Objetivo

• Brindar los conceptos fundamentales de gestión de

proyectos, el valor y su relación entre el proyecto y la
organización con una visión general de acuerdo a la
Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos: Guía del PMBOK® - 7ma. Ed.
 Creación de valor
Los proyectos existen dentro de un sistema de mayor tamaño, tal como una
agencia gubernamental, organización o acuerdo contractual.

Las organizaciones crean valor para los

interesados. Esto puede incluir:
• Creación de un nuevo producto,
servicio o resultado que cumpla con las
necesidades de los clientes o usuarios
finales;
• Realizar contribuciones sociales o
ambientales positivas;
• Mejorar la eficiencia, la productividad, la
efectividad o la capacidad de
respuesta;
• Habilitar los cambios necesarios para
facilitar la transición organizacional a su
estado futuro deseado; y
• Conservar los beneficios habilitados por
programas, proyectos u operaciones
comerciales anteriores.
 Componentes de la entrega de
valor
Existen varios componentes, tales como portafolios, programas, proyectos,
productos y operaciones, que pueden utilizarse individual y colectivamente
para crear valor.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Componentes de la entrega de
valor

• Estos componentes
forman un sistema para
entregar valor que está
alineado con la
estrategia de la
organización.
• Cualquiera de los
proyectos o programas
podría incluir productos.
• Las operaciones pueden
apoyar e influir
directamente en
portafolios, programas y
proyectos, así como
otras funciones
empresariales, tales
como nómina, gestión de Los portafolios, programas y proyectos se influyen
la cadena de suministro. entre sí, e influyen también las operaciones.
 Componentes de la entrega de
valor

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

• El sistema para la entrega de valor es parte del entorno interno de una organización que
está sujeto a políticas, procedimientos, metodologías, marcos de referencia, estructuras de
gobernanza. El entorno interno existe dentro del entorno externo más amplio, que incluye
la economía, el entorno competitivo, las restricciones legislativas, entre otros aspectos.
 Funciones asociadas con
proyectos
Las personas impulsan la entrega del proyecto desempeñando sus funciones de
manera efectiva y eficiente.
• Estas pueden ser realizadas por una
persona, por un grupo de personas o
combinadas en roles definidos.
• Coordinar un esfuerzo de trabajo colectivo
es extremadamente importante para el éxito
de cualquier proyecto.
• Existen diferentes tipos de coordinación
adecuados para diferentes contextos:
o Descentralizada, en la que los
miembros del equipo del proyecto se
autoorganizan y se autogestionan. Independientemente de cómo se lleve a
o Centralizada, con el liderazgo y la cabo la coordinación, los modelos de
orientación de un director del proyecto liderazgo de apoyo y el
designado o de un rol similar. Estos involucramiento significativo y
también pueden beneficiarse de la continuo entre los equipos del proyecto y
inclusión de equipos de proyectos otros interesados respaldan los
autoorganizados para partes del trabajo. resultados exitosos.
 Proporcionar supervisión y
coordinación
Esta función ayuda al equipo del proyecto a lograr los objetivos del mismo,
normalmente orquestando el trabajo. Estas podrían incluir encabezar las
actividades de planificación, monitoreo y control.

• Puede implicar algunas

actividades de evaluación
y análisis como parte de
las actividades previas al
proyecto.

• Incluye monitorear y
trabajar para mejorar la
salud, la seguridad y el
bienestar general de los
miembros del equipo del
proyecto.
 Proporcionar supervisión y
coordinación

La coordinación incluye:

• consultas para promover los

objetivos,
• mejorar el desempeño del
proyecto o satisfacer las
necesidades de los clientes.
• la asistencia en el análisis del
negocio,
• la licitación y las negociaciones
del contrato, y
• el desarrollo del caso de negocio.
 Proporcionar supervisión y
coordinación
La supervisión:

• seguimiento relacionadas con

la obtención y el
sostenimiento de beneficios
después de que se completen
los entregables del proyecto,
pero antes del cierre formal
del mismo.
• Soporte a portafolios y
programas dentro de los
cuales se inicia el proyecto.
• Es adaptada para ajustarse a
la organización.
 Presentar objetivos y
retroalimentación
Las personas que llevan a cabo esta función aportan perspectivas,
percepciones y una dirección clara proveniente de los clientes y usuarios
finales.

