Procesos en la organización

ESCUELA DE NEGOCIOS

Directora: Lorena Baus Piva

ELABORACIÓN

Experto disciplinar: José Luis Naves Otero

Diseñadora instruccional: Carla Matus Vergara

Editora instruccional: Rocío Gómez Fierro

VALIDACIÓN

Experto disciplinar: Jorge Astete Rebolledo

Subdirectora de diseño y desarrollo tecnopedagógico: Alejandra Muñoz Fuentes

EQUIPO DE DESARROLLO

AIEP

AÑO

2023
Tabla de contenidos

Aprendizaje esperado de la semana .......................................................... 4

Introducción ............................................................................................ 5

1. Procesos de Recursos Humanos ............................................................ 6

1.1 Concepto ....................................................................................... 7

1.2 Áreas de Recursos Humanos ............................................................ 8

1.3 Ciclo de vida del colaborador ........................................................ 11

2. Descripción de procesos de Recursos Humanos ................................... 14

2.1 Planificación del recurso humano ................................................... 14

2.2 Reclutamiento y selección .............................................................. 18

2.2.1 Reclutamiento ......................................................................... 19

2.2.2 Selección ................................................................................ 22

2.3 Capacitación y desarrollo .............................................................. 25

 2.3.1 Capacitación .......................................................................... 26

2.3.2 Desarrollo de los colaboradores ............................................... 29

2.4 Compensación y beneficios ........................................................... 31

Cierre ................................................................................................... 35

Referencias bibliográficas ....................................................................... 37

Aprendizaje esperado de la semana

Caracterizan procesos de Recursos Humanos en la organización,

considerando sus objetivos y etapas.

Fuente: Freepik (2023)

Introducción
¿Qué procesos de Recursos Humanos conoces?

La gran mayoría de las personas tiene nociones generales respecto de los

diferentes procesos que las empresas utilizan para gestionar a las personas
dentro de ellas, pero: ¿conoces realmente qué significa o la implicancia de
cada proceso? o ¿sabes quiénes son los responsables de llevar a cabo cada
uno de ellos?

Así como estas preguntas, pueden existir muchas más, las que te trataremos
de aclarar desde esta semana en adelante, teniendo siempre presente la
importancia que deberían tener las personas para cada organización.

5
1. Procesos de Recursos Humanos
Como ya vimos en la semana anterior, las diferentes empresas se organizan
internamente de acuerdo con las diferentes funcionalidades que la
organización ha definido como relevantes para ser exitosas como tal, y que
puedan cumplir tanto con la misión y visión de la misma, así como también ─y
no menos importante─ cumplir con los objetivos estratégicos que la alta
dirección ha establecido para que la empresa los logre en el mediano y largo
plazo.

Una de esas áreas funcionales es el área de Recursos Humanos, la que, a

través de sus diferentes procesos, se encarga generar y controlar las diversas
directrices que las áreas de la organización deberán cumplir para lograr una
correcta gestión de las personas o colaboradores de la empresa, pensando;
por un lado, en el cumplimiento de las metas corporativas y, por otro ─pero no
menos importante─, lograr que sus colaboradores sean personas motivadas,
comprometidas y que mantengan una calidad de vida laboral y personal de
acuerdo con sus propias expectativas.

6
1.1 Concepto

Los diferentes procesos relativos a Recursos Humanos, como ya dijimos, son

los necesarios para que, desde la correcta gestión de personas de la empresa,
se contribuya al cumplimiento de lo que la organización ha establecido como
objetivos para un período determinado y, por otro lado, contribuir a la
motivación, compromiso y crecimiento de los colaboradores.

Desde esta perspectiva, existen variados procesos que buscan, en su conjunto,

contribuir a una eficiente administración y gestión de los Recursos Humanos,
los que poseen por separado un objetivo en específico, pero que, al sumarlo
a los otros procesos, contribuyen a la correcta gestión.

Los diferentes procesos de Recursos Humanos, que veremos en detalle más

adelante, son variados, pero podemos agruparlos en relación con una
segmentación que establece Idalberto Chiavenato, en su libro Administración
de Recursos Humanos, la que se ve en la siguiente figura:

7
 Figura 1. Segmentación de Recursos Humanos
Fuente: Chiavenato (2011)

En esta imagen podemos apreciar el objetivo de cada uno de los grupos de

subprocesos y que, si bien muchos de ellos son de exclusiva responsabilidad
del área de Recursos Humanos de cada empresa, varios son transversales y en
las empresas modernas se comparte su aplicación con las diferentes áreas de
la organización.

