Editör Prof. Dr. M. Akif Özer 1. BASKI YÖNETİM vE .. YÖNETİM vE.. ISBN: 978-605-7805-65-2 1 Eğitim 2 Ekoloji 3 Etik 4 Göç 5 Güvenlik 6 Halkla İlişkiler 8 Hukuk 9 İnsan Kaynaklar 10 İşletme 7 11 Kamu Kent 12 Kriz/Afet 13 Psikoloji 14 Reform 15 Sağlk 16 18 19 17 Sistem Siyaset Sosyoloji 20 Teknoloji Yerel Yönetim Editör Prof. Dr. M. Akif Özer 1. BASKI YÖNETİM vE .. Eğitim Ekoloji Etik Göç İşletme Kamu Kent Kriz/Afet Psikoloji Reform Sağlk Sistem Editör: Prof. Dr. M. Akif Özer Bu k�tabın Türk�ye’dek� her türlü yayın hakkı Gaz� K�tabev� T�c. Ltd. Şt�’ne a�tt�r, tüm hakları saklıdır. K�tabın tamamı veya b�r kısmı 5846 sayılı yasanın hükümler�ne göre, k�tabı yayınlayan f�rmanın ve yazarlarının önceden �zn� olmadan elektron�k, mekan�k, fotokop� ya da herhang� b�r kayıt s�stem�yle çoğaltılamaz, yayınlanamaz, depolanamaz. ISBN 978-605-7805-65-2 3. Baskı Eylül, Ankara-2019 Yayın No 233 Yayın Koordinatörü Merve TORUK Dizgi/Mizanpaj Figen KALEÖZÜ Kapak Tasarım Gazi Kitabevi Sosyal Medya Mağaza Merkez Gazi Kitabevi Tic. Ltd. Şti. Yayıncı Sertifika No: 44884 Bahçelievler Mah. 53. Sok. No: 29 Çankaya/ANKARA 0.312 223 77 73 - 0.312 223 77 17 0.544 225 37 38 0.312 215 14 50 www.gazikitabevi.com.tr info@gazikitabevi.com.tr Dögol Cad. No: 49/B Beşevler/ANKARA 0.312 213 32 82 - 0.312 213 56 37 0.312 213 91 83 gazikitabevi gazikitabevi gazikitabevi İlksan Matbaası Ltd. Şti. Yayıncı Sertifika No: 13189 Matbaa "En İyi Akademi, Bir Kitaplıktır.” Güvenlik Halkla İlişkiler Hukuk İnsan Kaynaklar İvedik Organize San. Bölgesi Ağaç İşleri San. Sit. 1377 Sk. No: 35 İvedik/ANKARA 0.312 394 39 55 Siyaset Sosyoloji Teknoloji Yerel Yönetim ĠÇĠNDEKĠLER ĠÇĠNDEKĠLER ...................................................................................................................................... i GĠRĠġ ....................................................................................................................................................xi BĠRĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE EĞĠTĠM 1. YÖNETĠM VE EĞĠTĠM YÖNETĠMĠ .......................................................................................... 3 1.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE.................................................................................................. 4 1.2. EĞĠTĠM VE POLĠTĠKA ....................................................................................................... 5 1.3. TÜRKĠYE‘DE ÖRGÜN EĞĠTĠM KADEMELERĠ ......................................................... 7 1.4. EĞĠTĠMĠN HUKUKSAL TEMELLERĠ ............................................................................ 8 1.4.1. Türkiye Cumhuriyeti Devleti 1982 Anayasası‘nda Eğitim............................ 11 1.4.2. Tevhidi Tedrisat Kanunu‘nda Eğitim .......................................................... 12 1.4.3. Ġlköğretim ve Eğitim Kanunu‘nda Eğitim ................................................... 12 1.4.4. Mesleki Eğitim Kanunu‘nda Eğitim ........................................................... 13 1.4.5. Yükseköğretim Kanunu‘nda Eğitim ........................................................... 13 1.4.6. Milli Eğitim Temel Kanunu‘nda Eğitim...................................................... 13 1.4.7. MEB TeĢkilat ve Görevleri Hakkında KHK‘de Eğitim ................................ 14 1.5. ÜNĠVERSĠTE YÖNETĠM MODELLERĠ .......................................................................15 1.6. EĞĠTĠMĠN FĠNANSAL BOYUTU...................................................................................17 SONUÇ................................................................................................................................................18 ĠKĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE EKOLOJĠ 2. YÖNETĠM VE EKOLOJĠ ............................................................................................................29 2.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE................................................................................................30 2.1.1. Ekoloji Kavramı ........................................................................................ 30 2.1.2. Çevre Kavramı .......................................................................................... 31 2.2. EKOLOJĠK SORUNLAR VE ÇEVRE SORUNLARI ..................................................32 2.3. ÇEVRE YÖNETĠMĠ............................................................................................................37 2.3.1. Yönetim ve Çevre ĠliĢkisi........................................................................... 37 2.3.2. Çevre Yönetimi Kavramı ........................................................................... 39 2.4. TÜRKĠYE‘DE ÇEVRE YÖNETĠMĠ ................................................................................41 2.4.1. Çevre Yönetimi ile Ġlgili Yasal Düzenlemeler ............................................. 41 2.4.2. Çevre Yönetimi ile Ġlgili Kurumsal Yapılar ................................................. 45 SONUÇ................................................................................................................................................50 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YÖNETĠM VE ETĠK 3. YÖNETĠM VE ETĠK ....................................................................................................................63 3.1. ETĠK YOZLAġMA VE RÜġVET ....................................................................................63 3.2. TÜRK KAMU YÖNETĠMĠNDE RÜġVETĠN NEDENLERĠ ......................................64 3.2.1. Kamu Yönetiminin Yapısı, Kültürü ve ĠĢleyiĢinden Kaynaklanan Nedenler ................................................................................................. 65 YÖNETİM vE ii 3.2.2. Toplumsal Yapıdan Kaynaklanan Nedenler ................................................ 70 3.2.3. Ekonomik Yapıdan Kaynaklanan Nedenler................................................. 73 3.2.4. Siyasal Yapı ve Siyasal Kültürden Kaynaklanan Nedenler ........................... 75 3.2.5. Kültürel Yapıdan Kaynaklanan Nedenler .................................................... 76 3.2.6. Hukuk Sisteminden Kaynaklanan Nedenler ................................................ 79 SONUÇ................................................................................................................................................80 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM YÖNETĠM VE GÖÇ 4. YÖNETĠM VE GÖÇ .....................................................................................................................89 4.1. GÖÇLE ĠLGĠLĠ KAVRAMLAR.......................................................................................90 4.2. GÖÇÜN NEDENLERĠ .......................................................................................................91 4.3. GÖÇ TÜRLERĠ ....................................................................................................................92 4.3.1. Ġç Göçler ................................................................................................... 92 4.3.2. DıĢ Göçler ................................................................................................ 93 4.4. GÖÇ KURAMLARI............................................................................................................94 4.4.1. Ravenstein‘in Göç Kanunları ..................................................................... 94 4.4.2. KesiĢen Fırsatlar Kuramı............................................................................ 95 4.4.3. Ġtme-Çekme Kuramı.................................................................................. 96 4.4.4. ModernleĢme Okulu: Denge Kuramı .......................................................... 96 4.4.5. Bağımlılık Okulu: Merkez – Çevre Kuramı ve Dünya Sistemi Kuramı ......... 97 4.4.6. ĠliĢkiler Ağı (Network) Kuramı .................................................................. 97 4.4.7. Parekh‘in Üçlü Göç Kuramı ....................................................................... 97 4.4.8. Göç Sistemleri Kuramı .............................................................................. 98 4.5. GÖÇ YÖNETĠMĠ VE TÜRKĠYE .....................................................................................98 4.5.1. Göç Yönetimi ve Türleri ............................................................................ 98 4.5.2. Türkiye‘de Göç Yönetimi Süreci .............................................................. 100 4.5.2.1. 1923 - 1980 Arası Dönemde Göç Yönetimi ................................ 100 4.5.2.2. 1980 ve Sonrası Dönemde Göç Yönetimi ................................... 102 4.5.3. Türkiye‘de Göç Yönetiminin Kurumsal Yapısı ......................................... 103 4.5.3.1. Merkezi Düzeyde Göç Yönetimi ............................................ 103 4.5.3.2. TaĢrada Göç Yönetimi ............................................................... 104 4.5.3.3. Afet ve Acil Durum Yönetimi BaĢkanlığı (AFAD)...................... 105 4.5.3.4. Göç Yönetiminde Görevli Kurullar ............................................ 105 BEġĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE GÜVENLĠK 5. YÖNETĠM VE GÜVENLĠK .....................................................................................................115 5.1. GÜVENLĠK ve KOLLUK KAVRAMLARI.................................................................116 5.2. GÜVENLĠK VE KURAMSAL GELĠġMELER...........................................................120 5.3. YÖNETĠM VE ĠÇ GÜVENLĠK YÖNETĠMĠ ...............................................................122 5.3.1. Kamu Hizmeti ve Ġç Güvenlik.................................................................. 123 5.3.2. Kamu Düzeni ve Kolluk .......................................................................... 124 5.3.3. Ġç Güvenlik Mevzuatı .............................................................................. 125 5.4. TÜRKĠYE‘DE ĠÇ GÜVENLĠK ÖRGÜTLENMESĠ VE ĠÇ GÜVENLĠK KURUMLARI YAPILANMASI ..................................................................................126 iii İÇİNDEKİLER 5.4.1. Ġç Güvenlik Yönetimi ve Sorunlar ............................................................ 130 5.4.2. Ġç Güvenlik Yönetiminde ÇağdaĢ YaklaĢımlar .......................................... 131 SONUÇ..............................................................................................................................................134 ALTINCI BÖLÜM YÖNETĠM VE HALKLA ĠLĠġKĠLER 6. YÖNETĠM VE HALKLA ĠLĠġKĠLER ....................................................................................145 6.1. GENEL OLARAK HALKLA ĠLĠġKĠLER....................................................................145 6.1.1. Halkla ĠliĢkiler Kavramı ve Özellikleri...................................................... 