• El cliente y el usuario
final no siempre son
sinónimos.
• El cliente se define como
la persona o grupo que
ha solicitado o está
financiando el proyecto.
• El usuario final es la
persona o grupo que
experimentará el uso
directo del entregable del
proyecto.
 Presentar objetivos y
retroalimentación
Los proyectos necesitan una dirección clara proveniente de los clientes y
usuarios finales con respecto a los requisitos, resultados y expectativas del
proyecto.

• En los entornos de
proyectos adaptativos e
híbridos, la necesidad de
retroalimentación continua es
mayor, porque los equipos del
proyecto están explorando y
desarrollando elementos del
producto dentro de
incrementos específicos.
• En algunos entornos de
proyecto, el cliente o usuario
• Las necesidades de entrada y retroalimentación del
final se involucra con el equipo cliente y del usuario final se determinan en función
del proyecto para su revisión y de la naturaleza del proyecto y de la orientación o
retroalimentación periódicas. dirección requerida.
 Facilitar y apoyar
La función de facilitación y apoyo puede estar estrechamente relacionada
con la supervisión y coordinación, dependiendo de la naturaleza del
proyecto.

• La facilitación ayuda al equipo

del proyecto a crear consenso en
torno a las soluciones, resolver
conflictos y tomar decisiones.

• Apoyar a través del cambio y

ayudar a abordar los obstáculos
que pueden impedir el éxito. Esto
puede incluir evaluar el
desempeño y proporcionar
retroalimentación a las personas y • El trabajo implica alentar la participación de
los equipos del proyecto para los miembros del equipo del proyecto, la
ayudarlos a aprender, adaptarse y colaboración y un sentido compartido de
mejorar. responsabilidad por la salida del trabajo.
 Realización del trabajo y aporte
de ideas
Este grupo de personas proporciona el conocimiento, habilidades y
experiencia necesarios para elaborar los productos y materializar los
resultados del proyecto.

El trabajo puede ser:

• a tiempo completo o a tiempo

parcial,
• durante la duración del proyecto
o por un período limitado,
• co-ubicado o virtual,
dependiendo de los factores del
entorno.
• altamente especializados,
mientras otros pueden ser
realizados por miembros del • Este trabajo puede extenderse a las funciones
equipo del proyecto con de soporte a medida que los entregables del
proyecto son implementados o pasan a
habilidades.
operaciones.
 Aplicar conocimiento
especializado
Las personas en esta función proporcionan el conocimiento, la visión y la
pericia en un tema específico para un proyecto.

• Ofrecen asesoramiento y apoyo

en toda la organización, y
contribuyen al proceso de
aprendizaje y la precisión del
trabajo del equipo del proyecto.

• Estas personas pueden ser

externas a la organización o
pueden ser miembros internos
del equipo del proyecto.

• Pueden ser necesarios durante

todo el proyecto o durante un
período de tiempo específico.
 Proporcionar orientación e
información empresarial
Las personas en esta función guían y aclaran la dirección del proyecto o
resultado del producto.

• Priorizan los requisitos o

elementos de la lista de trabajo
pendiente en función del valor
de negocio, las dependencias y
el riesgo técnico u operativo.

• Proporcionan retroalimentación
a los equipos del proyecto y
establecen la dirección para el
siguiente incremento o elemento
que se desarrollará o entregará.

• Interactúan con los interesados,

los clientes y sus equipos del
proyecto a fin de definir la
orientación del producto.
 Proporcionar recursos y
dirección
Las personas que llevan a cabo esta
función:
• Promueven el proyecto y
comunican la visión, las metas y las
expectativas.
• Abogan por el proyecto y el equipo
del proyecto.
• Sirven de enlace entre la alta
dirección y el equipo del proyecto.
• Proporcionan una ruta de
escalamiento para problemas,
incidentes o riesgos que los
equipos del proyecto no pueden
resolver o gestionar por si solos.
• Facilitan la innovación.
 Mantener la gobernanza

Las personas que cumplen una

función de gobernanza:

• Aprueban y apoyan las

recomendaciones hechas
por el equipo del proyecto
• Monitorean el progreso del
proyecto para lograr los
resultados deseados.
• Mantienen vínculos entre los
equipos del proyecto y los
objetivos estratégicos o de
negocios que pueden
cambiar durante el
transcurso del proyecto.
 Entorno del proyecto