1.2 Áreas de Recursos Humanos

Las áreas de Recursos Humanos, si bien comparten los objetivos que ya

revisamos anteriormente, lo normal es que sus estructuras no sean iguales ni
incluso similares entre una empresa y otra.

Su diseño estructural dependerá de muchos factores, entre los que podemos

encontrar el tamaño de la empresa, su diseño organizacional, etc., pero

8
también existe un factor que dice relación con la importancia que la
organización le otorga a la gestión de los RR.HH.

Por esto, podemos encontrar áreas de Recursos Humanos dependiendo de

otras áreas funcionales, como un área staff que asesora permanentemente a
la máxima gerencia de la empresa respecto de la gestión de personas.

Pese a lo anterior, si realizamos un análisis general a las diferentes estructuras

que encontramos en las empresas de hoy, podemos distinguir varias áreas que
la conforman:

• Área de gestión de Recursos Humanos, encargada principalmente de la

planificación de los RR.HH. de la empresa, efectuar labores de control y
evaluación de las diferentes prácticas e iniciativas de apoyo a la gestión
de personas implementadas por la organización, como pueden ser
gestión del desempeño, mediciones de clima, monitoreo de cultura, etc.

• Área de reclutamiento y selección, encargada de efectuar las labores de

contactar a los “mundos” laborales para ponerlos al tanto de las
necesidades de personas, en calidad y cantidad, para ocupar los
diferentes puestos vacantes, actuales y futuros, que la empresa mantiene.
Además, se encarga de aplicar las diferentes técnicas de selección que
la empresa definió como necesarias y fundamentales para proponer a
las personas que se ajustan a lo que organización requiere.

• Área de administración de personas, encargada de realizar todos los

trámites necesarios para cumplir con la legislación vigente respecto de

9
 la contratación, mantención y término de la relación laboral de los
diferentes trabajadores para con la empresa. Además de la mantención
de los respectivos contratos, también se encarga, por ejemplo, del
control de asistencia de los trabajadores.

• Área de compensación y beneficios, antiguamente conocidas áreas de

remuneraciones y bienestar, por separado. Hoy, sin embargo, la gestión
profesional de personas le da un peso relativo mayor, no centrando solo
su labor en el pago de sueldos y tramitación de licencias médicas y
entrega de beneficios a los trabajadores, sino que debe encargarse a
una correcta implementación, mantención y control de la política de
compensaciones y beneficios definida por la organización.

• Área de capacitación y desarrollo, que es el área encargada de

investigar, planificar, aplicar y controlar todas las prácticas tendientes a
entregarles a los colaboradores de la organización las herramientas
técnicas y de desarrollo de competencias laborales, que tiendan a
fortalecer el desempeño de los trabajadores. Además, actualmente hay
un mayor número de empresas que se preocupan por el crecimiento
profesional y, por ende, personal, de los trabajadores con los que
cuenta, a través de prácticas, como, por ejemplo, el diseño e
implementación de los planes de carrera.

• Área de comunicaciones. Cada vez más las organizaciones se han dado

cuenta de que esta función es primordial profesionalizarla, no solo en lo
referido al entorno de la empresa, sino que también respecto de su

10
 aplicación hacia el interior de ella, con canales formales que funcionen
hacia, entre y desde los colaboradores.

Estas áreas descritas, si bien pueden existir por separado o entrelazadas,

describen las funciones y procesos principales que las empresas de hoy,
preocupadas realmente por tener trabajadores motivados, comprometidos y
en crecimiento, deberían tener de una u otra forma implementada.

Hay organizaciones, inclusive, que utilizan la tercerización de los servicios, más

conocido como el outsourcing, como una de administración interna, deben
asegurar contar con sus funcionalidades.

1.3 Ciclo de vida del colaborador

También conocido en la literatura como ELC (Employee Life Cycle), es un

proceso que busca medir las diferentes etapas que vive un trabajador, desde
que ingresa a trabajar en una organización hasta que la abandona, vinculando
con ello la eficiente gestión de personas dentro de una compañía con la
productividad o desempeño de sus colaboradores y el crecimiento de esta.