145 6.1.2. Halkla ĠliĢkilerin Temel Ġlkeleri ................................................................ 149 6.1.3. Halkla ĠliĢkilerin Amaçları ....................................................................... 151 6.1.4. Halkla ĠliĢkilerin Tarihsel GeliĢimi ........................................................... 155 6.2. YÖNETĠM VE HALKLA ĠLĠġKĠLER ..........................................................................157 6.2.1. Yönetimde Halkla ĠliĢkilerin Önemi ......................................................... 158 6.2.2. Yönetimde Halkla ĠliĢkileri Ortaya Çıkaran Nedenler ................................ 162 6.2.3. Kamu Yönetiminde YaĢanan Halkla ĠliĢkiler Sorunları .............................. 164 6.2.4. Yönetimde Halkla ĠliĢkiler Uygulamaları ile UlaĢılmak Ġstenen Amaçlar................................................................................................ 168 6.2.4.1. Saygın Bir Örgütsel Ġmaj ........................................................... 168 6.2.4.2. Ġyi ĠĢleyen Yöneten-Yönetilen ĠliĢkileri....................................... 170 6.2.4.3. Yönetsel MeĢruluk .................................................................... 172 6.2.4.4. Sağlam Bir Örgüt Kültürü .......................................................... 174 6.2.4.5. Yönetsel Ġstikrar ........................................................................ 175 6.2.4.6. Sosyal Sorumluluk .................................................................... 177 6.2.4.7. KurumsallaĢma ......................................................................... 178 6.2.4.8. Örgütsel Etkililik ....................................................................... 180 6.2.5. Türkiye‘de Planlı Dönemde Halkla ĠliĢkiler Odaklı ÇalıĢmalar................... 181 YEDĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE HUKUK 7. YÖNETĠM VE HUKUK ............................................................................................................201 7.1. GENEL OLARAK HUKUK / KAMU KUKUKU.......................................................202 7.1.1. Kamu Hukuku Özel Hukuk Ayrımı .......................................................... 202 7.1.2. Genel Kamu Hukuku ve Hukuk Devleti Süreci ......................................... 203 7.2. HUKUK DEVLETĠ ĠLKESĠ ............................................................................................205 7.2.1. Hukuk Devleti Ġlkesinin Alt Ġlkeleri .......................................................... 206 7.2.2. Hukuk Devleti Ġlkesinin Gereklilikleri ...................................................... 207 7.3. KAMU YÖNETĠMĠNĠN HUKUKĠ BOYUTU.............................................................209 7.3.1. Ġdare Hukuku .......................................................................................... 209 7.3.2. Ġdarenin Sorumluluğu .............................................................................. 210 7.3.3. Ġdari Dava Türleri ve Süreler .................................................................... 212 7.3.4. Ġdari Yargıda Kanun Yolları ..................................................................... 212 7.3.5. Ġdarenin ĠĢlemleri .................................................................................... 214 7.3.6. Ġdari ĠĢlem Türleri.................................................................................... 214 7.4. TÜRKĠYE‘DE YARGI SĠSTEMĠ ...................................................................................217 7.4.1. Anayasa Yargısı ...................................................................................... 218 YÖNETİM vE iv 7.4.2. Adli Yargı............................................................................................... 221 7.4.3. Askeri Yargı ........................................................................................... 222 7.4.4. Seçim ve UyuĢmazlık Yargısı .................................................................. 224 7.4.5. Hesap Yargısı.......................................................................................... 225 7.4.6. Ġdari Yargı .............................................................................................. 227 7.4.7. Yargı Sisteminde Kurumsal Yapılanma ve Hâkimler ve Savcılar Kurulu .................................................................................................. 229 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE ĠNSAN KAYNAKLARI 8. YÖNETĠM VE ĠNSAN KAYNAKLARI ................................................................................237 8.1. YÖNETĠM ANLAYIġINDA DEĞĠġĠM VE PERSONEL YÖNETĠMĠNDEN ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNE DÖNÜġÜM ............................................238 8.2. PERSONEL YÖNETĠMĠ VE ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNĠN KARġILAġTIRILMASI.................................................................................................244 8.3. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠLERĠN SORUMLULUĞU ..........................................................................................................248 8.4. STRATEJĠK ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE KURUMSAL PERFORMANSA ETKĠSĠ .............................................................................................249 8.5. KAMU YÖNETĠMĠNDE ĠNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETĠMĠ.......................254 SONUÇ .......................................................................................................................................257 DOKUZUNCU BÖLÜM YÖNETĠM VE ĠġLETME 9. YÖNETĠM VE ĠġLETME..........................................................................................................267 9.1. YÖNETĠM ..........................................................................................................................269 9.1.1. Yönetimin Özellikleri .............................................................................. 270 9.1.2. Yönetme ................................................................................................. 271 9.1.3. ĠĢletme .................................................................................................... 271 9.2. YÖNETĠM VE ĠġLETME ...............................................................................................272 9.2.1. Üretim Faktörleri .................................................................................... 273 9.2.2. ĠĢletme Türleri......................................................................................... 274 9.3. TARĠHSEL SÜREÇTE ĠġLETME YÖNETĠMĠ YAKLAġIMLARI ........................275 9.3.1. Bilimsel Öncesi Dönem (1880 ve Öncesi)................................................. 276 9.3.2. Klasik Yönetim DüĢüncesi....................................................................... 277 9.3.2.1. Bilimsel Yönetim DüĢüncesi (1880-1930) .................................. 277 9.3.2.2. Yönetim Süreci YaklaĢımı (Yönetimin Evrensel Ġlkeleri) (1841-1925) ............................................................................ 278 9.3.2.3. Bürokrasi Teorisi....................................................................... 280 9.3.3. Neo-klasik (DavranıĢçı) Yönetim DüĢüncesi ............................................. 281 9.3.3.1. Hawthorne AraĢtırmaları ve Harwood AraĢtırmaları (1927 – 1932)...................................................................................... 282 9.3.3.2. Douglas Mc Gregor Yönetim Teorisi.......................................... 283 9.3.3.3. Maslow‘un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi................................................ 284 9.3.4. Modern Yönetim Teorileri ....................................................................... 286 9.3.4.1. Sistem YaklaĢımı ...................................................................... 287 v İÇİNDEKİLER 9.3.4.2. Durumsallık YaklaĢımı .............................................................. 287 9.3.4.3. Öğrenen Organizasyonlar .......................................................... 288 9.3.4.4. Küçülme Odaklı Yönetim .......................................................... 288 9.3.4.5. Benchmarking........................................................................... 289 9.3.4.6. Toplam Kalite Yönetimi ............................................................ 289 ONUNCU BÖLÜM YÖNETĠM VE KAMU YÖNETĠMĠ 10. YÖNETĠM VE KAMU YÖNETĠMĠ......................................................................................297 10.1. YÖNETĠM ........................................................................................................................297 10.1.1. Kavramsal Çerçeve................................................................................ 297 10.1.2. Yönetim‘in Bilim ve Sanat Yönü............................................................ 298 10.1.3. Yönetim‘de Özel ve Kamu Ayrımı ......................................................... 298 10.2. YÖNETĠM BĠLĠMĠ .........................................................................................................300 10.2.1. Tarihsel Süreç ....................................................................................... 300 10.2.2. Klasik Yönetim Teorisi .......................................................................... 301 10.2.3. Neo-Klasik Yönetim Teorisi .................................................................. 305 10.2.4. Modern Yönetim Teorisi........................................................................ 307 10.3. KAMU YÖNETĠMĠ ........................................................................................................309 10.3.1. Tarihsel Süreç ....................................................................................... 310 10.3.2. Kamu Yönetimi ve Siyaset Ayrımı ......................................................... 311 10.3.3. Kamu Yönetimi Unsurları ...................................................................... 313 10.3.4. Yeni Kamu Yönetimi ............................................................................ 313 SONUÇ..............................................................................................................................................316 ONBĠRĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE KENT 11. YÖNETĠM VE KENT YÖNETĠMĠ .......................................................................................323 11.