• Los proyectos existen y

operan dentro de entornos
internos y externos que
tienen diversos grados de
influencia en la entrega de
valor.
• Los entornos internos y
externos pueden influir en la
planificación y otras
actividades del proyecto.
• Estas influencias pueden
producir un impacto
favorable, desfavorable o
neutral en las características
del proyecto, los interesados
o los equipos del proyecto.
 Entorno del proyecto: Interno
Los factores internos a la organización pueden surgir de la misma
organización, un portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación
de estos.
Incluyen:
• Activos de procesos
• Documentación de la gobernanza
• Activos de datos
• Activos de conocimiento
• Seguridad
• Cultura, estructura y gobernanza
de la organización
• Distribución geográfica de
instalaciones y recursos
• Infraestructura
• Software informático
• Disponibilidad de recursos
• Capacidad de los empleados
 Entorno del proyecto: Externo
Los factores externos a la organización pueden mejorar, restringir o tener
una influencia neutral sobre los resultados del proyecto.
Algunos ejemplos incluyen, entre otros:

• Condiciones del mercado

• Influencias y asuntos de índole social
y cultural
• Entorno regulatorio
• Bases de datos comerciales
• Investigaciones académicas
• Estándares de la industria
• Consideraciones financieras (tasas
de cambio de divisas, tasas de
interés, inflación, impuestos y tarifas)
• Entorno físico (condiciones laborales
y climáticas)
 Principios de la dirección de
proyectos
Sirven como pautas fundamentales para la estrategia, toma de decisiones y
resolución de problemas. Los estándares y metodologías profesionales a menudo
se basan en principios.

• Están concebidos para guiar el

comportamiento de las personas
involucradas en los proyectos
• Son de base amplia, por lo que hay
muchas maneras de aplicarlos
• Están alineados al Código de Ética
del PMI
• Fueron identificados y desarrollados
mediante la participación de una
comunidad mundial de
profesionales de proyectos.
• Son 12 principios que proporcionan
orientación para una dirección de
proyectos eficaz
Principios de la dirección de
proyectos
Contexto de la
organización

Los interesados
El proyecto

Los entregables

El equipo de proyecto

Influencian en el grado de aplicación y

la forma en que se aplican los
principios
 Principios de la dirección de
proyectos

Ser un administrador Crear un entorno Involucrarse

diligente, respetuoso colaborativo del eficazmente con los Enfocarse en el valor
y cuidadoso equipo del proyecto interesados

Reconocer, evaluar y
Demostrar Incorporar la calidad
responder a las Adaptar en función
comportamientos de en los procesos y los
interacciones del del contexto
liderazgo entregables
sistema

Optimizar las Adoptar la Permitir el cambio

Navegar en la
respuestas a los adaptabilidad y la para lograr el estado
complejidad
riesgos resiliencia futuro previsto
 Ser un administrador diligente,
respetuoso y cuidadoso

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Crear un entorno colaborativo
del equipo del proyecto

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Involucrarse eficazmente con los
interesados

• Los interesados pueden ser personas, grupos u organizaciones que pueden

afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como afectados por una
decisión, actividad o resultado de un portafolio, programa o proyecto.

• Los interesados también influyen directa o indirectamente en un proyecto, su

desempeño o resultado, ya sea de manera positiva o negativa.
Fuente: PMBOK 7ma. Ed.
 Enfocarse en el valor
El valor y los
resultados
desde la
perspectiva del
cliente o
usuario final, es
el indicador
definitivo del
éxito y la fuerza
impulsora de
los proyectos.

• El valor se centra en el resultado de los entregables y puede ser expresado

como una contribución financiera a la organización patrocinadora o receptora.
• El valor puede ser una medida del bien público logrado: beneficio social o
beneficio percibido por el cliente a partir del resultado del proyecto.
• Cuando el proyecto es un componente de un programa, la contribución del
proyecto a los resultados del programa puede representar un valor.
Fuente: PMBOK 7ma. Ed.
 Reconocer, evaluar y responder a
las interacciones del sistema

Un sistema es un
conjunto de
componentes
interdependientes e
interactuantes que
funcionan como un
todo unificado.

