Sesión 18

SESIÓN 18
Programa de Especialización en
Gestión del Mantenimiento de
Maquinaria Pesada
BACKLOG
¿Qué es Backlog?
El índice clave para el manejo de la carga de trabajo en
mantenimiento.
Una de las excusas que comúnmente escuchamos como razón

por la cual las organizaciones de mantenimiento no pasan de
un ambiente reactivo a uno planificado es el agobiante trabajo
que tiene su personal día a día.
Backlog en ingles significa “Acumulación de trabajo no

completado”, y es la más clara definición de lo que significa
este término en el ámbito de la planificación y programación
de mantenimiento.
El Backlog no es más que el trabajo que ha sido planificado

pero que no se ha programado, el trabajo planificado y
programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha
iniciado, pero no se ha completado.
Síntomas por problemas con el Backlog
- Alta accidentabilidad.
- Ausentismo en alza.
- Estrés del personal.
- Aumento de stock de partes.
- Altos costos de mantenimiento.
- Ordenes de trabajo duplicadas.
- Disminución o baja disponibilidad.
- Aumento de pago en horas extras.
- Reducción del tiempo medio entre fallas.
- Quejas permanentes de los clientes del área.
Nivel óptimo para el Backlog
Es recomendable hacer el cálculo de Backlog por especialidad y áreas de trabajo, para representarlos gráficamente y
tener una mejor visualización, análisis y control.
Depende de cada empresa, mundialmente es aceptado entre 2 y 4 semanas.
15 a 30 días
Análisis del Backlog
Mantenimiento tiene más

trabajo del que puede
manejar bajo las
condiciones actuales.
Backlog Optimo:
2 a 4 Semanas.
No hay suficiente trabajo

disponible para elaborar
una buena programación.
Mantenimiento tiene más - Poco personal.

trabajo del que puede - Falta de control.
manejar bajo las - Presupuesto bajo.
condiciones actuales. - Baja capacitación.
- Falta de programación.
- Poco o nula herramienta.
Backlog Optimo: - Desmotivación del personal.
2 a 4 Semanas.
- Escasa cantidad de repuestos.
No hay suficiente trabajo

disponible para elaborar
Mantenimiento tiene más

trabajo del que puede
manejar bajo las
condiciones actuales.
Backlog Optimo:
2 a 4 Semanas. - Falta de control.
- Baja capacitación.
- Demasiado personal.
No hay suficiente trabajo - Falta de programación.
disponible para elaborar - Exceso de trabajo contratado.
Ejercicio 9
Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 técnicos de mantenimiento y que el tiempo disponible a la semana
es de 40 Horas (5 días x 8 Horas = 40), es decir, tenemos una capacidad laboral bruta de 2 000 HH/semana.
Supongamos también que tenemos 500 OT en backlog que acumulan un tiempo estimado de ejecución de 4 000
HH.
Entonces el backlog será:

Backlog = (4000 HH) / (2000 HH/semana) = 2 semanas
En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las 500 OT
atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 técnicos de mantenimiento en condiciones estándar.
Backlog
Para calcular el backlog requerimos determinar la capacidad laboral de nuestra organización y estimar los tiempos
de ejecución de las ODT planificadas.
La capacidad laboral puede ser calculada de dos formas:

- Capacidad laboral Bruta.
- Capacidad laboral Neta.
Una vez estimado la capacidad laboral y el tiempo estimado para la ejecución de cada tarea de mantenimiento
planificada, podremos calcular el backlog en términos de días o semanas.
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
HH Mec. HH Elec. HH Sold.
Especialidad #Técnicos Pendientes
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Sold. 1 Ausentismo HH
Reuniones HH
hs Sem
Refrigerio HH
Ausentismo
MP HH
Reuniones HH Disponible
Refrigerio Días
MP Semanas
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem
Refrigerio HH
Ausentismo
MP HH
Refrigerio Días
MP Semanas
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
Ausentismo
MP HH
Refrigerio Días
MP Semanas
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
Ausentismo 0.4 hs / día
MP HH
Refrigerio Días
MP Semanas
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
Reuniones 1 hs / día HH Disponible
Refrigerio Días
MP Semanas
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
Refrigerio 1 hs.técnico / día Días
MP Semanas
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
MP 10 HH mec / día Semanas
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Sold. 1 Ausentismo HH 2.4 1.2 0.4
Reuniones HH
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH
MP HH
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH 6 3 1
MP HH
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH 6 3 1
MP HH 10 9 -
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH 6 3 1
MP HH 10 9 -
Reuniones 1 hs / día HH Disponible 23.6 7.8 5.6
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH 6 3 1
MP HH 10 9 -
Refrigerio 1 hs.técnico / día Días 13.6 26.9 32.1
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH 6 3 1
MP HH 10 9 -
MP 10 HH mec / día Semanas 2.27 4.48 5.35
9 HH elec / día
TOTAL Semanas
Ejercicio 10
HH pendientes en OT
320 210 180
Mec. 6
hs / día 8 8 8
Elec. 3
Total HH 48 24 8
Reuniones HH 6 3 1
hs Sem 48 hs
Refrigerio HH 6 3 1
MP HH 10 9 -
MP 10 HH mec / día Semanas 2.27 4.48 5.35
9 HH elec / día
TOTAL Semanas 12.1
¿Cómo priorizar el Backlog?
1. Organizar las actividades acumuladas según su

antigüedad:
ZONA ANTIGÜEDAD (DÍAS)

A Menor a 30
B Entre 30 y 60
C Entre 60 y 90
D Mayor a 90
¿Cómo priorizar el Backlog?
2. Priorizar actividades acumuladas:

Prioridad 0 Prioridad 1
Tiempo normal Tiempo normal

estimado para la estimado para la
Prioridad Calificación
atención atención
NORMAL ACUMULACIÓN
Prioridad 2 Prioridad 3
Emergencia Inmediata Menor a 7 días 0
Urgencia Menor a 1 día Menor a 30 días 1
Necesario Menor a 7 días 15 a 60 días 2
Prioridad 4
Deseable Menor a 30 días 30 a 90 días 3
Puede dejarse de
Prorrogable Especial 4
ejecutar
¿Cómo manejar el Backlog?
3. Finalizar cuadro:
Espera de Espera
Prioridad #OTs Zona A Zona B Zona C Zona D Espera HH
Entrega Varios
0 3 10 HH 2 HH - - 2 1 -
1 2 2 HH - - - 1 1 -
2 2 30 HH - - 12 HH - - 2
3 1 13 HH - - - - 1 -
4 2 5 HH 1 HH - - 1 1 -
TOTAL 10 75 HH 40% 40% 20%

CASO 2
En una empresa de servicios de mantenimiento, el planner entrega la información mensual para el cálculo del
backlog al analista de confiabilidad.
El analista realiza el cálculo y encuentra los valores del Backlog, con la expresión:
Con la información recibida de planeamiento el valor del cálculo para este indicador nunca superaba la unidad,
variaba entre 0,6 y 0,8 semanas.
Es decir el valor del backlog para este servicio de mantenimiento era lo mejor. Duda de este valor, puesto que
otro indicador que es el cumplimiento de los trabajos programados en horas no superaba el 50% en promedio
para un mejor valor en su clase de 90%. Entonces, cómo entender que por un lado el backlog indicara que, la
cantidad de trabajo programado para su ejecución fuera tan baja y el indicador de trabajo programado
presentara tan bajo cumplimiento.
CASO 2
El siguiente paso fue revisar la definición de backlog y encontrar que para la SMRP habían ahora dos tipos de
Backlog: el Backlog Listo (Ready) y el Backlog Planeado (Planned). De ambas, el Backlog listo es el que se
corresponde con la definición “clásica” de Backlog. La definición del Backlog listo es como sigue:
“Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los
materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados”.
De esta definición se desprende que el Backlog no es solo el trabajo atrasado de la semana anterior que no se
completó por falta de recursos de horas-hombre sino también el trabajo que está programado para la semana
que inicia. Adicionalmente, la información sobre el trabajo programado no ejecutado (atrasado) el planner lo
limitaba al del último mes. Finalmente los trabajos eran computados sobre las horas cronológicas de la orden de
trabajo (OT) y no las horas hombre del personal involucrado. Estas tres distorsiones o si queremos llamarlas “no
conformidades” producían los errores en el cálculo del Backlog, que resultaba en valores bajos, que no se
correspondían con la realidad del trabajo de mantenimiento.
CASO 2
RESULTADO: Hechas las correcciones, el valor del backlog pasó a estar en el orden de las 5 semanas, un valor
acorde con el estado de la programación de los trabajos en este servicio.
En resumen, los errores en el cálculo del backlog en este caso fueron:

• No inclusión de las horas programadas de la semana presente.
• Limitar las horas programadas no ejecutadas al último mes precedente.
• Usar horas cronológicas de la OT en lugar de las horas hombre de las OT.
• Desconocimiento en las definiciones y elementos del cálculo del Backlog.
CASO 3
Otro caso de Backlog, igualmente dentro de un servicio de mantenimiento tercerizado. Esta vez el valor de
Backlog era alto en el orden de las 5 a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del cliente a la empresa contratista
del servicio de mantenimiento. Este atraso en el cumplimiento de los trabajos, reflejado en el Backlog, implicaba
que la contratista del servicio debiera proveer mayor cantidad de personal para ejecutar los trabajos del Backlog
a su costo.
Según estaba establecido en el contrato del servicio, las órdenes de trabajo son planeadas por el personal del
cliente y enviadas al contratista para programación. Procedieron a revisar la condición de las OT enviadas para
programar y se constató que estas OT distaban mucho de ser un trabajo planeado. Un trabajo planeado es
definido por la SMRP como:
“Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con
el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo”.
CASO 3
La revisión de las OT recibidas para programar mostraba un alto porcentaje de ellas sin incluir materiales, otras
incluyendo materiales no requeridos, o incluyendo materiales sin stock en almacén. Las horas planeadas
estimadas para los trabajos estaban subestimadas. Es decir, se enviaban a programación órdenes que no habían
sido integralmente planeadas contradiciendo la definición de trabajo planeado. Esto simplemente conducía a que
estas OT ya estuvieran destinadas a formar parte de Backlog desde el momento en que fueron recibidas por
Programación.
Adicionalmente, debido a la deficiente información de las horas estimadas para las OT, se usaba un extraño
algoritmo ad hoc que multiplicaba el número de OT en el Backlog por unas horas-hombre promedio estimadas
por especialidad.
RESULTADO: Los errores del cálculo del backlog en este caso fueron:
• Planeamiento no conforme de las órdenes de trabajo enviadas a programación.
• No uso de las horas hombre estimadas en las órdenes de trabajo, sino de una equivalencia arbitraria.
¿Qué más podemos encontrar?
- Sobrecargas de trabajo.
- Elección de forma de atender la sobrecarga, horas extras vs personal adicional.
- Ajuste de tareas pendientes con recurso adicional.
- Costo de horas extras para atender la sobrecarga de trabajo.
- Costo de personal adicional para atender la sobrecarga de trabajo.
¿A qué nos ayuda?