Si bien, posteriormente estudiaremos este proceso de manera más detallada,

es importante que describamos de forma general sus diferentes etapas.

11
Las etapas sobre las cuales este proceso pone especial énfasis son cinco:

• Atracción, se refiere a la etapa en que la empresa se preocupa de ser

una organización atractiva para que los trabajadores que aún no
trabajan en ella quieran integrarse a esta. Se vincula especialmente al
proceso de reclutamiento, en que la empresa se debe preocupar de
mostrar al mercado laboral, las características propias de la
organización, como lo son, por ejemplo: la marca, su cultura, las
compensaciones y beneficios a los que podrá acceder el trabajador
interesado e, incluso, al crecimiento al que podría optar dentro de ella.

• Onboarding, esta fase del ciclo se refiere al trabajador desde que fue
contratado y de cómo la empresa se ha preocupado de su incorporación
a ella y su rápido y eficiente conocimiento de la misma, logrando así que
el desempeño del trabajador se incremente lo más rápido posible. Este
proceso, también conocido como inducción, normalmente se lleva a
cabo con un programa de capacitación intensivo en que la empresa se
preocupa que el nuevo colaborador conozca de forma cierta a la
organización a la que se acaba de incorporar, para qué fue contratado
y diferentes aspectos generales que todo trabajador debe conocer y
vivenciar, como, por ejemplo, la visión y la misión de esta.

• Desarrollo, esta etapa del ciclo se refiere a cómo la organización busca

desarrollar a sus colaboradores, con la finalidad de maximizar sus
habilidades y capacidades, obteniendo, con ello, trabajadores más
motivados y comprometidos y, por ende, más productivos. Esto se realiza

12
 con la implementación de una eficiente política de capacitación y
desarrollo, utilizando todas las técnicas con las cuales la organización
puede contar.

• Retención, en esta fase del proceso la organización se preocupa que sus

colaboradores talentosos no la abandonen. Esto se puede lograr con
programas personalizados o también con prácticas más generales,
como cuando la empresa se preocupa de mantener una cultura
compartida por todos, realizando una correcta gestión de clima
organizacional o una eficiente gestión del desempeño de sus
colaboradores.

• Offboarding, si bien esta etapa del ciclo se refiere a cuando el trabajador

deja de pertenecer a la organización, la empresa se debe preocupar de
investigar y evaluar la o las razones que produjeron el alejamiento del
trabajador, independiente si la desvinculación haya sido decidida por la
empresa o haya sido voluntaria por parte del trabajador. Lo que se busca
es generar aprendizajes organizacionales de manera que dichas
desvinculaciones sean las menos posibles en el futuro, ya que todas ellas
implican un costo directo o indirecto para la empresa.

De ahí la importancia de la gestión de personas con temas como la

productividad de sus colaboradores y, por ende, el crecimiento de la misma,
es decir, asegurar que la inversión que la empresa realiza en sus trabajadores
sea rentabilizada con los resultados.

13
2. Descripción de procesos de Recursos
Humanos
Hasta ahora, hemos analizado los procesos de RR.HH. de manera global,
sin embargo, es necesario que conozcas cómo y para qué funcionan, por
lo que comenzaremos con la descripción de algunos de ellos.

2.1 Planificación del recurso humano

Este proceso de planificación busca definir proactivamente, si lo describimos

de forma global, de qué manera se decidirán los diferentes aspectos necesarios
que afectarán, positivamente, a la gestión de personas que la empresa aplicará
en el futuro.

Si recuerdas lo visto anteriormente, en la teoría de la administración, existe un

concepto denominado proceso administrativo, que vale la pena recordar para
explicar de mejor forma la planificación de RR.HH.

14
 Figura 2. Proceso administrativo
Fuente: López (2012)

En este proceso administrativo, la empresa en la etapa de planeación o

planificación realiza la definición de los objetivos o metas estratégicas que
espera alcanzar, en el mediano y largo plazo, conseguir como organización.
Luego de eso, cada área funcional debe recoger dichos objetivos
organizacionales y establecer o definir la forma en que, desde su propia
funcionalidad, aportará al cumplimiento de dichos objetivos.