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ...........................................................................................323 11.1.1. Kent ..................................................................................................... 323 11.1.2. KentleĢme ............................................................................................. 325 11.2. KENT TÜRLERĠ .............................................................................................................325 11.2.1. Küresel Kentler ..................................................................................... 325 11.2.2. Sakin Kent ............................................................................................ 327 11.2.3. Akıllı Kent ............................................................................................ 327 11.2.4. Teknokent ............................................................................................. 328 11.2.5. Ana Kent .............................................................................................. 329 11.2.6. Sürdürülebilir Kent ................................................................................ 330 11.2.7. Yörekent ............................................................................................... 331 11.3. KENTLERĠN TARĠHÇESĠ ............................................................................................331 11.4. KENT YÖNETĠMĠ ..........................................................................................................332 11.4.1. Kent Yönetimi Modelleri ....................................................................... 333 11.4.1.1. Kent Kurumları Modeli ........................................................... 333 11.4.1.2. Kent ve Çevresi Modeli ........................................................... 333 11.4.1.3. Kent ve Etkili Toplum Modeli.................................................. 334 11.4.1.4. Kent Yönetiminde Kudretli BaĢkan- Meclis Tercihi................... 334 YÖNETİM vE vi 11.4.2. Modern Kent Yönetimi Modelleri ve Bu Modellerin Türkiye‘de UygulanıĢı ............................................................................................ 336 11.4.2.1. YönetiĢim ve Kent................................................................... 336 11.4.2.2. Belediyelerde Toplam Kalite Yönetiminin ve Stratejik Planlamanın UygulanıĢı........................................................... 340 11.4.2.3. Kentli Hakları, Kent Hukuku ve Belediyeler ............................. 341 ONĠKĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE KRĠZ/AFET YÖNETĠMĠ 12. YÖNETĠM VE KRĠZ/AFET YÖNETĠMĠ .............................................................................351 12.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ...........................................................................................353 12.1.1. Kriz ve Kriz Yönetimi ........................................................................... 353 12.1.2. Krizin OluĢmasına Etki Eden Faktörler ................................................... 354 12.1.3. Krizin AĢamaları ................................................................................... 356 12.1.3.1. Kriz Öncesi ............................................................................. 356 12.1.3.2. Kriz Anı.................................................................................. 357 12.1.3.3. Kriz Sonrası ............................................................................ 357 12.1.4. Afet ve Afet Yönetimi ........................................................................... 358 12.1.5. Afetin OluĢmasına Etki Eden Faktörler ................................................... 363 12.1.6. Acil Durum Yönetimi ............................................................................ 363 12.1.7. Kriz, Afet ve Acil Durum Arasındaki ĠliĢki ............................................. 364 12.2. TÜRKĠYE‘DE KRĠZ/AFET YÖNETĠMĠNDE TARĠHSEL SÜREÇ VE KURUMSAL YAPILANMA ........................................................................................366 12.2.1. Türkiye‘de Kriz/Afet Yönetiminin Tarihsel Süreçteki GeliĢimi ................ 368 12.2.1.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem ...................................................... 368 12.2.1.2. 1923-1999 Dönemi.................................................................. 368 12.2.1.3. 1999 ve Sonrası ....................................................................... 370 12.2.2. Türkiye‘de Kriz/Afet Yönetiminde Kurumsal Yapılanma ........................ 372 12.2.2.1. Afet ve Acil Durum Yönetimi BaĢkanlığı ................................. 373 12.3. KRĠZ/AFET YÖNETĠMĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLERĠN ÖNEMĠ .........................376 12.3.1. Halkla ĠliĢkiler Kavramı ......................................................................... 376 12.3.2. Kriz/Afet Yönetiminde Halkla ĠliĢkiler Faaliyetleri .................................. 377 12.3.3. Kriz/Afet Yönetiminde ĠletiĢim .............................................................. 379 SONUÇ..............................................................................................................................................381 ONÜÇÜNCÜ BÖLÜM YÖNETĠM VE PSĠKOLOJĠ 13. YÖNETĠM VE PSĠKOLOJĠ ....................................................................................................391 13.1. BĠREY, ÖRGÜT VE YÖNETĠM ..................................................................................391 13.2. MOTĠVASYON ...............................................................................................................392 13.2.1 Motivasyon Süreci.................................................................................. 394 13.2.2. Motivasyon Yöntemleri ......................................................................... 395 13.2.3. Bireyleri Motive Etmede Etkili Olan Yönetici DavranıĢları ...................... 396 13.3. LĠDERLĠK VE ETKĠLEME SÜRECĠ ..........................................................................396 13.3.1. Liderlik YaklaĢımları ............................................................................. 397 13.3.1.1. Özellikler YaklaĢımı ................................................................ 397 vii İÇİNDEKİLER 13.3.1.2. DavranıĢsal Liderlik Teorisi ..................................................... 397 13.3.1.3. Durumsal Liderlik Teorisi ........................................................ 397 13.3.1.4. Modern Liderlik YaklaĢımları .................................................. 398 13.4. STRES VE STRES YÖNETĠMĠ ...................................................................................399 13.4.1. Stres Her Zaman Kötü müdür? ............................................................... 401 13.4.2. BaĢa Çıkma Türleri................................................................................ 401 13.4.3. Yöneticiler ve Stres................................................................................ 402 13.5. TÜKENMĠġLĠK...............................................................................................................403 13.6. ÖRGÜTSEL AÇIDAN ZAMAN YÖNETĠMĠ ...........................................................404 13.6.1. Örgütsel Açıdan Zaman Planlama Yöntemleri......................................... 405 13.7. ÖRGÜTSEL GÜVEN .....................................................................................................406 13.7.1. Örgütsel Güven Kavramı ve Tanımı ....................................................... 406 13.7.2. Örgütsel Güvenin Boyutları ............................................................... 407 13.7.2.1. Örgüte Güven ....................................................................... 407 13.7.2.2. Yöneticiye Güven................................................................. 408 13.7.2.3. ÇalıĢma ArkadaĢlarına Güven .............................................. 408 13.7.3. Örgütsel Güven Modelleri .................................................................. 409 13.7.3.1. Whitener‘ın Yönetsel Güvenilirlik Modeli .......................... 409 13.7.3.2. Mishra Güven Modeli .......................................................... 409 13.7.3.3. Bromiley ve Cummings Güven Modeli .................................... 409 13.7.3.4. Mayer, Davis ve Shoorman‘ın Örgütsel Güven Modeli .............. 409 13.7.4. Örgütsel Güvenin Önemi ....................................................................... 410 13.7.5. Örgütsel Güven ve Lider ĠliĢkisi ............................................................. 410 ONDÖRDÜNCÜ BÖLÜM YÖNETĠM VE REFORM 14. YÖNETĠM VE REFORM ........................................................................................................417 14.1. ĠDARĠ REFORM KAVRAMI .......................................................................................417 14.2. TÜRK KAMU YÖNETĠMĠ SĠSTEMĠNDE REFORM ÇALIġMALARI..............418 14.2.1. Osmanlı Dönemi: Ġdari Islahat ................................................................ 418 14.2.2 Cumhuriyet Dönemi (1923-1980): Ġdari Reform ...................................... 420 14.2.2.1. Ġdari Reform ve Reorganizasyon Hakkında Ön Rapor (1961) ..... 422 14.2.2.2. Merkezi Hükümet TeĢkilatı AraĢtırma Projesi (MEHTAP1963)...................................................................................... 422 14.2.2.3. Ġdari Reform DanıĢma Kurulu Raporu (Ġdarenin Yeniden Düzenlenmesi Ġlkeler ve Öneriler-ĠYD-1972) ........................... 423 14.2.2.4. Kalkınma Planları.................................................................... 423 14.2.3. 1980 Sonrası Dönem: Devlet Reformu ................................................... 424 14.2.3.1. Kamu Yönetimi AraĢtırma Projesi (KAYA-1991) ..................... 425 14.2.3.2. DeğiĢimin Yönetimi Ġçin Yönetimde DeğiĢim (2003) ................ 425 14.2.3.3. Kamu Yönetimi Temel Kanunu Tasarısı ................................... 426 14.2.3.4. Kalkınma Planları.................................................................... 428 14.2.3.5. CumhurbaĢkanlığı Hükümet Sistemi ........................................ 429 SONUÇ..............................................................................................................................................431 YÖNETİM vE viii ONBEġĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE SAĞLIK 15. YÖNETĠM VE SAĞLIK ..........................................................................................................439 15.1. DĠSĠPLĠNLERARASI PERSPEKTĠFTE YÖNETĠM ................................................440 15.2. DÜNYADA SAĞLIK YÖNETĠMĠNĠN GELĠġĠMĠ ..................................................444 15.3. YÖNETĠM VE REFORM PERSPEKTĠFĠNDE SAĞLIKTA DÖNÜġÜM...........446 15.3.1. 