Manajemen perubahan- University
•Download as PPTX, PDF•
4 likes•6,171 views
penjelasan ttg manajemen perubahan
Report
Share
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Manajemen perubahan- University
Similar to Manajemen perubahan- University (20)
More from Puja Lestari
More from Puja Lestari (10)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Manajemen perubahan- University
- 1. Chairunnisa Eva Syifa Arrahmah Puja Lestari
- 2. Pengertian Manajemen Perubahan Manajemen Perubahan terdiri dari dua perkataan “Manajemen dan Perubahan”. Secara etimologis Manajemen berarti pengelolaan, pengaturan atau pengendalian. Sedang pengertian manajemen secara sederhana adalah proses mencapai tujuaan organisasi melalui bantuan orang lain. Perubahan sebagai perkataan kedua secara sederhana berarti melakukan sesuatu secara berbeda, perubahan merujuk pada terjadinya sesuatu yang berbeda dari sebelumnya (Jeff Davidson) Manajemen Perubahan adalah suatu proses sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang di perlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses tersebut (Potss dan Lamarsh 2004 : 16)
- 4. Penyebab Perubahan Faktor internal 1. Perubahan dari manajemen. 2. Perubahan prioritas dari manajemen. 3. Masalah internal dalam bekerja. 4. Keluar masuk karyawan sangat tinggi. 5. Kehilangan karyawan- karyawan penting. 6. Produk dan jasa baru. 7. Penerapan teknologi baru. 8. Penggabungan perusahaan (mergers). Faktor Eksternal 1. Penjualan meningkat atau menurun. 2. Kompetisi yang sangat ketat, sehingga memerlukan perubahan dalam proses. 3. Teknologi baru muncul dan harus digunakan. 4. Perubahan kebijakan dan peraturan pemerintah. 5. Perubahan dari pemilik perusahaan 6. Rekomendasi dari konsultan untuk melakukan perubahan.
- 6. Perubahan Stuktur Perubahan dalam lingkungan eksternal atau dalam strategi organisasi sering kali menyebabkan perubahan dalam stuktur organisasi. Karena stuktur organisasi di tentukan oleh bagaimana pekerjaan akan dilakukan dan siapa yang melakukannya, manajer dapat mengubah salah satu atau kedua komponen stuktural itu. misalnya, tanggung jawab dapartemen dapat dapat dikombinasikan, tingkat organisasi dapat dihilangkan atau jumlah manajer yang mengawasi dapat ditingkatkan. Aturan dan prosedur yang lebih banyak bisa di terapkan untuk meningkatkan standarlisasi atau karwayan bisa di berdayakan untuk membuat keputusan sehingga pengambilan keputusan menjadi lebih cepat
- 7. Perubahan Teknologi Manajer dapat mengubah teknologi yang digunakan untuk mengoversikan input menjadi output. Kebanyakan peneliti manajemen awal telah mengalami perubahan teknologi. Misalnya teknik ilmiah melibatkan penerapan perubahan yang meningkatkan efisiesi produksi
- 8. Perubahan Orang Perubahan orang melibatkan mengubah sikap, harapan, presepsi dan perilaku. Pengembangan organisasi (OD- organizational develompment) adalah istilah yang di gunakan untuk menggambarkan metode perubahan yang berfokus pada orang-orang serta sifat dan kualitas hubungan kerja interpersonal
- 9. Dua Gambaran mengenai Proses Perubahan Metafora Perairan Tenang Metafora Arung Jeram
- 10. Pendekatan Manajemen Perubahan Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan Planned Change (Perubahan Terencana) dan emergent change (perubahan darurat). Pendeketan yang di pergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Pada situasi tertentu Planned change lebih tepat dari ada kondisi lainnya mungkin emergent change lebih cocok
- 11. Planned Change (Perubahan Terencana) Bullock dan Batten (Burnes, 200 : 272 ) mengukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut : 1. Exploration phase (fase eksplorasi) Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat perubahan spesifik dalam operasi dan jika demikian, mempunyai komitmen terhdap sumebar daya untuk merencakan perubhan. Proses perubahn menyangkut kepedulian akan perlunya perubahan; mencari bantuan eksternal untuk membantu dengan merencakan perubahan dan melakukan kontrak dengan konsulta yang mendefinisikan tanggung jwab masing-masing pihak. 2. Planning phase (Fase Perencanaan) Sekali konsultan dan organisai membuat kontrak, tahap berikutnya adalah menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis yang tepat tentang masalahnya; menciptakan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut dan membujuk pengambil keputusan kunci untuk mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan
- 12. 3. Action phase (fase tindakan) Pada tahap ini organisasi mengimplentasikan perubahan yang ditark dari perencanaan. Proses perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan organisai dari current state (keadaan sekarang) ke future state (keadan yang akan datang) yang diharapkan, dan termaksud menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang di lakukan dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan hasil sehingga setiap penyesuain dan perbaikan perlu didapatkan 4. Integration Phase (fase integrasi) Tahap ini di mulai begitu perubahan telah dengan sukse diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi peubahan sehingga mereka menjadi begian organisasi normal, operasi sehar-hari berjalan dan tidak memerlukan pengaturan khusus atau mendorong memelihara mereka. Proses perubahan menyangkut penguatan melaui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara bertahap menurukan kepercayaan pada konsultan dan melatih manajer dan pekerja untuk memonitor perubahan secara konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya
- 13. Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan mengembangkan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut Emergent approach (Pendekatan Darurat) 1. Organizational structure (stuktur organisasi ) Organizational structure adalah perubahan struktual menuju pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti hierarki datar, pada posisi yang mempunyai resistensi terhadap perubahan besar Salah satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan menciptakan organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan stuktur yang mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang berbeda dari pada perbedaan fungsi. Tanggapan pelanggan menempatkan tekanan lebih besar pada proses horizontal yang efektif dan mewujudkan konsep bahwa setiap orang adalah pelanggan.
- 14. 2. Organizational culture (budaya organisasi) Organizational culture adalah suatu upaya untuk mempengaruhi perubahan dalam suatu organisasi sekedar dengan perusahaan mengubah budanyanya mengasumsikan bahwa terdapat hubungan linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan kinerja. Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi bersegi jamak, tetapi juga tidak selalu persis jelas bagaimana nudaya dan perubahan berhubungan dan kalau demikian ke arah mana 3. Organizational learning (organisasi pembelajaran) Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang untuk bersedia melakukan perubahan atau membiarkan mereka menghalangi perubahan. Keingina untuk berubah sering hanya bersifat membersihkan diri dari perasaan karena tidak ada pilihan lain. Oleh karena itu, perubahan dapat turun dengan cepat dengan membuat krisis mendatang nyata bagi setiap orang dalam organisasi atau mendorong ketidakpuasan dengan sistem dan prodesur sekarang.
- 15. 4. Managerial behavior (perilaku manajerial) Pandangan tradisional organisasi melihat manajer sebagai mengarahkan dan mengawasi staf, sumber daya dan informasi. Akan tetapi, pendekatan emergent change memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer. Manajer di harapkan bekerja sebagai pemimpin, fasilator dan coach yang melalui kemampuan meredam hambatan hierki, fungsi dan organisasional, dapat membawa bersama dan memotivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi kebutuhan dan mencapai perubahan. 5. Power and politics (kekuatan dan politik) Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda semua mengenal arti pentingnya perubhan yang harus dikelola jika perubahan ingin menjadi efektif Argument sentralnya adalah bahwa penting sekali artinya berusaha dan mendapatkan dukungan dari manajemen senior, manajemen lokal, serikat pekerja, dan pekerja.