Desde este punto podemos esgrimir que la planificación de RR.HH. se puede

abrir en dos aristas que te explicamos a continuación:

15
• Planificación de prácticas de RR.HH., la que tiene relación con la
decisión que toma la organización desde la alta dirección, de
implementar nuevas prácticas de RR.HH. de alto impacto para la
organización, como necesidad de mejorar la gestión de personas,
impactando positivamente en el aumento de productividad de los
trabajadores. De aquí se desprenden la implementación de evaluación
de clima organizacional, o bien, evaluación del desempeño si no las
hubiera. Estas decisiones impactarán a toda la organización, y
requerirán, en muchos casos, una importante cantidad de recursos que
invertir y, además, asumir como organización la necesidad de no
solamente evaluar, sino que también realizar gestiones con los datos
levantados que impacten positivamente a la empresa, de ahí la
importancia de planificar muy bien estos procesos.

• Planificación del recurso humano, este tipo de planificación se refiere

específicamente poder contar de forma proactivamente con las
dotaciones que la empresa requerirá en el futuro, en cantidad y calidad
del recurso humano. Esto es primordial para poder apoyar y acompañar
al cumplimiento de los objetivos del resto de las áreas de la
organización.

De este proceso se desprenderán la oportunidad y la magnitud de los

futuros procesos de reclutamiento y selección, programas de
entrenamiento, entre otros.

16
Para una correcta planificación, la organización deberá considerar,
además de los requerimientos antes mencionados, otros como:

o Características del mundo o mercado laboral

o Cambios demográficos

o Tendencias en desarrollo del recurso humano

o Rotación de personal

Este último aspecto es uno de los indicadores clave que toda

organización debe tener presente al momento de planificar y se refiere a
la cuantificación de personas que se intercambian con el mercado
laboral en un período determinado. Su fórmula es:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷
× 100
Í𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 = 2
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

El índice es de carácter porcentual promedio y considera tanto ingresos

como egresos a la organización, sin embargo, el indicador que para
muchas empresas es realmente importante, es el que mide solamente las
desvinculaciones, por la injerencia de tener dicho indicador controlado
por el costo que significa para la compañía el reemplazo de la persona
que se alejó. Su fórmula se simplifica a:

17
 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷
Í𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 = 𝑥𝑥100
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Este índice puede considerar todos los tipos de desvinculaciones,

forzadas o voluntarias, pero las empresas ponen especial énfasis en este
último tipo, ya que son inesperadas y muchas veces sin previo aviso, por
lo que el costo de su reemplazo podría ser mayor.

No existe un valor ideal para este índice, ya que dependerá de muchos

factores como el tipo de empresa, el tipo de industria, la condición del
mercado laboral externo, etc.

2.2 Reclutamiento y selección

Normalmente ambos procesos se tienden a confundir y se consideran como

uno solo. Si bien el primero alimenta al segundo, los dos se pueden separar y
explicar sus propósitos independientemente.

Sin embargo, es importante aclarar que las empresas que deciden tercerizar o
manejarlo a través de un proceso de outsourcing, encargar ambos procesos a
empresas externas, por lo que ahí, para la empresa como cliente, se pueden
considerar ambos procesos como uno solo.

Para efectos de este material, explicaremos los procesos por separado.

18
2.2.1 Reclutamiento

Este proceso históricamente se trataba de poner en alerta a los diferentes

mercados laborales respecto de posiciones vacantes en la organización, de
manera de levantar interés en pertenecer a ella. Hoy en día, como se explicó
cuando analizamos el ELC, no solo se trata de alertar a los mercados laborales,
sino, además, de crear interés en dichos mercados por pertenecer a la
organización, ya sea por la atracción que crea la marca, el buen ambiente
laboral, las posibilidades de desarrollo, etc.

Si bien el propósito final es el mismo, dependiendo del mercado laboral hacia

donde dirigimos nuestros esfuerzos, podemos tipificar los siguientes tipos de
reclutamiento:

• Reclutamiento interno, que le comunica a la propia organización de que

existen posiciones que se deben llenar, buscando con ellos que los
trabajadores ya trabajan dentro de las vacantes, con la finalidad de crear
en ellos el interés postular, contribuyendo con ello a la movilidad interna,
concepto que es muy valorado hoy en día por los colaboradores.