2003-2011 Döneminde Sağlıkta DönüĢüm .............................................. 448 15.3.2. 2011-2018 Döneminde Sağlıkta DönüĢüm .............................................. 452 15.3.3. CumhurbaĢkanlığı Hükümet Sisteminde Sağlıkta DönüĢüm ..................... 459 SONUÇ..............................................................................................................................................462 ONALTINCI BÖLÜM YÖNETĠM VE SĠSTEM 16. YÖNETĠM VE SĠSTEM ..........................................................................................................481 16.1. KUVVETLER AYRILIĞI SĠSTEMĠ............................................................................481 16.2. KUVVETLER BĠRLĠĞĠ SĠSTEMĠ ...............................................................................482 16.3. HÜKÜMET SĠSTEMLERĠNĠN KUVVET ĠLĠġKĠLERĠNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI..................................................................................................483 16.3.1. Kuvvetler Birliğine Dayanan Sistemler ................................................... 483 16.3.1.1. MonarĢi .................................................................................. 483 16.3.1.2. Diktatörlük.............................................................................. 483 16.3.1.3. Meclis Hükümeti Sistemi ......................................................... 484 16.3.2. Kuvvetler Ayrılığına Dayanan Sistemler ................................................. 485 16.3.2.1. BaĢkanlık Sistemi .................................................................... 485 16.3.2.1.1. BaĢkanlık Sisteminin Olumlu Yanları ................... 488 16.3.2.1.2. BaĢkanlık Sisteminin Olumsuz Yanları ................. 489 16.3.2.2. Parlamenter Sistem .................................................................. 490 16.3.2.2.1. Parlamenter Sistemin Olumlu Yanları ................... 492 16.3.2.2.2. Parlamenter Sistemin Olumsuz Yanları ....................... 493 16.3.2.3. Yarı-BaĢkanlık Sistemi ............................................................ 493 16.3.2.3.1 Yarı-BaĢkanlık Sisteminin Olumlu Yanları .................. 494 16.3.2.3.2 Yarı-BaĢkanlık Sisteminin Olumsuz Yanları ................ 495 16.3.3. Türk Tipi CumhurbaĢkanlığı Hükümet Sistemi ....................................... 495 16.3.3.1. Hükümet Sistemi DeğiĢikliği TartıĢmalarının Tarihsel Arka Planı ....................................................................................... 495 16.3.3.2. CumhurbaĢkanlığı Hükümet Sisteminde Yasama ...................... 497 16.3.3.3. CumhurbaĢkanlığı Hükümet Sisteminde Yürütme ..................... 498 SONUÇ..............................................................................................................................................501 ONYEDĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE SĠYASET 17. YÖNETĠM VE SĠYASET ........................................................................................................511 17.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ...........................................................................................511 17.1.1. Yönetim ve Kamu Yönetimi ................................................................. 511 17.1.2. Siyaset ve Siyaset Bilimi ........................................................................ 514 17.2. SĠYASET -YÖNETĠM DĠKOTOMĠSĠ.........................................................................520 ix İÇİNDEKİLER SONUÇ..............................................................................................................................................524 ONSEKĠZĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE SOSYOLOJĠ 18. YÖNETĠM VE SOSYOJĠ.........................................................................................................531 18.1. YÖNETĠM VE SOSYOLOJĠ ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ........................................ 531 18.1.1. Sosyolojik Açıdan Kavramsal Analiz...................................................... 531 18.1.2. Yönetim Sosyolojisinin UğraĢ Alanı ....................................................... 532 18.1.3. Yönetim YaklaĢımlarının Tarihsel GeliĢiminde Sosyolojik Etkiler............ 534 18.2. SOSYOLOJĠK YAKLAġIM TEORĠSYENLERĠ VE ALANA ĠLĠġKĠN TEORĠLERĠ......................................................................................................................537 18.2.1. Robert King Merton .............................................................................. 538 18.2.2. Philip Selznick ...................................................................................... 539 18.2.3. Alvin Gouldner ..................................................................................... 540 18.2.4. Michel Crozier ...................................................................................... 541 18.2.5. Alain Touraine ...................................................................................... 542 18.2.6. Jean-Daniel Reynaud ............................................................................. 544 18.2.7. Renaud Sainsaulieu ............................................................................... 544 18.3. ORGANĠZASYONLARA YÖNELĠK SOSYOLOJĠK ANALĠZLER ...................545 18.3.1. Yeni KurumsallaĢma Teorisi .................................................................. 545 18.3.2. Popülasyon Ekolojisi Teorisi ................................................................. 546 SONUÇ..............................................................................................................................................548 ONDOKUZUNCU BÖLÜM YÖNETĠM VE TEKNOLOJĠ 19. YÖNETĠM VE TEKNOLOJĠ ..................................................................................................555 19.1. YÖNETĠM VE TEKNOLOJĠNĠN KAVRAMSAL ÇERÇEVESĠ ..........................555 19.1.1. Yönetim Kavramı .................................................................................. 555 19.1.2. Teknoloji Kavramı ................................................................................ 556 19.2. TARIM TOPLUMUNDAN SANAYĠ TOPLUMUNA YÖNETĠM VE TEKNOLOJĠ ĠLĠġKĠSĠNĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ.................................................557 19.2.1. Tarım Toplumunda Yönetim Ve Teknoloji ............................................. 557 19.2.2. Sanayi Toplumunda Yönetim Ve Teknoloji ............................................ 561 19.3. BĠLGĠ TOPLUMUNDA YÖNETĠM VE TEKNOLOJĠ ĠLĠġKĠSĠ VE KAMU YÖNETĠMĠNDE DÖNÜġÜM .......................................................................564 19.3.1. Kamu Yönetiminde DönüĢüm: E-Devlet ve M-Devlet ............................. 565 19.3.1.1. E-Devlet‘in GeliĢimi................................................................ 566 19.3.1.2. M-Devlet‘in GeliĢimi............................................................... 570 19.3.1.3. Türk Kamu Yönetiminde E-Devlet ........................................... 572 19.3.1.4. Dijital YönetiĢim ..................................................................... 575 SONUÇ..............................................................................................................................................577 YĠRMĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM VE YEREL YÖNETĠM 20. YÖNETĠM VE YEREL YÖNETĠMLER ..............................................................................589 20.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ...........................................................................................591 YÖNETİM vE x 20.1.1. Yönetim................................................................................................ 591 20.1.2. Yönetim Kuramları................................................................................ 592 20.1.2.1. Klasik Kuram.......................................................................... 592 20.1.2.2. Neo-Klasik Kuram .................................................................. 593 20.1.2.3. Modern Yönetim YaklaĢımları ................................................. 594 20.2. YEREL YÖNETĠM .........................................................................................................596 20.2.1. Tanım ................................................................................................... 596 20.2.2. Yerel Yönetim Teorileri ve Yerel Yönetimlerin Tarihçesi ....................... 598 20.2.3. Türkiye‘de Yerel Yönetimlerin GeliĢim Süreci........................................ 600 20.3. YÖNETĠM / YEREL YÖNETĠM ĠLĠġKĠSĠ ................................................................601 20.4. TÜRKĠYE‘DE YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠNĠN GENEL HATLARI .........................................................................................................................602 20.5. TÜRKĠYE‘DE MERKEZ/YEREL ĠLĠġKĠLERĠ VE YENĠ CUMHURBAġKANLIĞI SĠSTEMĠ ............................................................................603 SONUÇ..............................................................................................................................................604 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI* * PaĢa BOZKURT, (pasabozkurt_@hotmail.com) YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 237 8. YÖNETĠM VE ĠNSAN KAYNAKLARI Ġnsanoğlunun toplumsal yönü dolayısıyla yönetim ilk insandan bu yana hayatın bir parçası olmuĢtur diyebiliriz. Ancak bir bilim dalı olarak yönetim biliminin ortaya çıkması ve geliĢmeye baĢlaması Amerika BirleĢik Devletlerinde Woodrow Wilson, Frederick W. Taylor, Leonard D. White ve Luther Gulick gibi düĢünürlere dayandırılarak 19. yüzyıl sonları ve 20. yüzyıl baĢları olarak açıklanmaktadır.1 Almanya‘daki ilk çalıĢmalar 18. yüzyıla kadar götürülerek yönetim biliminin öncülerinden Kameralistler olarak ifade edilen Von Justy ve Jean-Etienne Putter‘in çalıĢmalarından, Fransa‘da ise yönetim biliminin öncüleri arasında sayılan Jean Bonnin‘in 1812 yılında yayınlanan Kamu Yönetiminin Ġlkeleri (Principles D‘administration Publique), Gilbert Ymbert‘in 1825 yılında yayınlanan Yönetsel Gelenekler (Les Moeurs Administratives) ve Alexandre-François Vivien‘in 1845‘te yayınlanan Yönetsel Ġncelemeler (Etudes Administratives) adlı eserlerinden söz edilmektedir.2 Türk dünyasında veya genel olarak Ġslam dünyasında Batıdan çok daha önceki dönemlerde yönetim bilimi ile ilgili çalıĢmalara rastlamak mümkündür. Örneğin 8. yüzyılda dikilen Orhun abidelerinde3 yönetim ile ilgili bazı sözler bulunmaktadır. 