétera.
Las estrategias se estructurarán en función de dos circunstancias:

1. La evaluación del desempeño del trabajador


2. La ubicación del trabajador dentro del tabulador

A la vez, la intersección de estas dos circunstancias deberá indicar:


A) El porcentaje máximo a otorgar.
B) El tiempo en que deba aumentarse el sueldo, tomando como fecha de partida la
de su último aumento.
La administración de la remuneración debe mantener un equilibrio entre los
diferentes elementos que intervienen en su estructura y composición
determinándose de manera justa y acorde a las responsabilidades y obligaciones
de los puestos, a su naturaleza y a las condiciones de trabajo sin perder de vista al
mercado laboral en el cual compite la empresa, buscando siempre que los
recursos financieros que se destinen a ese propósito cumplan con una clara visión
de equidad manteniendo la aceptación y satisfacción de los empleados.

Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de


desempeño, podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones
respecto a la administración de Recursos Humanos. Uno de los usos más
frecuente es tomar los resultados de la evaluación como guía para la asignación
de aumentos por méritos o de gratificaciones.

Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su


salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los
evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes están
retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando
dicho instrumento y pierde utilidad.

Compa-Razon

La Compa-razon es la relación entre salario y el punto medio del grado en que el


puesto está ubicado.
Por ejemplo: Si una persona tiene un salario de 26,000 y el punto medio de su
grado es 25,000, su compa-razón será 26,000/25,000=1.04 esto significa que la
compa-razón de esa persona está en 4% arriba del punto medio y se le conoce
como compa-razón de 1.04 o 104%.

La compa-razón puede ser individual o colectiva por departamentos, por


divisiones, por grados de evaluación o para toda la empresa.

Penetración

La penetración es similar al compa-razón, pero en lugar de medir la relación de un


salario con respecto a su punto medio, la mide con respecto a la amplitud de su
rango. La penetración se define como la razón entre el salario real menos el
mínimo del grado y el salario máximo menos el mínimo del mismo rango.

Por ejemplo: Si un grado tiene un mínimo de 1,000 y un máximo de 1,500 y un


individuo en ese rango tiene un sueldo de 1,200 su penetración es de 1200-
1000/1500-1000=200/500=40.

Índice de mercado

El índice de mercado es la relación que existe entre el salario real y el valor de


mercado para ese puesto particularmente.

Por ejemplo: Si un salario real es de 1540 y el valor de mercado para ese puesto
es de 1650, el índice de mercado de ese individuo en particular es 1540/1650=.93

Este índice nos indica si una persona está bien o mal remunerada con respecto al
mercado.

Punto de control

Este punto señala la relación de un valor de mercado con el grado en que está
clasificado un puesto dado. En la gran mayoría de los casos el punto de control es
similar al punto medio del grado, porque la estructura de remuneraciones está
diseñada sobre la base de que la línea que une todos los puntos coincide con la
línea de competencia o línea de pago, pero hay algunas excepciones.

Un puesto puede haber sido clasificado en un grado, aunque su valor de mercado


es mayor o menor que el correspondiente punto medio que estaba más cerca del
valor de mercado o que la empresa decidió clasificar el puesto en ese grado por
razones internas relacionadas con otros puestos.
Aumentos individuales de remuneración

Parte muy importante del proceso de administración de remuneraciones consiste


en programar, presupuestal y otorgar aumentos periódicos de remuneración. Los
aumentos periódicos son importantes porque cumplen con dos objetivos permitir al
personal que recupere poder adquisitivo por perdidas inflacionarias de la moneda
y consiguiente aumento del índice de costo de vida, y premiar por trabajo bien
hecho.

Para establecer el monto de los aumentos es necesario estudiar periódicamente el


mercado para ver como se ha comportado y cuanto ha crecido en promedio. Este
dato se averigua a través de estudios de mercados o consultas a empresas
profesionales en el tema de remuneraciones.

Sin embargo, una vez que se sabe lo que ha crecido el mercado es necesario
decidir cómo se distribuyen los aumentos.

2. Redacta de un ensayo sobre la administración de los costos de


remuneración en el cual se incluyan los siguientes tópicos:

A) Prepara de un presupuesto de aumentos (debe presentar un ejemplo).