Esta modalidad tiene varias ventajas al ser implementada:

 Menor costo de implementación

 Preocupación por el desarrollo del recurso propio

 Mayor rapidez de los resultados

 Motivación de los trabajadores por posibilidades de movilidad

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  Si se cuenta con bases de datos actualizadas respecto del tipo de
colaborador con el que se cuenta, aumenta el factor de éxito del
proceso

 Buena imagen de la empresa

 Se aprovecha la capacitación invertida en los colabores de la

empresa

Pero también podemos encontrar algunas desventajas como:

 Se debe conocer que se cuenta con personas a las cuales le pueda

interesar el proceso

 Si no se asegura la objetividad del resultado final, la organización

pierde credibilidad en el proceso

• Reclutamiento externo, proceso destinado a centrar el foco de atención

en el mercado laboral externo a la empresa, es decir, se busca
incorporar a nuevos trabajadores a la organización.

Al igual que el interno, esta modalidad presenta algunas ventajas y

desventajas, dentro de las primeras podemos destacar:

 Incorporación de “sangre nueva a la organización” o, en otras

palabras, busca la llegada de nuevos talentos a la empresa

 Aprovecha el entrenamiento invertido por otras empresas en el

individuo

 Posibilita la posibilidad de enriquecer los procesos de la empresa

Y dentro de las desventajas:

20
  El proceso puede presentar un costo importante

 Es más lento

 Mala imagen dentro de los trabajadores que ya pertenecen a la

empresa al considerárseles

 Su éxito muchas veces depende de terceros

Esta modalidad, la externa, ha sido históricamente la más utilizada

utilizando variados canales de comunicación al mercado laboral
externo, los que han ido evolucionando con el tiempo:

 avisos en las puertas de las empresas

 agencias de empleos u oficinas municipales (oficinas de

intermediación laboral)

 avisos en periódicos

 motores de búsqueda en línea

 redes sociales, etc.

Cada una de ellas presenta sus propias aciertos y desaciertos

dependiendo entre otras cosas del cargo que se busca llenar.

• Reclutamiento mixto, que es un proceso que busca comunicar ambos

mercados, tanto al interno como al externo, de las posiciones vacantes.
Para muchos expertos, este tipo de proceso es el más ventajoso, sin
embargo, su éxito va a depender de que en el proceso que continua
luego de este, es decir la selección, los postulantes tanto internos como
externos sean evaluados objetivamente bajo las mimas condiciones.

21
2.2.2 Selección

Este proceso, de vital importancia para la empresa, tiene como finalidad

seleccionar a los mejores candidatos para llenar una posición vacante en la
organización, nutriéndose de la información recabada por el proceso anterior,
es decir, el reclutamiento, desde donde se extraen los candidatos a los que se
les aplicará una batería de test de selección, que definió la empresa, para
encontrar a los que más se acercan a los requisitos definidos por la
organización.

Un elemento fundamental con el que debe contar para realizar este proceso,
además de la lista de postulantes, son las definiciones que hizo la empresa
para diseñar y definir el perfil de cargo que se está buscando.

Este perfil consta de dos partes; la primera denominada descriptor de cargo

en que se especifican todas las funcionalidades del puesto, obligaciones,
posición dentro de la compañía, supervisor y supervisados, etc.

Este tipo de documento es vital para que el trabajador sepa qué es lo que debe
hacer y lo que se espera de él.

La segunda parte del perfil se denomina especificaciones del cargo. En esta

parte se especifican las diferentes condiciones que debe cumplir el ocupante
del cargo. Requisitos del tipo intelectual, físicos y de experiencia previa;
además, define las diferentes responsabilidades que tendrá el cargo y en qué
condiciones, a veces, especiales, se desenvolverá el ocupante.

22
¿Por qué es importante este perfil?

Al tratarse este proceso de selección de los postulantes más adecuados para

ocupar la plaza, todas las técnicas, evaluaciones y test que se utilizarán,
buscarán comparar el perfil de cada postulante con el perfil que el cargo exige,
de manera de encontrar y proponer como posibles ocupantes los candidatos
que más se acerquen a lo requerido.

En la siguiente imagen, podemos ver un resumen de lo descrito:

Figura 3. Esquema perfil de cargo

Fuente: Chiavenato (2011)

23
Como pudiste ver, el proceso de selección consiste en aplicar una batería de
técnicas de evaluación a los candidatos para llenar una posición vacante. Estas
técnicas buscan refrendar el perfil del postulante que dice tener a través del
currículum vitae y referencias y analizar cómo se ajusta a lo buscado por la
organización.