10. yüzyıl düĢünürlerinden Farabi‘nin El-Medinetü‘l Fâzıla4, 11. yüzyıl düĢünürlerinden Nizamülmülk‘ün Siyasetname,5 11-12. yüzyıl düĢünürlerinden Gazali‘nin Nasihatü‘l-Mülûk,6 13. yüzyıl düĢünürlerinden Sadi‘nin Bostan7 ve 14-15. yüzyıl düĢünürlerinden Ġbn Haldun‘un Mukaddime8 adlı eserleri, toplum bilimi, siyaset bilimi, ahlak, adalet gibi konularla birlikte yönetim konusunu da içeren Türk ve Ġslam dünyasındaki öncü eserlerden bazılarıdır. Ancak yönetim konusundaki bilimsel çalıĢmalar Batı dünyasında geç baĢlamıĢ olmasına rağmen tarihi süreçte geliĢim göstererek dünyanın diğer kısmını etkilemeye baĢlamıĢtır. Dolayısıyla yönetim bilimi ile ilgili son 150-200 yıllık geliĢmeler, Japonya‘da geliĢtirilen kalite çemberleri gibi bazı istisnalar dıĢında, Batı merkezli olarak ortaya çıkmaktadır. Yönetim biliminin konusu yönetimin incelenmesi olup; tarihi süreçte yapısal inceleme, davranıĢ incelemesi ve örgüt incelemesi Ģeklindeki üç farklı inceleme konusuna9 ilave olarak kamu yönetimi açısından 1970‘lerin sonlarından itibaren belirmeye baĢlayan ve 1980‘lerde yaygın olarak savunulan yeni kamu yönetimi anlayıĢı çerçevesindeki incelemeler de ortaya çıkmıĢtır. Bu yeni durum, ―nesnesini arayan disiplin‖10 tartıĢmasını doğurmuĢtur. Yapısal incelemeye örnek olarak Woodrow Wilson‘un 1887 yılında yazdığı ve Amerika BirleĢik Devletlerinde o zamanki personel sisteminin sakıncalarından hareketle idarenin kesin olarak politikadan ayrılmasını savunduğu ―Ġdarenin Ġncelenmesi‖ (The Study of Administration) baĢlıklı makalesi gösterilebilir.11 Ayrıca Taylor ve Fayol‘dan etkilenen diğer uygulamacılar ise her türlü örgütlerle ilgilenerek ve yönetim iĢinin genel ve evrensel bir usul olduğunu kabul ederek, her alanda ve kuruluĢta geçerli olabilecek kurallar bulmaya çalıĢmıĢlardır.12 1930 ve özellikle 1945 yıllarından sonra büyük endüstri kuruluĢlarında çalıĢanların davranıĢları ile ilgilenen araĢtırmacılar yönetimin sosyolojik ve ruhsal yönü üzerinde durarak, sosyolojik ve ruhsal hususların verimlilik üzerinde en az maddi unsurlar kadar etkili olduğunu ileri sürmüĢler, 1958 yılında March ve Simon‘un ―Örgütler‖ (Les Organisations) adlı eserinin yayınlanması ile ise, önceki iki ekolün görüĢlerini bağdaĢtırmaya yarayan ve örgüt kuramının temel ilkelerini ortaya koyan dönem baĢlamıĢtır.13 238 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM 1970‘lerden itibaren geleneksel kamu yönetimi anlayıĢı eleĢtirilerek yeni öneriler geliĢtirilmiĢ ve böylece yeni kamu yönetimi olarak ifade edilen bakıĢ açısı 1970‘lerin sonlarında ve 1980‘lerde kamu yönetimi disiplinine ve uygulamaya hâkim olmaya baĢlamıĢtır. 20. yüzyıla hâkim olan kamu yönetiminin katı hiyerarĢik ve bürokratik yapısı, süreç içinde esnek ve piyasa tabanlı kamu yönetimine dönüĢmüĢtür.14 Yeni kamu yönetimi uygulamalarında görülen bazı baĢarısızlıklardan sonra gündeme gelen yeni kamu yönetiĢimi ise, çoğulcu devletin varlığına dayanmakta ve kamu politikalarının geliĢtirilmesindeki ve yürütülmesindeki sorunları anlamaya çalıĢmaktadır.15 FiĢek,16 yönetimin varlık nedenini ya da yönetimin özünü iĢbölümü, otorite ve hiyerarĢiye dayandırmaktadır. Bu açıdan bakıldığında; kısaca, hiyerarĢideki bir üstün örgütleyici çalıĢmaları olarak tanımlanabilen yönetim, toplumsal yaĢayıĢın değiĢik kesimlerinin düzenli çalıĢmalarını amaçlamakta, bir örgütler karmaĢasının belirleyici eylemlerinde somutlaĢmakta, ama her Ģeyden önce, insanların bir baĢkasının egemenliğini benimsemelerini, yani kendileri dıĢındaki bir iradeye boyun eğmelerini içermektedir.17 Eryılmaz18 ise, yönetimin, insanlık tarihiyle birlikte ortaya çıktığını, personel ve personele iliĢkin sorunların da aynı dönemde belirmeye baĢladığının söylenebileceğini ifade etmiĢtir. Yönetimin organik ve fonksiyonel olarak iki anlamı olup; organik anlamda yönetim, örgüt ve personeli kapsamına almakta iken fonksiyonel anlamda ise yönetimin çalıĢmalarını içermektedir.19 Henri Fayol20 bir teĢebbüsün faaliyetlerini teknik, ticari, mali, güvenlik, muhasebe iĢleri ve idari faaliyetler olarak altı grupta ele almıĢ ve bunlardan idari faaliyetlerin, planlama, örgütleme, komuta etme, eĢgüdüm ve kontrol (denetim) faaliyetlerinden oluĢtuğunu ifade etmiĢtir. Yönetimin fonksiyonel unsurlarını Luther Gulick21 ise, POSDCORB kısaltmasıyla, planlama, örgütleme, personel iĢleri, yöneltme (komuta etme), eĢgüdüm, raporlama (denetim) ve bütçeleme Ģeklinde daha da detaylandırmıĢtır. Personel iĢleri yönetimin unsurları arasında bağımsız bir fonksiyon olarak sayılsa da, sayılmasa da, yönetimin en önemli uğraĢ alanlarından biridir. Öyle ki, insan kaynakları yönetimine verilen önem dolayısıyla son dönemlerde insan kaynakları yönetiminden sorumlu yönetim kademesinin üst yönetim olduğu, bu geliĢim çizgisinin devam etmesi halinde, örgüt ile örgütün insan kaynaklarının özdeĢleĢeceği ifade edilmektedir.22 Dünyadaki değiĢim ve teknolojik alanda görülen baĢ döndürücü geliĢmeler, 21. yüzyılın ilk dönemini yaĢadığımız ve devletin yeni rolünün ne olması gerektiğinin sorgulandığı Ģu günlerde, bütün gözlerin örgütlerin insan kaynaklarına çevrilmesine yol açmaktadır.23 O halde yönetim için insan kaynaklarının ve insan kaynakları yönetiminin gittikçe daha da önemli olduğunu ifade edebiliriz. 8.1. YÖNETĠM ANLAYIġINDA DEĞĠġĠM VE PERSONEL YÖNETĠMĠNDEN ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNE DÖNÜġÜM Örgütlerin çalıĢanları önceleri personel kavramı ile ifade edilirken süreç içerisinde genellikle insan kaynağı ya da insan kaynakları kavramı kullanılmaya, personel yönetimi de yerini insan kaynakları yönetimine bırakmaya baĢlamıĢtır. ĠĢletmelerde çalıĢan bireylerle ilgili iĢleri yapmak üzere oluĢturulan birimlerin farklı bir uzmanlık olarak ortaya çıkması 1700‘lerin sonu ve 1800‘lerin baĢı olarak düĢünülen sanayi devrimine kadar uzandığı, bu dönemde fabrikalarda, çalıĢanların ücretlerinin ödenmesi ve bazı ihtiyaçlarının karĢılanması ile ilgilenen kiĢiler bulunduğu, daha sonra fabrikalarda çalıĢanların YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 239 sayısının artması ile çalıĢanlarla ilgilenen bu kiĢilerin iĢ yüklerinin ağırlaĢtığı, bu sebeple sayıları artırılarak ayrı bir birim altında toplanmalarının sağlandığı, bu kiĢilerin çalıĢtıkları birime personel birimi, bu konu ile ilgili yazını da personel yönetimi adı verildiği ifade edilmektedir.24 Personel birimi önceleri son derece rutin iĢler yapmakla yükümlü iken, daha sonra yönetim yazınında iĢletmelerde çalıĢanlara bakıĢ açısında değiĢimler gerçekleĢmiĢ, böylece üstlendikleri görev ve sorumluluklar da değiĢerek, ismi insan kaynakları birimi olmuĢ ve baĢlangıçta bu personel birimleri adeta iĢletmeyi çalıĢanlardan korumaya yönelik iĢlev görürlerken, insan kaynakları birimleri ise daha çalıĢan merkezli olmuĢtur.25 Ġnsan kaynakları yönetimi, Amerikan kökenli olup, 1970‘lerden itibaren ya personel yönetimi kavramı yerine ya da personel yönetimi kavramı ile birlikte kullanılmaya baĢlanmıĢ,26 ancak 1980‘li yıllarda yükselen ivme gösteren bir yönetim yaklaĢımı olarak ortaya çıkmıĢtır.27 Ġnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının, örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak Ģekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan iĢlev ve çalıĢmaların tümü olarak tanımlanabilir.28 Personel kavramı yerine insan kaynakları kavramının kullanılması bilinçli bir tercih midir, yoksa aynı anlamın farklı kelimeler ile ifade edilmesi midir? Bu soru insan kaynakları ile ilgili tartıĢma konularından biridir. Ġnce,29 bugünün örgütlerinde kimilerince dün adı personel, iĢçi veya iĢgören olarak adlandırılan bireylerin değiĢim geçirdiğine iliĢkin yaklaĢımın iki farklı değerlendirme biçimi olduğunu; birinci gruba göre insanın, aslında dün personel yönetimi adı altında nasıl yönetilmekte ise bugün de aynı Ģekilde yönetilmeye devam ettiğini, yani bu kesimlerce insan kaynakları kavramının sadece modaya uymak, çağdaĢ ve farklı görünebilmenin bir kamuflajı olarak icat edildiğini, ikinci yaklaĢıma göre ise aslında yönetim tarihinin geliĢmesine paralel olarak gözlenen değiĢimin iz düĢümünü temsil ettiğini ifade etmiĢtir. Kamu yönetimine göre değerlendirilirse, ikinci yaklaĢımın, yeni kamu yönetimi anlayıĢına uzanan bir bakıĢ açısı olduğunu söyleyebiliriz. Yönetimin tarihi değiĢim süreci içinde; biz çalıĢanlarımızdan önlerine konulan iĢlerin yapılmasını bekleriz, onun ötesi bizim iĢimizdir diyen yönetim düĢüncesinden, bugün çalıĢanlarımız ve müĢterilerimiz bizim stratejik ortağımızdır diyen farklı bir yönetim düĢüncesine ulaĢılmıĢtır.30 Ġnce,31 bu ifade biçiminin bile personelden insan kaynağı kavramına geçiĢte yaĢanan bir zihniyet farklılaĢmasının ve aydınlanmasının gerçekleĢtiğini gösterdiğini ifade etmiĢtir. Ġnsan kaynakları kavramının kullanım alanı, bu kavrama verilen önemin bir göstergesi olarak giderek yaygınlaĢmakta, bunun sonucu olarak, geleceğin yönetim anlayıĢının, daha ağırlıklı olarak insan boyutuna yöneleceğini ve böyle bir yönelimin, geçmiĢteki, ―Ġnsan ĠliĢkileri YaklaĢımı‖ olarak bilinen yönetim anlayıĢından farklı olarak, yöneticilerin örgütteki insanları da dikkate alarak yönetim faaliyetlerinde bulunmalarının ötesinde, örgütteki insanlarla birlikte yönetmeleri, hatta örgütte her insanın kendi kendisini yönetmesi gerektiğini kabul eden bir yaklaĢım özelliği taĢıdığını ifade edebiliriz.32 Ġnsan kaynakları yönetimindeki geliĢmeler, yönetim alanındaki dönüĢümlerle yakından iliĢkilidir ve yönetime iliĢkin düĢünce, yapı ve uygulamalar ise, ―tarım toplumu‖, ―sanayi toplumu‖ ve ―bilgi toplumu‖ aĢamaları olmak üzere üçlü bir sınıflandırmaya tabi tutulan uygarlığın geliĢim süreçleri ve bu süreçlerde üretim faktörleri arasındaki iliĢkilerden büyük ölçüde etkilenmiĢtir.33 240 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM Geleneksel iktisat teorisinin refahın üç temel kaynağı olarak gösterdiği toprak, sermaye ve emekten ilki olan toprak tarım toplumunda hâkim üretim faktörü ve zenginliğin kaynağı olduğu için, tarım toplumu döneminde büyük toprak sahipleri siyaseten güçlü insanlardı ve ülkelerinin ve kentlerinin yönetimleri üzerinde önemli etkileri olan Avrupa‘daki aristokrasi bu dönemin ürünü idi.34 Bu dönemde, kökenleri Tunç çağının teknolojik geliĢmelerine uzanan ve köleci toplumla feodalitenin düĢünsel üst yapısını oluĢturan ataerkil yönetim ideolojisi olarak değerlendirilen anlayıĢın, iki birleĢtirici öğesi olan ―eĢyanın yönetimi‖ (malvarlıkçılık) ile ―insanın yönetimi‖ (babacıllık) arasındaki duyarlı dengeyi baĢarıyla sürdürdüğü ifade edilmektedir.35 Bu dönem, yüzyıllar boyunca üretim tekniği ve çalıĢma iliĢkilerindeki değiĢimin çok sınırlı ve yavaĢ gerçekleĢtiği dönemdir. 