- Reducción de costos de mantenimiento.
- Reducción en pérdidas de producción.
- Aumento de la responsabilidad de los técnicos.
- Fortalecimiento de la unidad de mando.
Recomendaciones
1. Todo trabajo que se realice debe estar amparado en una orden de

trabajo.
2. Organizar adecuadamente el backlog por sistema o criticidad para
facilitar la programación de tareas.
3. Generar indicadores de control. Hay varios tipos recomendados
dependiendo del tipo de negocio o industria en la que se esté
trabajando:
• Cantidad y comportamiento del backlog.
• Comportamiento del backlog por categoría (repuesto, mano de
obra, etc.).
• Comportamiento del backlog por sistema.
• Edad del backlog (en días).
• Backlog por prioridad.
• Backlog mayor a 30 días, mayor a 90 días.
ISO 14224
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
La norma ISO 14224 nació a partir de la industria petrolera, petroquímica y de gas natural buscando la
confiabilidad en los datos del mantenimiento en todas las instalaciones (plantas, campos, edificaciones) por
medio de la recopilación de datos estandarizada durante todo el ciclo de vida del activo.
La norma ISO 14224 permite que los usuarios puedan valerse de los datos de mantenimiento de una manera
confiable para así poder tomar mejores decisiones.
Al implantar esta norma técnica internacional se garantizan
calidad en los datos de mantenimiento, por lo que los
usuarios que trabajan con esta norma técnica pueden
trabajar e intercambiar datos con toda tranquilidad
Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que
es una interfase entre el hombre y la máquina que va a
permitir al hombre reflejar en el sistema informático de
gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al
equipo en operación.
Estructura de un Catálogo:
1. Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde a las diferentes componentes que conforman el
equipo que potencialmente sufrirá la avería.
2. Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla observada por el personal.
3. Causas de Falla: Este elemento corresponde al evento “inicial” que originó la avería del equipo.
4. Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento corresponde a las actividades de mantenimiento
recomendadas para recuperar la función del equipo.
5. Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a las actividades de mantenimiento ejecutadas
finalmente para recuperar la función del equipo.
EJEMPLO: CLASIFICACIÓN TAXONÓMICA DE MOTORES DE COMBUSTIÓN (PISTONES)
Datos Específicos de la unidad de Equipo – Motores de Combustión
1. Elementos Mantenibles.
Conceptualmente esta columna

representará los elementos que
conforman el equipo, es conjuntamente
con la de modos de falla, fundamental
para la conformación del aviso de
avería, ya que dará sentido de dirección
a la acción de mantenimiento.
Ejemplo de Jerarquía de Equipos:
En esta normativa podemos conseguir adicionalmente la

subdivisión para las siguientes familias de equipos:
2. Modo de Falla.
Este elemento es considerado

uno de los más importantes
en un Catálogo de Fallas ya
que permitirá al usuario
identificar la falla observada
con el sistema de
mantenimiento.
2. Modo de Falla.
En esta normativa podemos conseguir una tabla propuesta de modos de falla para las siguientes familias de
equipos:
3. Causas de Falla.
Esta columna del catálogo representa

conceptualmente el evento “inicial” que
originó la avería del equipo y está asociado
con el mecanismo de falla que actuó sobre
el componente para generar la falla.
En este sentido esta columna es
fundamental para el proceso de
retroalimentación de las órdenes de
mantenimiento ya ejecutadas por lo que a
nivel de programación del sistema de
mantenimiento.
El objetivo fundamental de este elemento es
identificar el evento inicial ("causas raíz") en
la secuencia que conduce a una falla de un
elemento del equipo.
3. Causas de Falla.
Método de detección.
4. Medidas o Actividad Recomendada.
Su conceptualización está asociada a

recomendaciones técnicas de
mantenimiento que permitan restituir las
condiciones operativas del componente
afectado.
El estándar ISO 14224 establece en la tabla
B-5 denominada actividades de
mantenimiento, doce (12) categorías de
actividad tanto para el mantenimiento
correctivo como el mantenimiento
preventivo.
4. Medidas o Actividad Recomendada.
Su conceptualización está asociada a