Este grupo de evaluaciones es variado, cada una de ellas apunta a objetivos

específicos y, en su conjunto, permite al seleccionador tomar definiciones
respecto de la conformación del grupo de postulantes

Análisis de antecedentes CV, R eferencias

E ntrevistas de conocimiento inicial
específicas
de análisis del área requirente
Tests P sicológicos de personalidad
proy ectivos
actitud frente al trabajo
inteligencia
E valuación de competencias laborales definidas por la empresa
E valuación de conocimientos teóricos
prácticos
P ruebas físicas condiciones físicas especiales
S imulaciones talleres de simulación del cargo

Figura 4. Ejemplo de grupo de evaluaciones para postular a un cargo

El orden en que estas evaluaciones son aplicadas y cuáles de ellas se utilizarán,

es una definición que realiza la empresa, la que se basa, como es de suponer,
en el tipo de colaborador con el que espera contar y, por ende, buscará los
test y evaluaciones darán mayor certeza respecto de los resultados.

24
Ahora bien, ¿por qué es tan importante lo anteriormente mencionado? Porque
es necesario que, para tomar la decisión de elegir al o la postulante que
ocupará la plaza vacante, es necesario involucrar al área requirente o que
presenta la posición vacante, de manera tal que participe de la decisión
tomada o se transforme en una decisión tomada por terceros.

2.3 Capacitación y desarrollo

Este proceso, vital para las organizaciones que se preocupan por mejorar el
desempeño y el crecimiento profesional de sus colaboradores, forma parte de
los procesos de desarrollo según lo diseñado por el autor experto en gestión
de personas, Idalberto Chiavenato.

Si bien ambos aparentemente tienen relación, su ámbito de acción es diferente,

siendo la capacitación más focalizada y el desarrollo de los colaboradores
tiene un espectro más amplio.

25
 Capacitación

Figura 5. Capacitación y desarrollo

Fuente: Chiavenato (2011)

Definamos ambos procesos

2.3.1 Capacitación

Este proceso lo podemos definir como la práctica de gestión de Recursos

Humanos a través del cual, a partir del entrenamiento, la empresa busca
proporcionarles herramientas y conocimientos técnicos, desarrollar habilidades
y actitudes en sus trabajadores, de manera que puedan mejorar su desempeño
en el puesto de trabajo.

Si bien este proceso tiene su finalidad clara, es importante que su aplicación

sea permanente, planificada y que responda a los objetivos para los cuales es
creada, por lo que la evaluación de la práctica es importante para medir su
efectividad.

26
Por lo anterior, es importante que este proceso sea proactivo principalmente,
es decir, planificado, sin embargo, muchas veces hay que responder a
requerimientos de forma reactiva.

De esta forma, es importante que los planes de capacitación respondan al

siguiente ciclo:

Figura 6. Ciclo de los planes de capacitación

Fuente: Chiavenato (2011)

Como puedes apreciar en la figura anterior, la forma en que opera este ciclo
es similar a como los hacen todos los procesos administrativos, contemplando
las etapas de planificación, organización, dirección y control.

En la primera parte del ciclo, Detección de Necesidades de Capacitación

(DNC), principalmente lo que busca es diagnosticar cuáles son las situaciones
que se buscará apoyar con la implementación de prácticas de capacitación.

27
Como esta herramienta lo que busca es apoyar el desempeño de los
colaboradores, herramientas como la evaluación del desempeño, análisis de
problemáticas que se pueden suscitar en la operación de la empresa, son
buenos elementos que aportarán información respecto de lo que se quiere
mejorar con las prácticas de capacitación. De lo anterior se desprende que la
DNC no considera definir las prácticas de capacitación a priori.

La segunda parte del ciclo Programa de Capacitación, consiste en trabajar

con lo levantado en la etapa anterior y definir problemas que se buscará
solucionar con capacitación. Se deberá definir los objetivos que se desea
cumplir, además de todos los inherentes al diseño de un programa de
capacitación; como son la modalidad (presencial, online, mixta); los recursos
que se utilizarán; los beneficiados o estudiantes; las fechas; relatores o
entidades a las que se les encargará la implementación, considerando también
la posibilidad de capacitación interna.