18. yüzyılın ikinci yarısında ortaya çıkan sanayi devrimi bir dizi teknolojik yeniliğin üretim alanında kullanılmasıyla birlikte, ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel alanda önemli değiĢiklikler meydana getirmiĢtir.36 Küçük ve dağınık üretimler bir çatı altında toplanmak suretiyle fabrika sistemi ile kitlesel üretim sağlanmıĢ, üretimin topraktan-tarımdan fabrikalara kaymaya baĢlamasıyla zenginliğin kaynağı sermaye denilen para, tesis, makine ve donanım gibi üretimde kullanılan araç ve gereçler olmuĢtur.37 Sanayi devrimi ile birlikte sanayi merkezli ekonomiler doğmuĢtur.38 Küçük aile iĢletmelerinden büyük çapta kapitalist iĢletmelere geçilmesiyle, ataerkil yönetim ideolojisinin maddi ve teknik temelleri sarsılmıĢ, Avrupa‘nın tarımdan sanayiye ve feodaliteden kapitalizme geçiĢ süreci için de ataerkilliğin iki birleĢtirici öğesi (babacıllık ve malvarlıkçılık) arasındaki duyarlı denge durumu bozulmuĢtur.39 Batı dünyasında üretim endüstrilerine geçiĢin oldukça hızlı yaĢandığı 19.yüzyılın sonları, çalıĢanların eĢi görülmemiĢ bir sanayileĢme süreci içerisinde yer aldıkları önemli bir dönem olmuĢ; bu dönemde yöneticiler, çalıĢanlarla iĢlerini yürütebilmek amacıyla çeĢitli personel faaliyetleri ve bir yönetim felsefesi geliĢtirmek zorunda kalmıĢlardır.40 Personel etkinliklerinin çok az olduğu ve genellikle sosyal Darwinizmin konu edildiği bu dönemin Batı dünyasında, yöneticiler ve çalıĢanlar konusuyla ilgili genel sonuçlar aĢağıdaki gibidir:41  ĠĢverenler ve yöneticiler kendi örgütsel pozisyonlarını dini ve ahlaki kurallarla haklı çıkarmıĢlardır.  ÇalıĢanlardan, yönetimin kararlarına uymaları ve örgüt gereksinimlerine tamamen uyum sağlamaları beklenmiĢtir.  Yönetici olmayan çalıĢanların tümü birbirine benzeyen, örgüt için eĢsiz ya da dikkate değer olmayan, oldukça pasif bir grup olarak düĢünülmüĢlerdir. Sanayi devrimi, aile yapısından yerleĢme düzenine, iĢçi-iĢveren iliĢkilerinden toplumsal iliĢkilere, feodal yönetimden ulus devlete, geleneksel yapılardan modern yapılara ve iliĢkilere uzanan hayatın geniĢ bir alanında önemli etkiler meydana getirmek suretiyle; geleneksel ailenin çekirdek aileye, köylülerin serflikten sanayi iĢçisine, aristokratların sermayenin sahibi olan burjuvaya, imparatorlukların ulus devletlere, patrimonyal bürokrasinin yasal-rasyonel bürokrasiye, geleneksel iĢ görme ve örgütlenme biçiminin rasyonel ve verimli yapılara, yöntem ve anlayıĢlara dönüĢmesine yol açmıĢtır.42 Sanayi toplumu, iĢ merkezi olarak iĢletmeyi ve onun yönetimini öne çıkardığı gibi, kamu yönetiminde de bürokrasiyi ve bürokratları önemli bir güç merkezi haline getirmiĢ, Max Weber, YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 241 Karl Marx, Henri Fayol, Woodrow Wilson, Frederick Taylor gibi düĢünürler, yönetime iliĢkin teorilerini bu dönemde geliĢtirmiĢlerdir.43 Weber‘in bürokrasi kuramı ile bürokratik örgütlenme en iyi örgütlenme modeli olarak kabul edilmiĢ, 20. yüzyılın son çeyreğine kadar da bürokratik örgütlenmenin geçerliliği hemen hemen tartıĢılmaz olmuĢtur. Marx, ekonomik iliĢkilere dayandırdığı alt yapının, yönetimi de içeren üst yapı için belirleyici olduğunu ileri sürmüĢtür. Fayol, yönetimi unsurlarına ayırarak incelemekle fonksiyonel olarak yönetimin analiz edilmesine öncülük yapmıĢtır. Wilson, yönetimin siyasetten ayrı olarak ele alınmasını ileri sürerek yönetim biliminin oluĢumunda öncülük yapmıĢtır. ĠĢçilere, girdilerine, yani çalıĢma sürelerine göre değil çıktılarına, yani verimliliklerine göre ücret ödenmesini öneren Taylor‘ın sanayi iĢçisinin verimliliğini artırmak için yaptığı analizler ve geliĢtirdiği yöntemler, uygulamaya konularak, refah devleti zenginliğinin oluĢturulmasında temel rol oynamıĢtır.44 Taylor,45 bilimsel yönetimin yaygın olarak kullanılmasıyla, sanayide çalıĢan ortalama bir insanın üretkenliğinin kolaylıkla ikiye katlanacağını savunmuĢtur. Ancak Taylor‘ın bilimsel yönetim kuramının örgüt sorunlarına ―mekanik‖ biçimde yaklaĢarak bir ―makine-modeli‖ olarak belirmesi sebebiyle verimlilik artıĢını tutkulaĢtırdığı ve ―insan‖ olgusuna da ancak modeline uyduğu ölçüde (yani çok az) yer verdiği, örgütsel davranıĢı etkileyen (hatta belirleyen) toplumsal ve psikolojik değiĢkenleri genellikle görmezlikten geldiği, bireyin herhangi bir üretim aracı gibi kullanılabileceğini varsaydığı ileri sürülmektedir.46 Dolayısıyla bilimsel yönetim kuramı, insan ögesine önem vermemekle eleĢtirilmiĢtir. Zira bilimsel yönetim yaklaĢımının savunucuları, bir iĢi yapmanın tek doğru yolunun son derece ihtisaslaĢmıĢ ve rutin bir yol olması gerektiğini; önemli bir zihinsel gayret gerektirmediğini; çalıĢanların kararlara katılma ya da değerlendirme yetilerini kullanmalarına gerek olmadığını; iĢçilerin hemen hemen tümünün hiçbir okul eğitimi görmemiĢ olduğunu ve örgütle ilgili problemlere uygulanabilecek hiçbir beceri ya da yeteneklerinin bulunmadığını belirtmiĢlerdir.47 1920‘li yıllarından itibaren personel yönetimine iliĢkin düĢünce ve uygulamalar, psikoloji biliminin verilerinden yararlanmaya baĢlamıĢ; kurumlarda çalıĢanların verimliliğini artırmak için onların psikolojik yönüne daha çok ağırlık verilmesi gereği üzerinde durulmuĢ ve ―mutlu çalıĢan, verimli çalıĢandır‖ anlayıĢı geliĢmeye baĢlamıĢtır.48 Nitekim Hawthorne araĢtırmacıları, çalıĢanların duygularının, heyecanlarının ve duygusallıklarının, grup iliĢkileri, liderlik tarzları ve yönetimin desteği gibi iĢ Ģartlarından büyük ölçüde etkilendiğini ve bu duyguların verimlilik üzerinde önemli bir etkisi olduğunu ortaya çıkarmıĢlardır.49 Ayrıca insan iliĢkilerine geçiĢ o dönemde sendikaların gücünün gittikçe artmasından etkilenmiĢ olup, zira 1935 yılında çıkarılan Wagner Kanunu iĢçilere, ücretler, iĢ güvenliği, sosyal haklar ve birçok diğer iĢ koĢulları hakkındaki ihtilaflarda, örgütlenme ve toplu pazarlık yapma imkânı sağlayarak sendikacılığın geliĢmesine büyük ölçüde katkıda bulunduğu için, kanunda iĢletmelerde iyi insan iliĢkilerinin oluĢturulmasıyla ilgili herhangi bir hüküm olmamasına rağmen, birçok iĢvereni, sendikaları dıĢarıda tutmak amacıyla kendi personel programlarını geliĢtirmeye zorlamıĢ, bu geliĢmeler ise, çalıĢanlarla iliĢkilerin geliĢtirilmesi gereğini personel yönetimine taĢımıĢtır.50 242 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM Ġnsan iliĢkileri akımı olarak ifade edilen bu anlayıĢ, çözümlemelerini son tahlilde insan eksenine dayandırmakta, fakat insanı ―insan‖ olarak görmekten öteye ortak yanları bulunmayan ve ―örgüt‖ görüĢleri çok farklı olan yazarları kapsamaktadır.51 Bu yaklaĢımın insan iliĢkilerine tek boyutlu bakması dolayısıyla takım ruhu, yönetime katılma, esnek çalıĢma biçimleri, iĢ süreçleri, standartları ve kurallarına gereken önemi vermemesi nedeniyle 1970‘li yıllardan itibaren etkisini kaybetmeye baĢladığı görülmüĢtür.52 Bilimsel yönetim ve insan iliĢkileri kuramlarının gerekliliğini kavradıkları iĢçi-iĢveren iĢbirliğine ―bilim‖ ve ―baba‖ imgelerinin varsayılan birleĢtirici-toplayıcı özelliklerinden yaklaĢtıkları, yani ―örgütlü iĢçi‖ (sendika) olgusunu gereğince hesaba katmadıkları için, emek verimliliğini artıramayarak ve dolayısıyla sosyo-ekonomik gerek ve gerçeklere ters düĢerek yerlerini katılmalı yönetim ideolojisine bıraktıkları ifade edilmiĢtir.53 Katılmalı yönetim, kısaca, özel mülkiyete dayalı, iĢçi-iĢveren iĢbirliği yoluyla emek verimliliğinin artırılmasını amaçlayan ve yönetim hiyerarĢisinin ―ortak‖ organlarında somutlaĢan özel bir yönetim biçimi olarak tanımlanmıĢtır.54 Sendikaların etkinliğinin arttığı ve iĢçi hareketlerinin yoğunlaĢtığı 1960‘lı ve 1970‘li yıllarda iĢçi-iĢveren iliĢkileri yeniden Ģekillenmeye baĢlamıĢ olup, bunun yönetim tartıĢmalarına da yansıdığını ifade edebiliriz. Ancak uygarlık tarihinde sanayi toplumundan sonra üçüncü köklü değiĢim, bilgisayarların hayatın her alanında yaygın bir Ģekilde kullanılması ve iletiĢim teknolojilerindeki hızlı geliĢmelerle ortaya çıkmıĢ olup, bu geliĢmeler, bilgi üretimi, iletimi ve iĢlem kapasitesi üzerinde hızlandırıcı ve geliĢtirici etki yaparak, bazılarının ―sanayi ötesi toplum‖, bazılarının da ―bilgi toplumu‖ dediği aĢamanın doğuĢuna kaynaklık etmiĢtir.55 Bu dönemde teknolojik geliĢmeler, insan kaynağının verimliliğinin artmasında, çalıĢma yöntemlerinin değiĢmesinde etkili olmakta, fakat hiç bir teknolojik geliĢme insan kaynağını ikame edememektedir.56 Yeni dönemde örgütler için bilgi yönetiminde etkinliğin sağlanması rekabet üstünlüğü açısından çok önemli hale gelmiĢtir.57 20. yüzyıl Ģirketinin en değerli varlıkları, üretim ekipmanı iken, 21. yüzyıl kurumunun en değerli varlığı sahip olduğu bilgi iĢçileri ve onların üretkenlikleri olacaktır.58 Yani bilgi, geliĢmenin, farklılığın, yeniliğin ve verimliliğin temel dinamiği haline gelmiĢ, sermayenin kıt bir kaynak olmaktan çıkarak küreselleĢme ile birlikte daha akıĢkan hale gelmesi sonucu, iĢletmelerde farklılık yaratan ve rekabet üstünlüğü sağlayan temel faktör, bilgi ve onu üreten insan olmuĢ, insan kaynakları ise, iĢletmeler için stratejik bir avantaj haline dönüĢmüĢtür.59 Robot kullanımının yaygınlaĢmasıyla, örgütlerde insan kaynaklarının ikame edildiği Ģeklinde hatalı değerlendirmeler yapılsa da, robotların programlanması, robotlar için uygun çalıĢma ortamı hazırlanması ve onların yönlendirilmesi yine insan kaynağı tarafından yapılmakta, bu bağlamda, insan kaynağının öneminin daha da arttığı, gelecekte daha nitelikli insan kaynağına ihtiyaç duyulacağı, bunun da diğer kaynaklara nazaran insan kaynağının örgüt bakımından en önemli kaynak olması anlamına geleceğini söyleyebiliriz.60 Ġnsan kaynakları kavramıyla amaçlanan Ģey, çalıĢma hayatında insan merkezli bir yaklaĢım ortaya koymak; yani insanı yetiĢtirmek, geliĢtirmek ve bilgilerini iĢ hayatına uygulamasını sağlamak, kısacası, sürekli öğrenen ve öğrenmeyi içselleĢtiren bilgi iĢçisinden daha çok yararlanmak olduğu için iĢletmelerin ilgi alanı, fiziki kaynaklardan ve sermayeden ―entelektüel sermaye‖ olan bilgiye, onu üreten ve kullanan insana kaymıĢtır.61 YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 243 20. yüzyılda yönetimin en önemli ve benzersiz katkısı, el iĢçisinin üretimdeki verimliliğini elli kat artırması iken, 21. yüzyılda yönetimin yapması gereken en önemli katkı, benzer Ģekilde bilgi iĢinin ve bilgi iĢçilerinin verimliliğini artırmak olacaktır.62 Drucker,63 bilgi iĢçilerinin verimliliğini aĢağıdaki altı ana faktörün belirleyeceğini ifade etmiĢtir:  Bilgi iĢçisinin verimliliği Ģu soruyu sormamızı ister: Görev Nedir?  Verimliliklerinin sorumluluğunu kendilerine yüklememizi gerektirir. Bilgi iĢçileri kendilerini yönetmelidirler. Özerkliğe sahip olmalıdırlar.  Sürekli yenilik, bilgi iĢçisinin iĢinin, görevinin ve sorumluluğunun bir parçası olmalıdır.  Bilgi iĢi, bilgi iĢçisi tarafından sürekli öğrenmeyi ve eĢit derecede öğretmeyi gerektirir.  Bilgi iĢçisinin verimliliği, en azından esas olarak, çıktının miktarı meselesi değildir. Kalite de en az aynı derecede önemlidir.  