- 16. Model manajemen perubahan Ada beberapa model manajemen perubahan: Dr. John P. Kotter, pelopor manajemen perubahan, menemukan Proses 8 Langkah untuk Memimpin Perubahan Langkah #1: Menciptakan Sense of Urgency Langkah #2: Menciptakan Koalisi Kepemimpinan yang Kuat Langkah #3: Memiliki Visi untuk Perubahan Langkah #4: Mengkomunikasikan Visi dengan Jelas Langkah #5: Menyingkirkan Hambatan dalam Proses Langkah #6: Merencanakan dan Menciptakan Kemenangan Jangka Pendek Secara Sistematis Langkah #7: Menguatkan Perubahan Langkah #8: Menanamkan Perubahan Kedalam Budaya Perusahaan
- 17. Perubahan oleh Manajer Menengah Gagasan perlunya perubahan dapat datang dari berbagai tingkatan manajemen.bahkan dari pekerja di lapisan bawah yang tidak mempunyai posisi. Apabila pelaksana perubahan berasal bukan dari puncak organisasi.Maka sebagai konsekuensinya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan.Hal tersebut diperlukan karena pimpinan tertinggilah yang berwenang mengalokasikan sumber daya yang di perlukan
- 18. 1. Masalah Apabila inisiatif perubahan berasal dari manajer tingkat menengah.mungkin akan menghadapi berbagai masalah berkenaan dengan posisinya tersebut. Tantangan antara lain datang dari: atasannya yang konservatif dan mungkin sangat resisten; rekan sekerja setingkat namun dapat memengaruhi atasan. yang mungkin aktivitasnya akan terpengaruh oleh perubahan; rekan sekerja dalam bidang sumber daya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh perubahan; anak buah sendiri yang tampaknya ingin melanjutkan apa yang telah mereka kerjakan; personil yang kebetulan menjadi anggota komite;
- 19. 2. Going a champion (memanfaatkan juara) Bagi mereka yang tidak berada di puncak manajemen keiginan melakukan perubahan memerlukan dukungan untuk menghadapi manajemen puncak maupun linemanager.Di samping itu.upaya agar perubahan yang dilakukan menejer tingkat menengah dapat berhasil. dapat dengan memanfaatkan seorang champion Champion sering dikaitkan dengan masalah inovasi pada dasarnya inovasi merupakan sesuatu yang lebih baik untuk dilakukan.atau cara lebih baik untuk melakukan yang meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Hal ini tidak berarti bahwa perubahan hanya sekedar asal berubah. Untuk dapat dikatakan sebagai inovasi, suatu peubahan harus tampak nyata bagi orang lain dan menawarkan dampak yang bersifat kekal (hussy, 2000:135)
- 20. 3. Specialist Task Forces (Gugus Tugas Spesialis) Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat memanfaatkan champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari para spesialis dari berbagai bidang keahlian. Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses perubahan dalam tiga fase. yaitu conception (konsepsi), pioneering (perintisan), dan self-doubt (keraguan diri) (Hussey, 2000: 138).
- 21. Peran dan tanggung Jawab Di dalam menjalankan manajemen perubahan di kenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh,. 2004: 62-92). 1. Change advocates Inisiatif untuk melakukan perubahan pada umumnya dating dari para pemimpin organisasi dalam banyak hal dating dari direktur atau senior manajer. Akan tetapi tidak hanya orang dalam organisasi dating dengan gagasan bagus, setiap orang bias melakukan. Hanya saja jika gagsan dating dari orang yang tidak mempunyai wewewnang, akan sulit terjadi.
- 22. 2. Sponsor Seorang sponsor tidak dapat memberikan wewenang dengan menunjuk change agent, kemudian meninggalkan Sponsor sering kali adalah direktur atau senior manajer yang sibuk dengan pekerjaan sehari- hari, tetapi juga bertanggung jawab untuk menjalankan peran aktif dalam banyak perubahan yang sering kali dilakukan dari mejanya. Sponsor harus memahami perubahan, mengeloa atau mengawasi perubahan, dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian, tanggung jawab seorang sponsor adalah: 3. change agents Di dalam hierarki perubahan, di atas change agents adalah sponsor sedangkan di bawahnya adalah target. Sponsor meminta change agent untuk memahami pada tingkat strategis tentang bagaimana perubahan akan membuat perubahan bisnis dan membuatnya lebih baik. Mereka berbicara dalam terminolog bisnis dan mengharapkan change agent menyampaikan perubahan dengan cepat dan dengan biaya yang efisien.