En la etapa Ejecución de la Capacitación, se buscará que todas las actividades

planificadas en la etapa anterior, ocurran de la forma y en el período que
definió, según el calendario establecido en la definición del programa.

Finalmente, está la etapa de Evaluación de los Resultados de la Capacitación,

la que tiene como propósito controlar y evaluar las instancias de capacitación
implementadas respecto de su eficiencia. Si bien tenderás a pensar que esta
etapa debiera ir después de las anteriores, también es posible que la
encuentres mientras ocurren las diferentes implementaciones, de manera de
controlar que todo ocurra como fue planificado y definido.

28
Además de lo anterior, la principal relevancia de esta última etapa es medir y
evaluar si la práctica implementada cumplió con los objetivos planteados, es
decir, evaluar el impacto positivo en el desempeño del trabajador, para lo
cual, muchas de las técnicas que se utilizarán serán implementadas luego de
la capacitación y aplicadas en el puesto de trabajo.

Esta etapa, asimismo, busca también retroalimentar a las etapas anteriores,

por lo que sus resultados serán considerados en la planificación, diseño e
implementación de futuros programas.

2.3.2 Desarrollo de los colaboradores

Esta funcionalidad y procesos asociados a ella, al igual que la capacitación,

forman parte del subsistema de desarrollo según la segmentación de
funcionalidades que realiza Chiavenato.

Junto con la capacitación, comparten el objetivo de promover la mejora en

desempeño de los colaboradores, sin embargo, su ámbito de acción no es tan
focalizado como la capacitación, sino que abarca prácticas adicionales.

El desarrollo de los colaboradores, además, pone de manifiesto la intención y

la preocupación de la organización por el crecimiento profesional de sus
trabajadores, pensando en prepararlos para movimientos ascendentes dentro
de la organización, generándoles la capacidad de ocupar posiciones cada vez
de mayor responsabilidad en la organización.

29
Este tipo de prácticas deben tener un objetivo claro, ya que los montos
invertidos por la organización en las diferentes prácticas, pueden ser más
relevantes que los utilizados en una capacitación común.

Prácticas comunes de esta funcionalidad son, por ejemplo, el plan de carrera

que consiste en diseñar una carrera dentro de la organización, que le permita
al colaborador ascender de la compañía e ir asumiendo cargos cada vez más
estratégicos. Para ello, el colaborador debe ir demostrando a lo largo de su
trayectoria, desempeños superiores, que permitan asegurar en el tiempo el
desarrollo de sus capacidades y habilidades.

Otra práctica relacionada es la detección y gestión de talentos dentro de la

organización, que significa identificar a personas, que según lo observado por
la empresa presentan características laborales que destacan sobre el resto y
sobre los cuales la empresa decide invertir en su crecimiento profesional.

Otras prácticas comúnmente utilizadas son la posibilidad de que el

colaborador, con el patrocinio de la empresa, pueda optar por perfeccionar
sus estudios profesionales a través de Diplomados o incluso Postgrados.

En definitiva, todas las acciones que implementará la organización en este

sentido, como ya dijimos, traerán consigo en el mediano y largo plazo, un
aumento en la productividad y un crecimiento de sus trabajadores.

30
2.4 Compensación y beneficios

Hoy por hoy, podemos entender a las compensaciones y beneficios como el

conjunto de retribuciones, monetarias y no monetarias, con que la empresa
recompensa a sus trabajadores.

Pero ¿por qué la empresa debiera retribuir a sus trabajadores de esta forma?
Porque con una correcta gestión de las compensaciones y beneficios, la
empresa:

• Estará buscando transformarse en una atractiva fuente laboral para

buscar atraer los mejores talentos existentes en el mercado laboral para
pertenecer a ella y, a su vez, crear las condiciones necesarias para que
los trabajadores para que los trabajadores actuales quieran permanecer
en la organización.

• Mejorar la calidad de vida de los trabajadores, entendiendo que cada

colaborador tiene una familia detrás, permitiéndole aspirar a un mayor
bienestar familiar.

• Buscará lograr que los actuales trabajadores se sientan satisfechos y

valorados por la organización, contribuyendo, con ello, a mantener un
clima laboral saludable, fortaleciendo con ello la motivación y el sentido
de pertenencia a la organización.