Son olarak, bilgi iĢçisinin verimliliği, bilgi iĢçisinin bir maliyetten ziyade bir varlık olarak görülmesini ve değerlendirilmesini gerektirir. Bilgi iĢçilerinin, diğer tüm fırsatlara tercihen kuruluĢ için çalıĢmak istemelerini gerektirir. Bilgi toplumunun gereksinimleri önceki dönemlere göre çok daha farklı olmuĢtur. Bilginin öneminin artması ile bu aĢamada örgütlerdeki insan faktörüne bakıĢ açısı da değiĢime uğramıĢtır. Bilgi toplumu döneminde, geleneksel iĢ kolları ve alanları birer birer yok olmakta, emeğin niteliği de değiĢmekte, eskiden konaklarda ve evlerde çok sık rastlanan hizmetçiler ortadan kaybolarak, çiftçilerin ve sanayi iĢçilerinin oranı düĢmekte, bürolarda ve hizmet sektöründe çalıĢan iĢgücünün oranı ise artmaktadır.64 Bu yeni dönemde yeni kuĢak çalıĢanlar için yaĢam boyu öğrenmeyi sürdürmek ve yeni geliĢen teknolojilere ayak uydurmak istihdam edilebilirliğin temel koĢulu olarak öne çıkmakta, örgüt ile çalıĢan arasındaki psikolojik kontratların biçimi değiĢerek, çalıĢanların kendi kariyer yönetimleri ile ilgili daha çok sorumluluk aldıkları ve kariyer geliĢiminin tek örgüte bağlı olmadığı yeni bir biçim almakta, böylece esnek, üst düzeyde beceri sahibi çalıĢanlar, daha az iĢ güvenliği ile çalıĢmakta ancak becerilerini taze tutmayı önemsediklerinden çalıĢtıkları örgütlerden bu anlamda eğitim ve geliĢtirme desteği beklemektedirler.65 Günümüzde insan kaynakları kavramı yerini entelektüel sermaye ya da insan sermayesi gibi kavramlara bırakmakta, dolayısıyla insanın kaynak olmaktan çıkıp sermaye olarak görülmesi, onun örgüte olan potansiyel değerinin artık rastlantılara bırakılamaz bir önem ifade etmesinden kaynaklanmaktadır.66 Zira gerekli nitelikleri sağlayan insan kaynaklarına sahip olmayan kuruluĢların nitelikli hizmet sunmaları, rekabet ortamında ayakta kalmaları, toplumsal değiĢim hızına ayak uydurmaları ve bunun için gerekli yenilikçiliği zamanında görüp uygulamaları mümkün değildir.67 YaĢanan geliĢmeler, entelektüel sermaye kaynağı olarak insan unsurunun örgütlerin baĢarısında önemli bir faktör olarak öne çıkmasını, katılımcı yönetim anlayıĢının geliĢmesini, çalıĢanların da karar alma sürecinde iç paydaĢ olarak muamele görmesini sağlamıĢ ve firmalar bu kaynağı daha çok geliĢtirmeye koyulmuĢlardır.68 Ġnsan kaynakları yaklaĢımı, davranıĢ bilimlerindeki araĢtırmalarla ortaya konan ve insan kaynağının diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu görüĢüne dayanmakta, örgütün hedefleri ile çalıĢanların gereksinimlerinin ayrı olarak ele alınmaması gerektiğini, örgütün hedefleri ile çalıĢanların gereksinimlerinin karĢılıklı ve 244 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM birbiriyle uyumlu olduğunu, örgütsel hedeflere çalıĢanların gereksinimlerinin göz ardı edilmesi ile ulaĢılmanın mümkün olamayacağını ileri sürmektedir.69 Hawthorne araĢtırmalarından sonra, örgütteki insan iliĢkilerinin önemi anlaĢılmaya baĢlanmıĢ olmakla birlikte, örgütün en önemli unsurunun insan olduğu, 1980‘li yıllardan itibaren, geleneksel personel yönetimi kavramı yerine insan kaynakları yönetimi kavramının kullanılmaya baĢlanması ile anlaĢılmaya baĢlanmıĢ olup, bu açıdan bakıldığında geleneksel personel yönetimi ile insan kaynakları yönetiminin aralarındaki en önemli farklılığın, örgütteki insan kaynaklarına bakıĢ açısını yansıtan bu önem olduğu söylenebilir.70 Sonuç olarak, iĢe odaklı, daha çok operasyonel faaliyetlere yönelik, statik bir yapıyı esas alan ve insanı bir maliyet unsuru olarak gören, belli kalıplar ve normlar içinde hareket eden, talimata uyan insan modelini esas alan personel yönetimi, yönetim biliminde ortaya çıkan geliĢmelere uygun olarak, klasik bir yönetim anlayıĢından; çağdaĢ yönetim anlayıĢı olan insana odaklı, insana değer veren, onu bir firma üstünlüğü olarak gören, bilgisinden ve yeteneklerinden yararlanmaya çalıĢan, dinamik bir kaynak yapısı anlayıĢına sahip, vizyon ve misyon sahibi iĢi yönlendiren ve stratejik olarak düĢünebilen insan kaynakları yönetim anlayıĢına dönüĢmüĢtür.71 Ġnsan kaynakları yönetimi konusunda özel sektörde yaĢanan geliĢmeler, büyük ölçüde kamu yönetimine de yansıyarak; toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim, performans yönetimi, esnek çalıĢma biçimleri, performansa bağlı ücret gibi özel sektörde uygulanan birçok anlayıĢ ve yöntem kamu kurumlarında da uygulanmaya baĢlanmıĢtır.72 Kamu yönetiminde genel olarak yaĢanan değiĢim, yeni kamu yönetimi anlayıĢı olarak ifade edilmektedir. Böylece birçok yönetim tekniğini iĢletme yönetiminden devĢiren kamu yönetiminde de personel yönetimi yerini insan kaynakları yönetimine bırakmaya baĢlamıĢtır. 8.2. PERSONEL YÖNETĠMĠ VE ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNĠN KARġILAġTIRILMASI Personel yönetimi anlayıĢından insan kaynakları yönetimi anlayıĢına geçiĢ, bir geliĢim çizgisinin sonucu olarak ortaya çıkmıĢtır. Zira insan kaynakları yönetimi, toplumsal, örgütsel ve yönetsel alanda meydana gelen geliĢmelerin bir sonucu olarak, insan kaynaklarına yeni bir yaklaĢımı ifade etmekte, bu bağlamda, insan kaynakları yönetimi ile geleneksel personel yönetiminin benzer yönleri bulunmakla birlikte, bu benzer konularda bile farklı ve yeni yaklaĢımları benimseyen insan kaynakları yönetimi, geleneksel personel yönetiminin çağdaĢ bir ifadesi, yenilikçi ve değiĢimci bir yorumudur.73 Personel yönetimi bilimsel yönetim anlayıĢının etkisi altında kalmıĢtı ve iĢ odaklıydı, insan kaynakları yönetimi ise insan odaklı bir anlayıĢı temsil etmektedir.74 Ġnsan kaynakları yönetiminin ele aldığı konuların büyük bir çoğunluğu, geleneksel personel yönetiminin de konuları arasında yer almakla birlikte, bu konuları ele alıĢ biçimi ve benimsenen yaklaĢımdaki önemli farklılıklar aĢağıdaki gibi özetlenebilir:75  ÇalıĢma iliĢkileri açısından; personel yönetimi muhalif bir tutum sergilerken, insan kaynakları yönetimi geliĢimci ve iĢbirlikçidir.  Yön verme konusunda; personel yönetimi tepkici iken, insan kaynakları yönetimi etkin ve örgüt odaklıdır.  Örgütlenme sürecine; personel yönetimi ayrı ayrı iĢlevler Ģeklinde bakarken, insan kaynakları yönetimi bunu bütünleĢik bir yapıda görmektedir. YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI       245 ĠĢ sahipleriyle iliĢkilerde; personel yönetimi, yönetimi söz sahibi görürken, insan kaynakları yönetimi buna personeli de eklemektedir. Personel yönetiminde emir nitelikli değerler öncelikli olurken, insan kaynakları yönetiminde yöneticiler, sorunlar üzerinde duran, uyumlu ve çözüm yolları öneren kiĢiler olarak değerlendirilmektedir. Personel yönetiminde uzmanlar düzenleyici role sahipken, insan kaynakları yönetiminde sorunlara duyarlı ve çözüm arayıcı konumdadırlar. Personel yönetimindeki icracı birimlerin pasif durumu insan kaynakları yönetiminde aktifliğe dönüĢmektedir. Personel yönetiminde tüm çıktılar kategorileĢmiĢken, insan kaynakları yönetiminde örgüt ihtiyaçlarıyla bağımlı değiĢik insan kaynakları sistemleri devreye girmektedir. Personel yönetiminde klasik hiyerarĢik yapıda yer alan örgüt yönetiminin üstünlüğü söz konusu iken, insan kaynakları yönetiminde yönetimin ve personelin birlikte söz sahibi olduğu süreçlerden yararlanılmaktadır. Genel hatlarıyla insan kaynakları yönetimi ve personel yönetimi arasındaki farklar Tablo 1‘de görülmektedir. Görüldüğü üzere insan kaynakları yönetimi, üst yönetim kademesinde bulunan stratejik ortak olarak örgütün rekabet edebilirliğine doğrudan katkıda bulunmakta ve tüm yönetim kademelerini ve çalıĢanları kapsamaktadır. Tablo 1: Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar Ġnsan Yönetimi Örgüt Ġçinde Tutumu Kaynakları Personel Yönetimi Üst yönetim kademesinde Genelde üst yönetimin altında ve bazı durumlarda muhasebe vb. bir birime bağlı Stratejik ortak, dolayısıyla stratejik kararların alınmasında eĢit paya sahip. Daha çok sorulduğunda görüĢ bildirme ve operasyonel nitelikli sınırlı karar alabilme. Emir-Komuta yetkisi Kurmay yetki Misyonu Örgütün rekabet edebilirliğine doğrudan katkıda bulunmak Personel ile ilgili faaliyetlerde baĢarılı olarak örgütün bu alandaki ihtiyacını karĢılamak Faaliyet Derinliği Tüm yönetim kademelerini ve çalıĢanları kapsar Daha çok çalıĢanlara yöneliktir. Karar Alma ve Yetki Kaynak: Ömer Sadullah; Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler, Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Cavide Uyargil ve Diğ. (Editörler), İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım, 3. Baskı, Ġstanbul, 2008, s.4 Daha ayrıntılı olarak farklı boyutlarda insan kaynakları yönetimi ve personel yönetiminin karĢılaĢtırılması ise Tablo 2‘de görülmektedir. SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM 246 Tablo 2: Farklı Boyutlarda Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Ġnsana bakıĢ Boyut ĠĢ ve üretim Bireyin yaĢamını algılama Denetleme değerlendirme Hizmet anlayıĢı ve hedefi Ġnsanın konumu Güdüleme araçları Disiplin GeliĢme-YetiĢtirme Yönetim biçimi Vizyon misyon Yetki sorumluluk Yapısal model ĠletiĢim Bireyin iĢe yaklaĢımı Verimlilik ölçütü Ġnsan davranıĢı Birey hakkında karar verirken Seçme yerleĢtirme2 GeliĢtirme Yönetim tarzı (stili) Ġnsan Kaynakları Yönetimi ĠĢe ve üretime insan açısından bakar Üretimin ―olmazsa olmaz‖ ögesi YaĢam bir bütündür. ĠĢ bu yaĢamın bir dilimidir. Ġç kontrol-grup rehberliği hatayı önleme ve yönlendirme Örgütler insan içindir ĠĢleyen bir süreçtir Manevi ödül yoğunluklu Önlemeye yönelik Kesintisiz iĢbaĢı ve iĢ dıĢında geliĢtirme Katılımcı ve iĢbirliği anlayıĢı Örgüt ve birey hedefe birlikte odaklanır Örgütün tüm eylemleri ile ilgili olarak sorumlu ve yetkilidir Yatay ve dikey bütünleĢtirilmiĢ Ġnformel boyutu ağırlıklı, hızlı, akıcı, çok yönlü ĠĢin sosyal boyutta baĢka insanlara yönelik bir etkinlik olduğuna inanır Performans, geri bildirimi ile ulaĢabileceği baĢarı Zaman olarak tüm yaĢantısının, mekânsal olarak yaĢanmıĢ ve yaĢanan tüm çevre ile etkileĢimin sonucu Kapasitesi, ne yapabileceği önemlidir Adama göre (bireyin yeterliliklerine özelliklerine göre) iĢ Bireyin bütün olarak geliĢtirilmesi ÇağdaĢ yönetim (Sistem, Toplam Kalite Yönetimi, Durumsallık, Personel Yönetimi Ġnsana üretim açısından bakar ĠĢ ve üretim araçlarından biri Bireyin yaĢamı parçalıdır (iĢ ve özel) DıĢtan kontrol ĠĢ standartları-performans ölçütleri Hatayı bulmak, ayıklamak Ġnsan örgüt içindir Var olan konumda bir durumdur Maddi ödül yoğunluklu Katı ve cezalandırıcı Gerektiğinde mesleki hizmet içi eğitim Tek yönlü ve yaptırımcı Örgüt ve birey farklı hedeflere odaklanır Dar ve kendi alanı ile ilgilidir Dikey Yukarıdan aĢağıya emir, aĢağıdan yukarıya arz Araççı (iĢi geçiminin bir aracı olarak görmek) Performans Örgüt içi etkileĢimlerin sonucudur Ne bildiği ne yapabildiği önemlidir ĠĢe göre (iĢin gereklerine uygun) adam Bireyin iĢe uygun yeteneklerinin geliĢtirilmesi Klasik yönetim (Bilimsel yönetim ve insan iliĢkileri Açıkalın‘ın (1999, s.43-45), insan kaynakları yönetimi ve personel yönetimini karĢılaĢtırırken, seçme yerleĢtirme boyutu ile ilgili olarak, her iki yaklaĢımın örgüt içindeki çalıĢanlara karĢı tutumu; yani çalıĢanların iĢten çıkarılmasına ya da tayin ve terfilerine karar verme gibi politikalarda çalıĢan odaklı bakıĢ açısına sahip olup olmadıklarına göre ele alarak değerlendirme yapmıĢ olabileceğini ifade edebiliriz. Aksi takdirde, örgüt dıĢından personel temininde, iĢin gereklerine aykırı olarak adama göre iĢ savunulamaz. 