El siguiente presupuesto de aumento se estará implementando un 10% a cada


uno de los colaboradores, la nómina actual cuenta con 72 empleados con un
monto equivalente de RD$988,000 pesos.

Nomina actual Porcentaje de aumento Nomina Final


RD$988,000 10% Equivalente a RD$1,086,800.00
RD$98,800

B) Prestaciones o beneficios por rango.

Hay empresas que no tienen muy bien definidos sus paquetes de prestaciones o
beneficios y privilegios, por tanto, no son muy claros los procedimientos utilizados
para otorgar estos elementos, sobre todo los privilegios.

Cada empresa debe otorgar un paquete de remuneraciones y beneficios que sea


competitivo, pero que este dentro de sus posibilidades económicas. Sim embargo,
también debe también debe asegurar que las prestaciones se otorguen de forma
coherente. La mejor manera de ser justos en la administración de remuneraciones
es que todos los puestos que componen un rango sean tratados por igual.
Por ejemplo: si hay ejecutivos en un cierto grado de la estructura que reciben
automóviles de la empresa, deben ser del mismo tipo.

En algunos países, ciertas prestaciones, si se dan, deben otorgarse a todos los


empleados por igual. En esos casos, no hay lugar a discusión, pero si la ley
permite igual laxitud, la empresa debe tratar por igual a todos los puestos dentro
de un mismo grado.

Donde más se destaca esta situación es en el área de privilegios. Se define como


privilegio una prestación que se le da a algunos empleados, sin que exista la
obligación de darla a todo el personal. Entre estos privilegios se encuentran los
automóviles, membrecías en clubes, uso de tarjeta de crédito de la empresa,
teléfonos celulares, entre otros.

Aun cuando no hay obligación de otorgar privilegios a uno u otro empleado, la


buena administración indica que no debe hacerse diferencia dentro de los grados.
Todos los puestos son importantes en la empresa y el nivel de importancia esta
por el grado en el que el puesto esta evaluado. Diferenciar dentro de un grado es
discriminar, desacierto que debe evitarse.

C) En qué consiste la auditoría del programa de remuneraciones y quién la


lleva a cabo?

Además de implementar un programa, la empresa debe dejar establecido las


bases para que periódicamente se haga una auditoria al programa, a fin de
asegurar que este funcione de acuerdo a lo que se esperaba. Si no es así, los
auditores deben encontrar razones de mal funcionamiento y la forma de
corregirlas. El plan de auditoria, comienza cuando se establecen los criterios de
evaluación.

Entre los temas que se deben verificar esta la competencia en línea de pago, para
asegurar que esté de acuerdo con la política de la empresa. También las
comparaciones, para ver si las políticas se aplican correctamente o si los costos
están dentro de los costos aprobados. En países donde rige una fuerte legislación
antidiscriminatoria, es importante que la auditoria del programa establezca si
existe o no discriminación entre hombre y mujeres. Para lograr este objetivo es
necesario diagramar los sueldos o salarios reales contra las evaluaciones e
identificar los puestos ocupados por mujeres y por hombres. Si las mujeres
aparecen de manera permanente en los peldaños inferiores del diagrama, y si los
puestos ocupados por mujeres son en general más bajos que los de los hombres,
hay razones para sospechar discriminación.
La auditoría la puede hacer cualquier persona nombrada por la superioridad para
este propósito. La gerencia de remuneraciones, con sus analistas y coordinadores
son excelentes candidatos para cumplir con esta obligación. Al término de la
auditoria deben preparar un informe con las conclusiones y presentarlo quienes
tienen autoridad para tomar decisiones.

D) Relación entre remuneraciones y evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño es un instrumento, una herramienta para mejorar


los resultados de los recursos humanos de la empresa

Para Chiavenato, es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el


cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del
Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.

Son periódicas y dependen del área en la que se encuentra el empleado.

Son generalmente semestrales y se realizan siempre en compañía del jefe de


cada área.

Criterios de evaluación:

 Cumplimiento de las tareas asignadas;


 Responsabilidad en el trabajo;
 Vocación de servicio;
 Realización de actividades proactivas;
 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas.