- 23. Komunikasi dalam Perubahan Dalam proses perubahan terjadi interaksi antara advovate, sponsor, agent, dan target. Dalam perubahan apabila terjalin komunikasi yang baik di antara mereka akan dapat mengurangi kemungkinan resistensi. Komunikasi adalah esensial bagi manajemen perubahan.itu dalam beberapa situasi dikatakan bahwa manajemen perubahan adalah manajemen komunikasi. Komunikasi perubahan yang baik dimulai dengan menggunakan komunikasi informal dan tidak terstruktur yang berlangsung sepanjang waktu. Staf dan manajer dididik untuk membuat apa yang mereka katakan konsisten dengan berita menyeluruh tentang perubahan. Tetapi komunikasi perubahan juga menggunakan perencanaan komunikasi formal.Komunikasi perubahan yang baik, secara signifikan memperbaiki kemungkinan keberhasilan dan dapat sangat mengurangi risiko dari perubahan.
- 24. Dampak Kurangnya Komunikasi Banyak perusahaan berusaha meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dengan membangun call center yang bekerja berdasar serangkaian proses dan prosedur. Tetapi hal ini dirasakan sudah ketinggalan zaman.tidak sesuai dengan harapan pelanggan dan tidak fleksibel. Proses perubahan dilakukan dengan mendesain ulang proses dan prosedur yang memungkinkan pelanggan dilayani dengan fleksibel. Namun,dalam implementasi menghadapi
- 25. Komitmen dalam Perubahan Keberhasilan perubahan berakar pada komitmen.Kecuali apabila peserta dalam transisi mempunyai komitmen dalam mencapai tujuan perubahan dan membayar harga. untuk mendapatkan tujuan, proyek akan gagal sama sekali. Kenyataannya, kebanyakan kegagalan perubahan dapat di lacak kembali pada kurangnya komitmen (Daryl R. Conner, 1992).
- 26. Mengapa Orang-orang menolak berubah? Alasan utama orang menolak perubahan adalah mencangkup ketidakpastian, kebiaaan dan kekhawatiran atas kerugian pribadi serta keyakinan bahwa perubahan itu tidak mencerminkan kepentingan terbaik dalam organisasi . Perubahan mengganti sesuatu yang dikenal dengan ketidak pastian. Beberapa orang mungkin khawatir bahwa mereka tidak dapat melakukannya dan dapat mengembangkan sikap negative terhadap perubahan ini atau berperilaku buruk jika harus menggunakanya. Penyebab lain adalah bahwa kita berlaku sesuai kebiasaan. Selain itu penyebab orang menolak perubahan adalah rasa takut kehilangan sesuatau yang sudah dimiliki. Mereka takut akan kehilangan uang, status, kekuasaan, persahabatan, kenyamanan pribadi atau manfaat ekonomi lainnya yang mereka hargai. Ketakutan ini membantu menjelaskan mengapa pekerja yang lebih tua cenderung lebih menolak perubahan dari pada pekerja muda.