31
 • Al contribuir a la motivación se estará contribuyendo con ello también al
aumento de la productividad, factor importante para la empresa
pensando en su crecimiento.

• Generar un sentido de pertenencia y lealtad con la organización, lo que

redundará en un mayor compromiso de los trabajadores para con la
empresa.

Pero no se logra solamente entregando mayores paquetes de retribuciones a

los trabajadores, sino que detrás de ello, debe haber una gestión profesional
de los mismos desde su propuesta, implementación y evaluación de impacto
de las compensaciones y beneficios que se entregan.

Por lo anterior, dado que todas estas retribuciones, monetarias o no, tienen un
costo para la organización, el que dependiendo a la industria a la que
pertenece, intensiva en capital o en mano de obra, puede tener un alto impacto
en los resultados financieros de la misma.

Dicho esto, la empresa para diseñar e implementar un paquete atractivo de

compensaciones y beneficios, debería:

• Tener un conocimiento acabado de la estructura de cargos que

administra, como también de los ocupantes de dichas posiciones, ya que
no todos los trabajadores van a apreciar las recompensas de la misma
forma.

32
• Respecto de las retribuciones monetarias, como sueldos, incentivos, etc.,
la empresa debería buscar la equidad interna y la competitividad
externa. Equidad interna que significa retribuir a cada cargo de acuerdo
con la importancia que le asigna la empresa a dicha posición, para lo
cual es primordial tener un manual de cargos actualizado. Y
competitividad externa que significa tener una relación competitiva con
lo que la competencia relevante para la empresa entrega a sus
trabajadores.

• Respecto de las no monetarias, estar atentos a lo que el mercado laboral

entrega en este sentido y asegurar que, además, dichas recompensas no
monetarias sean valoradas por sus trabajadores.

• Dar la certeza de que las finanzas de la empresa permitan asegurar la

entrega de estas retribuciones y puedan ser entregadas en el tiempo y,
al mismo tiempo, que lo entregado cumpla lo establecido en forma y
fondo, con lo que la legislación vigente establece.

• Estar constantemente monitoreando a través de encuestas y

evaluaciones, tanto internas como externas, la pertinencia de las
compensaciones y beneficios entregados, ya que externamente pueden
presentar un al dinamismo e internamente, lo trabajadores se deben
sentir satisfechos por lo que se les entrega.

33
Como podemos ver, se justifica totalmente que las empresas antes de
implementar cualquier recompensa que beneficie a sus trabajadores, debe
hacer un estudio acabado de dicha, ya que, puede haber retribuciones de bajo
costo financiero y alto impacto y viceversa, pero lo que importa es que
contribuyan fuertemente a la satisfacción de los trabajadores.

34
 Cierre
El siguiente mapa conceptual pretende representar las ideas clave del apunte.

Administración de
Recursos
Humanos

Procesos de

Provisión de Organización Retención de Desarrollo de Evaluación de

personas de personas personas personas personas

Diseño de Remuneración. Banco de

Reclutamiento. Prestaciones datos.
puestos. Capacitación.
Selección. Higiene y Controles.
Análisis y Desarrollo
Planeación de seguridad. Sistemas de
descripción de personal.
RR.HH. Relaciones información.
puestos. Desarrollo
Evaluación del sindicales. organizacional.
desempeño.

• Todos los procesos de RR.HH. están relacionados con la forma en que

el área funcional colabora con el cumplimiento de los objetivos de la
organizacional

• Los procesos que Chiavenato propone son una agrupación de acuerdo

con los objetivos que busca cada uno de ellos.

35
• Es definición de la empresa si parte de los procesos del área de RR.HH.
pueden ser externalizados.

• Los objetivos superiores que los procesos de RR.HH. buscarán, desde sus
propios ámbitos de acción, son el desempeño superior de los futuros y
actuales colaboradores y, por ende, el cumplimiento con metas de
productividad y crecimiento de la empresa, la calidad de vida de los
colaboradores, promoviendo su desarrollo profesional.

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Referencias bibliográficas
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano
de las organizaciones. Mc Graw Hill.

López, R.C. (2012). Proceso administrativo. Red Tercer Milenio.

Varela, R. (2013). Administración de la compensación. Sueldos, salarios y

prestaciones. Pearson.

37