Criterios a evaluar son:

 Puntualidad en el trabajo;

 Ejecución correcta de las tareas designadas;

 Buen trato con los afiliados;

 Buena relación con los superiores;

 Desarrollo de habilidades;

 Entre otras.
E) Diversas formas de remuneración variable, ventajas y desventajas de esta
forma de compensación a los colaboradores.

Existen tres tipos de retribuciones que se utilizan habitualmente en las pequeñas y


medianas empresas para compensar a los trabajadores. Estas tres retribuciones
son:

 La retribución variable
 La retribución de pagos en especies
 La retribución fija

Las diferentes políticas de retribución que pueden existir en una empresa cumplen
un papel muy importante en lo que a nivel de satisfacción del equipo se refiere. Un
término muy común en el departamento de RRHH, ya que influye directa o
indirectamente en la motivación de todos los empleados.

La retribución variable: Se establece en base a los resultados que se alcanzan y


para ello es necesario que las empresas creen un sistema de medición de
resultados. De este modo se podrán cuantificar las remuneraciones reales en
función de cada objetivo. Este tipo de retribución se usa para motivar normalmente
a equipos comerciales a cerrar acuerdos o ventas.

La retribución flexible o en especies: este sistema consiste en complementar los


salarios o las retribuciones variables con varios beneficios no monetarios para los
trabajadores como, por ejemplo:

 Seguro médico y dental para empleados


 Gimnasio y actividades para empleados
 Tarjeta Factorial transporte para trabajadores
 Cheque Factorial guardería para trabajadores
 Tarjeta Factorial restaurante para empleado
 Formación y cursos para empleados
 Planes de pensiones

Este tipo de retribución en especie no está 100% permitida como única retribución
de salario en las empresas, es por ello que se acostumbra a combinar con las
otras dos, la variable o la fija. De hecho, por ley un empleado sólo puede recibir
hasta un 30% de su salario como retribución flexible o en especies.

La retribución fija: esta retribución está basada en la retribución económica que la


empresa ofrece a cada empleado con un mínimo fijado por ley. La retribución fija
se pacta directamente con cada trabajador antes de la firma del contrato y no va
ligada a otros objetivos o variables.
Ventajas de la Remuneración Fija y Variable

La remuneración fija, por su parte, ofrece a los empleados una estabilidad


constante en su puesto de trabajo. Cuando la remuneración es fija y se acompaña
de un programa de promoción claro que se explica al empleado desde el principio,
es posible que se convierta en un elemento motivador. Si, por ejemplo, el
empleado sabe que empieza con una base de sueldo fija, pero que después de un
año dicha base puede subir y así sucesivamente en el tiempo para construir un
camino marcado con objetivos, estaremos ante un empleado motivado. La
remuneración variable por su parte, está haciendo cada vez más utilizado por las
empresas como sistema ya sea por motivos antropológicos ya que es una forma
de incentivar la conducta de los individuos con recompensas, ya sea por motivos
empresariales para incentivar algunos logros claramente importantes para la
compañía o bien por motivos sociales cuando son muchas las empresas del sector
que utilizan ese sistema.

Para algunos trabajadores, la remuneración variable no es lo ideal, porque les


produce demasiado nerviosismo no saber exactamente de cuánto dinero
dispondrán cada mes. Por ello, no en todos los sectores se recomienda trabajar
bajo sistemas de remuneración variable.

Desventajas de la Remuneración Fija y Variable

 Rivalidad malsana entre los colaboradores y falta de cooperación


 Dificultades para medir el rendimiento de forma objetiva en muchos
puestos, lo que puede generar la percepción salario-2de agravios
 Si no está bien diseñado, las compensaciones económicas pueden eclipsar
otros elementos importantes para la empresa
 Estrés entre los implicados, especialmente en las épocas más críticas para
la consecución de los objetivos
 Su utilidad es cuestionada por muchos en el caso de los trabajos más
cognitivos
 Es obvia la enorme importancia que una adecuada motivación tiene en el
trabajo realizado y, por tanto, en los resultados de la empresa y la
retribución variable, a pesar de estas desventajas, es una herramienta
especialmente útil, aunque ni mucho menos la única, para conseguirlo. Sin
embargo, tiene que ponerse en marcha correctamente para conseguir estos
resultados, lo que pasa inevitablemente porque los beneficiados “se crean”
el sistema.

También podría gustarte