recomendaciones técnicas de
mantenimiento que permitan restituir las
condiciones operativas del componente
afectado.
El estándar ISO 14224 establece en la tabla
B-5 denominada actividades de
mantenimiento, doce (12) categorías de
actividad tanto para el mantenimiento
correctivo como el mantenimiento
preventivo.
5. Actividad Ejecutada.
Está constituida por un conjunto de tareas en tiempo pasado que representan la materialización de las
recomendaciones técnicas. Esta columna será fundamental para complementar la etapa de cierre de las
órdenes de mantenimiento, permitiendo reflejar en la misma lo que verdaderamente desde el punto de vista
de mantenimiento recibió el componente fallado.
Para efectos de este documento técnico y tomando en cuenta el espíritu de facilitar la interpretación del
catálogo por parte de los usuarios, este elemento estará conformado por los mismos elementos del
elemento: “Medidas o Actividad Recomendada” solo que se conjugará en pasado por ser actividades ya
ejecutadas.
FAMILIA DE EQUIPOS:
El estándar ISO 14224 nos da enfoque

aproximado de las familias o clases de
equipos (nivel 6 de la taxonomía) utilizados
en la industria petrolera, gasífera y
petroquímica.
Equipos Estáticos
Equipos Dinámicos
Equipos Eléctricos
Equipos de Seguridad
Equipos de Instrumentación
Equipos de Transporte e Izamiento
Equipos Utilitarios
BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA:
• El principal beneficio que aportará un buen catálogo de fallas

es la conformación de una base de datos corporativa para el
análisis de tendencias, fallas repetitivas de los activos, esto
permitirá la solución efectiva de problemas recurrentes,
disminuyendo los impactos negativos en producción y costos
y con ello asegurar la continuidad operativa del activo y muy
importante mejorar la rentabilidad del negocio.
• Permite eliminar la incertidumbre en cuanto a la condición
de sus equipos, ya que ayuda al mantenedor a tener su
sistema de mantenimiento actualizado, en todo el acontecer
diario de una gestión de mantenimiento bien administrada.
BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA:
• El desarrollo de un catálogo de fallas permitirá en primera

instancia homologar los criterios para la conformación de una
base de datos de información para los análisis de ingeniería
de mantenimiento.
• Facilita la generación de los avisos de solicitud de
mantenimiento en el sistema.
• Facilita el proceso de retroalimentación de las órdenes de
mantenimiento en el sistema y con ellos poder evaluar si su
gestión es eficiente o no.
• Un catálogo de fallas bien definido, se constituye en una
interfase hombre sistema que facilita la interacción del
hombre con el sistema de mantenimiento.
GRACIAS

Sesión 18

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sesión 18

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sesión 18

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SESIÓN 18

Una de las excusas que comúnmente escuchamos como razón

Backlog en ingles significa “Acumulación de trabajo no

El Backlog no es más que el trabajo que ha sido planificado

Mantenimiento tiene más

No hay suficiente trabajo

Mantenimiento tiene más - Poco personal.

No hay suficiente trabajo

Mantenimiento tiene más

Entonces el backlog será:

La capacidad laboral puede ser calculada de dos formas:

1. Organizar las actividades acumuladas según su

ZONA ANTIGÜEDAD (DÍAS)

2. Priorizar actividades acumuladas:

Tiempo normal Tiempo normal

Urgencia Menor a 1 día Menor a 30 días 1

Necesario Menor a 7 días 15 a 60 días 2

TOTAL 10 75 HH 40% 40% 20%

En resumen, los errores en el cálculo del backlog en este caso fueron:

¿A qué nos ayuda?

1. Todo trabajo que se realice debe estar amparado en una orden de

Conceptualmente esta columna

En esta normativa podemos conseguir adicionalmente la

Este elemento es considerado

Esta columna del catálogo representa

Su conceptualización está asociada a

Su conceptualización está asociada a

El estándar ISO 14224 nos da enfoque

• El principal beneficio que aportará un buen catálogo de fallas

• El desarrollo de un catálogo de fallas permitirá en primera

También podría gustarte