- 27. Teknik –teknik untuk Mengurangi Penolakan terhadap Perubahan Ketika Manajer melihat penolakan terhadap perubahan itu bersifat disfungsional. Beberapa strategi telah diusulkan untuk menangani penolakan terhadap perubahan. Pendekatan ini meliputi edukasi dan komunikasi, partisipasi, fasilitasi dan dukungan, negosiasi, manipulasi dan kooptasi serta pemaksaan. Manajer harus melihat teknik ini sebagai alat bantu dan menggunakan salah satu yang paling tepat, tergantung pada bisnis dan sumber penolakan
- 28. Mengubah Budaya Organisasi Budaya organisasi terdiri dari kharakteristik yang relative stabil dan permanaen itu cenderung membuatnya sangat resisten terhadap perubahan. Budaya memakan waktu lama dalam pembentukkannya, budaya cenderung mengakar. Budaya yang kuat cenderung resisten terhadap perubahan karena karyawan telah menjadi sanagt berkomitmen terhadapnya. Seiring waktu, jika suatu budaya tertentu ternyata menjadi beban, Manajer mungkin tidak dapat berbuat banyak untuk mengubahnya, terutama dalam jangka pendek. Bahkan dalam kondisi yang paling menguntungkan, perubahan budaya harus di lihat dalam konteks tahunan, bukan mingguan maupun bulanan
- 29. Agar Perubahan berjalan sukses Perubahan organisasi merupakan tantangan sehari-hari yang terus berlangsung yang dihadapi para Manajer. Manajer dapat membuat suatu perubahan berhasil dengan cara Membuat organisasi mampu berubah Memahami peran mereka sendiri Memberikan tiap karyawan peran dalam proses perubahan
- 30. Merangsang Inovasi Inovasi adalah kunci untuk kesuksesan yang berkelanjutan." "Kami berinovasi hari ini untuk mengamankan masa depan." Kedua kutipan ini (yang pertama oleh Ajay Banga, Direktur Utama yang baru diangkat dari MasterCard, dan yang kedua oleh Sophie Vandebroek, kepala teknologi Xerox Innovation Group) mencerminkan bagaimana pentingnya inovasi dalam organisasi. Sukses dalam bisnis saat ini menuntut adanya inovasi. Dalam dunia yang dinamis, kacau dan bersaing secara global; organisasi harus menciptakan produk dan layanan baru dan mengadopsi teknologi canggih jika mereka ingin bersaing dengan sukses.
- 31. Kreativitas Vs Inovasi Kreativitas mengacu pada kemampuan untuk menggabungkan ide- ide dengan cara unik atau untuk membuat asosiasi yang tidak biasa diantara ide-de. Organisasi yang kreativ akan mengembangjan cara kerja yang unik atau solusi baru suatu masalah. Namun, kreativitas itu sendiri tidaklah cukup. Hasil dari proses kreatif perlu diubah menjadi produk atau metode kerja yang berguna, yang di definisikan sebagai inovasi. Dengan demikian organisasi yang inovatif ditandai dengan kemapuannya untuk menghasilkan ide-ide baru yang diimplementasikan menjadi produk, proses dan prosedur baru yang di rancang agar berguna yaitu , menyalurkan kreativitas menjadi hasil yang bermanfaat
- 32. Merangsang dan Memelihara Inovasi Dalam mendapatkan output inovatif yang diinginkan (produk inovatif dan metode kerja inovatif) tentunya melibatkan transformasi/perubahan dari input. Input ini termasuk orang-orang kreatif dan kelompok-kelompok kreatif dalam organisasi. Namun memiliki orang-orang kreatif saja tidak cukup. Perlu lingkungan yang tepat untuk membantu mengubah input-input tersebut menjadi produk-produk inovatif atau metode kerja inovatif. Lingkungan yang tepat ini adalah lingkungan yang merangsang inovasi dan mencakup tiga variabel: struktur organisasi, budaya organisasi dan praktik sumber daya manusia organisasi.
- 34. Pertanyaan sesi pertama 1. Apa maksud dari kata “koalisi?” (ajeng) 2. Apa maksud dari interpersonal? (divia) 3. Perusahaan membutuhkan orang-orang kreatif, bagaimana cara meningkatkan kreativitas (puji) 4. Dalam Perubahan dalam waktu jangka pendek, bagaimana cara menentukan target dalam jangka waktu yang tepat (salimah)