• Desde un punto de vista holístico, un proyecto es una entidad polifacética que

existe en circunstancias dinámicas y que exhibe las características de un
sistema.
• Los equipos del proyecto deben reconocer esta visión holística de un proyecto,
apreciando el proyecto como un sistema con sus propias partes funcionales.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Demostrar comportamientos de
liderazgo
El liderazgo
comprende la
actitud, el talento, el
carácter y los
comportamientos
para influir en las
personas dentro y
fuera del equipo con
miras a los
resultados
deseados.

• Los proyectos crean una necesidad única de liderazgo efectivo.

• A diferencia de las operaciones, donde las funciones y responsabilidades a menudo están
establecidas y son consistentes, los proyectos a menudo involucran múltiples
organizaciones, departamentos, funciones o proveedores que no interactúan regularmente.
• Los proyectos de mayor desempeño demuestran comportamientos de liderazgo efectivos
con mayor frecuencia, y provenientes de mayor número de personas.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Adaptar en función del contexto

La adaptación a los
objetivos únicos, los
interesados y la
complejidad del
entorno contribuye
al éxito del proyecto.

• La adaptación consiste en la adecuación deliberada del enfoque, gobernanza y procesos

con el fin de que resulten más adecuados para el entorno dado y el trabajo en cuestión.
• Los equipos del proyecto adaptan el marco de referencia apropiado que permitirá la
flexibilidad para producir consistentemente resultados positivos dentro del contexto del
ciclo de vida del proyecto.
• La adaptación tiene como objetivo maximizar el valor, gestionar las restricciones y
mejorar el desempeño mediante el uso de procesos, métodos, plantillas y artefactos para
lograr el resultado deseado del proyecto.
Fuente: PMBOK 7ma. Ed.
 Incorporar la calidad en los
procesos y los entregables

La calidad es el
grado en que
un conjunto de
características
inherentes de
un producto,
servicio o
resultado
cumple con los
requisitos.

• La calidad incluye la capacidad de satisfacer las necesidades declaradas o

implícitas del cliente.
• El producto, servicio o resultado de un proyecto (entregables) es medido para
determinar la calidad de la conformidad con los criterios de aceptación y la
idoneidad para el uso.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Navegar en la complejidad
Un proyecto es un
sistema formado
por elementos
que interactúan
entre sí.
La complejidad
surge de los
elementos del
proyecto, las
interacciones
entre los mismos
y las
interacciones con
• La complejidad es una característica de un proyecto o de su otros sistemas y
entorno que es difícil de gestionar debido al comportamiento el entorno del
humano, el comportamiento del sistema y la ambigüedad. proyecto.
• La naturaleza y el número de las interacciones determinan el
grado de complejidad en un proyecto.
• Aunque la complejidad no se puede controlar, los equipos del
proyecto pueden modificar sus actividades para abordar los
impactos que se presentan como resultado de la complejidad.
Fuente: PMBOK 7ma. Ed.
 Optimizar las respuestas a los
riesgos
Un riesgo es un
evento o
condición incierta
que, si se
produce, tiene un
efecto positivo o
negativo en uno o
más de los
objetivos.

• Los riesgos identificados pueden o no materializarse en un proyecto.

• Los equipos del proyecto se esfuerzan por identificar y evaluar los riesgos
conocidos y emergentes, tanto internos como externos al proyecto, a lo
largo del ciclo de vida.
• Los equipos del proyecto buscan maximizar los riesgos positivos
(oportunidades) y disminuir la exposición a riesgos negativos (amenazas).
Fuente: PMBOK 7ma. Ed.
 Adoptar la adaptabilidad y la
resiliencia
La adaptabilidad se
refiere a la
capacidad de
responder a
condiciones
cambiantes.
La resiliencia consta
de dos rasgos
complementarios: la
capacidad de
absorber los
• La mayoría de los proyectos enfrentan desafíos u obstáculos impactos y la
en alguna etapa. capacidad de
• Los atributos combinados de adaptabilidad y resiliencia en el recuperarse
enfoque del equipo del proyecto para un proyecto ayudan al rápidamente de un
revés o fracaso.
mismo a acomodar los impactos y prosperar.
• Tanto la adaptabilidad como la resiliencia son características
útiles para cualquier persona que trabaje en proyectos.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Permitir el cambio para lograr el
estado futuro previsto
La gestión o habilitación
de cambios es un
enfoque integral, cíclico
y estructurado para la
transición de individuos,
grupos y organizaciones
desde un estado actual
a un estado futuro en el
que concretizan los
beneficios deseados.

• La relevancia implica responder a las necesidades y deseos de los interesados.

• Esto requiere evaluar continuamente las ofertas en beneficio de los interesados,
responder rápidamente a los cambios y actuar como agentes para el cambio.
• Difiere del control de cambios al proyecto, que es un proceso por medio del cual
se identifican y documentan las modificaciones de documentos, entregables o
líneas base asociados con el proyecto, y luego se aprueban o rechazan.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Adaptación
La adaptación consiste en la adecuación deliberada del enfoque, la
gobernanza y los procesos de la dirección de proyectos para que resulten
más adecuados para el entorno y el trabajo en cuestión.

En el entorno de un
proyecto, la adaptación
toma en cuenta:

• el enfoque de desarrollo,
• los procesos,
• el ciclo de vida del
proyecto,
• los entregables y
• la selección de las
personas a involucrar.

La adaptación implica la selección y el ajuste consciente de múltiples factores del

proyecto.
 Adaptación
La adaptación implica la comprensión del contexto, las metas y el entorno
operativo del proyecto.

Los proyectos operan en entornos

complejos que necesitan equilibrar
demandas potencialmente
competitivas que incluyen:

• Entregar lo más rápido posible,

• Minimizar los costos del proyecto,
• Optimizar el valor entregado,
• Crear productos y resultados de
alta calidad
• Permitir el cumplimiento de los
estándares regulatorios,
• Satisfacer las diversas
expectativas de los interesados, y
• Adaptarse al cambio
 Adaptación
¿Qué adaptar?
Los aspectos del
proyecto que pueden
ser adaptados incluyen:

• Selección del ciclo

de vida y del
enfoque de
desarrollo,
• Procesos,
• Involucramiento,
• Herramientas, y
Métodos y
artefactos.
 Adaptación
Proceso
La adaptación suele comenzar con la
selección de un enfoque de desarrollo y
ejecución, adaptándolo a la organización,
adaptándolo al proyecto y luego aplicando
su mejora continua.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

 Adaptación
…. de los dominios de desempeño

El trabajo asociado con cada

dominio de desempeño
también puede adaptarse, en
función de la singularidad del
proyecto.
Los principios para la
dirección de proyectos
proporcionan una guía para el
comportamiento de los
profesionales de proyectos, a
medida que adaptan los
dominios de desempeño para
satisfacer las necesidades
únicas del contexto y el
entorno del proyecto.

Fuente: PMBOK 7ma. Ed.

Modelos, Métodos y Artefactos

A medida que los equipos de proyecto

tomen en cuenta las preguntas de
adaptación y decidan las respuestas
específicas a esas preguntas, comenzarán
a construir un marco de referencia para
estructurar sus esfuerzos a fin de obtener
los resultados del proyecto.
 Dominios de desempeño

• Es un grupo de actividades
relacionadas que son
fundamentales para la entrega
efectiva de los resultados de los
proyectos.
Enfoque en el
• Son áreas de énfasis
de Vida
interactivas, interrelacionadas e
interdependientes que
funcionan al unísono para
conseguir los resultados
deseados del proyecto.
 Dominios de desempeño

• Se ejecutan simultáneamente a
lo largo del proyecto,
independientemente de la
forma en que se entregue el
valor.

• Estas áreas de interés no son

abordadas como esfuerzos
aislados porque se superponen
e interconectan.
Los líderes de proyecto le dedican tiempo a
• Las maneras en que se los interesados, al equipo de proyecto, al
relacionan son diferentes para ciclo de vida del proyecto, al trabajo del
cada proyecto, pero están proyecto y así sucesivamente, desde el
presentes en cada uno. comienzo del proyecto hasta su clausura.
 Dominios de desempeño

Las actividades específicas

que se llevan a cabo en cada
uno de los dominios de
desempeño están
determinadas por:
• el contexto de la
organización,
• el proyecto,
• los entregables,
• el equipo de proyecto,
• los interesados
 (511) 626-2260
(511) 626-7600

Campus PUCP (Av. Universitaria 1801, San

Miguel)
quality@pucp.edu.pe

www.calidad.pucp.edu.pe