2 YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI Örgüt yapısındaki yeri ĠĢlev ve iĢlemler Faydanın hedefi ve kapsamı Ġlgi alanı DeğiĢim niteliği ĠĢ planlama biçemi Örgüt havası (iklimi) Nihai hedef Görev, rol beklentileri Karar süreci Ġnsan iliĢkileri Planlama Kapsam Kaos, Kuantum kuram ve yaklaĢımları) Üst düzey yönetime en yakın yerde Ġnsanla ilgili her boyutta Bütün toplumun, ahlaki sorumluluklar, toplumsal fayda Sistemin tümünü ve sınırlarını kapsayan etkinlikler, süreçler Çevre sistemleri izleyerek hızlı değiĢim Grup ve takım çalıĢması ve iç etkileĢim esastır Örgüt kültürünü yenilemeye yönelik ve katılımcı Bireyin mutluluğu ve toplumsal gönenç Ġnsanların, gereksinmelere karĢılık, sorunlara çözüm bulabilmek Karar alınması sürecinde üst yönetime veri sağlar, öneri sunar UzlaĢmacı, iĢbirliğine yatkın, grup ve takım çalıĢmasına gönüllü Stratejik planlamada etkili rol almak Çevre sistemlerden örgüt kapısına gelip sistemden çıktıktan sonra da 247 kuramları) Orta yönetim düzeyi Rutin ve belge toplamaya yönelik Dar, iĢçi ve iĢveren çıkarları ile sınırlı Örgüt içi iliĢkiler ve iĢlemler Uzun süre durağan, gecikmeli değiĢim ĠĢbölümü ve görev tanımı esastır Genellikle ılık, iliĢkiler bireysel, hiyerarĢik ve katı Verimlilik, kar Dar, yönetsel metinlerle kesin biçimde belirlenmiĢ Üst yönetimce alınan kararlar uygulanır ÇatıĢmacı, uzlaĢmaz, güvensiz, rekabetçi, doyumsuz Planlar üst yönetimce oluĢturulur Bireyin iĢe girdiği andan sistemden çıkıncaya kadar Kaynak: Aytaç Açıkalın; İnsan Kaynağının Yönetimi-Geliştirilmesi, Pegem A Yayıncılık, Ankara, 1999, s.43-45 Sonuç olarak, insan kaynakları yönetiminin ele aldığı konularla geleneksel personel yönetiminin ele aldığı konular arasında benzerlikler bulunmasına rağmen, insan kaynakları yönetiminin günümüzde meydana gelen, siyasal, toplumsal, ekonomik ve uluslararası iliĢkiler alanındaki geliĢmeleri de dikkate alarak, örgütün sadece ulusal düzeyde faaliyet gösteren, kapalı ve statik bir yapı olarak değil; uluslararası düzeyde bir konumu olan, her türlü, yeniliklere, değiĢmelere ve geliĢmelere açık ve duyarlı, dinamik bir yapı olduğu varsayımından hareket ederek, geleneksel personel yönetiminin ele aldığı konuları hem içerik olarak, hem de ana temalar olarak daha geliĢtirdiğini ve daha zenginleĢtirdiğini söyleyebiliriz.76 Böylece insan kaynakları yönetimi odak noktasına insanı alarak örgütün çalıĢanlarını da yönetim aktörleri olarak görmekte ve birlikte yönetim anlayıĢına yönelmektedir. 248 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM 8.3. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠLERĠN SORUMLULUĞU Ġnsan kaynaklarının örgütlerde gittikçe önem kazanması sonucunda insan kaynakları yönetimi konusunda yöneticilerin sorumluluğu artmıĢtır. Kurumsal baĢarının arkasında insan kaynakları yönetiminin oynadığı rolün sürekli artması bu sorumluluğu daha da pekiĢtirmiĢtir. BaĢlangıçta özel iliĢkiler bütünü olarak algılanan insan kaynakları yönetimi, yönetimde sistem yaklaĢımının kullanılmasıyla birlikte örgütün bir alt sistemi olarak kabul edilmiĢ, insan kaynakları yönetiminden üst yönetimin sorumlu tutulmasıyla birlikte bu alan stratejik yönetimin konusu olarak görülmüĢ, konunun politik boyutunun da giderek ağır basması sonucu politik bir açıdan bakılmasını gerekli kılmıĢtır.77 Üst yönetim, örgütlerde politikaları ve hedefleri saptayan ve bunları gerçekleĢtirecek stratejilerin belirlenmesinden sorumlu olan organ ve yöneticiler Ģeklinde tanımlanabilir.78 Dolayısıyla örgütlerde üst yönetim, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonları dahil tüm yönetim süreçlerinden nihai sorumlu mercidir. Ġnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonları yüksek derecede birbiriyle iliĢkili olan; kadrolama, insan kaynağını geliĢtirme, ücretlendirme (ücret, mali veya mali olmayan yararlar, ödül, vs.), güvenlik ve sağlık, iĢçi ve iĢ iliĢkileri olarak sıralanabilirken, ayrıca insan kaynaklarını araĢtırma, açık bir insan kaynakları yönetimi fonksiyonu olmasa da, diğer tüm fonksiyonlara nüfuz ettiği ifade edilerek en verimli ve tatmin olmuĢ iĢgücünü geliĢtirmek için önemli bir anahtar olarak değerlendirilmektedir.79 KüreselleĢmenin etkisiyle son yıllarda uluslararası insan kaynakları yönetimi veya küresel insan kaynakları yönetimi ya da küresel stratejik insan kaynakları yönetimi olarak, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonları uluslararası/küresel bir boyut kazanmıĢtır.80 Kurumsal sermayenin artan birikimi, dominant devletler ve onların bürokrasileri, iç baskılar, yükselen beĢeri beklentiler, uluslararası kurumlar ve teknolojik yenilikler gibi çeĢitli faktörler küreselleĢme sürecine katkıda bulunmuĢtur.81 Ġnsan kaynakları fonksiyonlarının belirli bir insan kaynakları stratejisi içerisinde birbiri ile bağlantılı olması; örneğin, ödül sistemleri kısa vadeli sonuçları ödüllendirmeye yönelikse, böyle bir kurumda personel bulma sisteminin ise, gerekli yeteneklere hâlihazırda sahip olan, yani eğitime ihtiyacı olmayan kiĢileri kuruma çekmeye yoğunlaĢması beklenir.82 Ġnsan kaynakları yaklaĢımına göre, her yönetici aynı zamanda bir insan kaynakları yöneticisi olmasına rağmen özellikle büyük örgütlerde insan kaynaklarına yönelik iĢlevlerin yürütülmesi uzmanlaĢmayı zorunlu kılmaktadır.83 Ancak bu zorunlu uzmanlaĢma insan kaynakları yönetiminin diğer iĢlev ve yöneticilerden soyutlanasına yol açacak keskin sınırlarla belirlenmiĢ bir iĢbölümü olmadığından dolayı, etkili bir insan kaynakları yönetimi için, üst yönetim, insan kaynaklarından sorumlu birim ve yöneticisi ile emir-komuta yöneticileri arasında sorumluluğun paylaĢılması gerekmektedir.84 Ġnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarından sorumlu olan üst yönetim bu sorumluluğu yerine getirirken, personel birimi, endüstri iliĢkileri departmanı, insan kaynakları bölümü, personel Ģefliği gibi farklı isimler verilebilen uzman birimlerden ve yöneticilerden de gerekli destekleri almak zorundadırlar.85 YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 249 Üst yönetimin insan kaynakları yönetimine bakıĢı ve tutumu insan kaynakları yönetiminin iĢlev ve çalıĢmalarını doğrudan etkileyecek, baĢka bir ifadeyle, insan kaynakları yönetiminin örgütteki konumunun ve oynayacağı rolün ne olacağını üst yönetimin tutumu belirleyecektir.86 Ancak insan kaynaklarının etkin yönetimi, üst yönetimden baĢka, insan kaynakları ile ilgili politika ve programları günlük çalıĢmalarda uygulayan emir-komuta yöneticilerine de bağlı olup, dolayısıyla, insan kaynakları ile ilgili sorunlara gerçek ve etkin çözümler üretebilmek için emir-komuta yöneticileri ve insan kaynakları birimi arasında sürekli bir diyalog ve iĢbirliğine ihtiyaç vardır.87 Ġnsan kaynakları yönetiminin örgüt açısından öneminin tartıĢmasız olarak kabul edilmesi sonucunda; örgütteki insan kaynaklarının en akılcı biçimde değerlendirilmesi, geliĢen ve değiĢen iç ve dıĢ çevre koĢullarına uyumlarının sağlanması, bilgi ve becerilerinin geliĢtirilmesi, baĢarı düzeyini olumsuz yönde etkileyen unsurların ortadan kaldırılması, örgütün gelecekteki insan kaynağının nitelik ve nicelik yönünden belirlenmesi, örgüte yeni personel alınmasında dikkatli olunması ve personel seçimine büyük özen gösterilmesi, yükselme, disiplin, güdüleme, ücret, hizmet içi eğitim, yönetici geliĢtirme ve yetiĢtirme gibi konulara büyük önem verilmesi, örgüt açısından bir görev haline gelmiĢtir.88 ĠĢte bu çerçevede, ―stratejik yönetim‖ ve ―insan kaynaklarının stratejik yönetimi‖ kavramları ortaya atılmıĢ olup, bunun amacı, yöneticilerin hem yönettikleri örgüte, hem de örgütün en önemli unsuru olan insan kaynaklarına, geleneksel yönetim anlayıĢının benimsediği sıradan bir kaynak olarak değil de, örgütün en önemli unsuru olduğunun bilincinde olarak bakmalarını sağlamaktır.89 Dolayısıyla üst yönetimin, insan kaynakları yönetiminden nihai sorumlu olduğunun bilincinde olarak sahiplenmesi ve insan kaynakları yönetimi ile ilgili gerekli desteği esirgememesi gerekir. 8.4. STRATEJĠK ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE KURUMSAL PERFORMANSA ETKĠSĠ Personel yönetiminin yerini insan kaynakları yönetimine bırakmasını müteakip örgütlerde gene olarak yönetimde stratejik yönetim anlayıĢının benimsenip uygulamaya konması ile insan kaynakları yönetimi de stratejik insan kaynakları yönetimine dönüĢmeye baĢlamıĢtır. Ġnsan kaynakları yönetimindeki geliĢimi özetle üç aĢamada incelemek mümkündür:90 Personel yönetimi anlayıĢı;  Sanayi devrimi ve iĢletmenin bir bilim dalı olarak kabul edilmesiyle birlikte, ekonomik insan mantığının kabul edildiği yıllarda geliĢme göstermiĢ olup, klasik ve neoklasik yönetim anlayıĢları bu dönemde yönetim dünyasında hakim paradigma olmuĢtur.91  Ġnsan kaynakları yönetimi anlayıĢı; Üst yönetimler, etkin insan kaynağının geliĢtirilmesinin ve desteklenmesinin baĢarı için kritik bir değer olduğunu anlamaya baĢlayınca, bu durum insan kaynakları yöneticilerinin de statüsünü geliĢtirmiĢ, böylece personel yöneticiliği kavramı yerine, insan kaynakları yöneticiliği kavramı ön plana çıkmıĢtır.92 Stratejik insan kaynakları yönetimi anlayıĢı; SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM 250  Ġnsan kaynakları yönetiminde iĢlevler birbirinden ve iĢletme stratejisinden bağımsız olarak ele alınmakta iken, stratejik yönetim anlayıĢında ise her bir insan kaynakları yönetimi iĢlevi, iĢletme stratejisi ile iliĢkilendirilmektedir.93 Stratejik insan kaynakları yönetimi, stratejik yönetim anlayıĢının insan kaynakları yönetimi alanına yansıması olarak değerlendirilebilir.94 Ancak Bayat95, insanın girdi/maliyet olarak görülmekten çıkarılıp kaynak olarak görülmesini stratejik bir karar olarak değerlendirmiĢ ve stratejik olma özelliğini tanımlayan iki kavramın yan yana kullanılmasının en azından dil açısından uygun olmadığı gerekçesiyle, ―stratejik insan kaynakları yönetimi‖ gibi bir kavramın kullanılamayacağını ve ―insan kaynakları yönetimi‖ kavramının zaten stratejik niteliği içerisinde barındırdığını ifade etmiĢtir. Ġnsan kaynakları yönetiminin zaten stratejik niteliği içinde barındırdığı değerlendirmesi, insan kaynakları yönetimine böyle bir anlam yüklenilip yüklenilmemesi ile ilgili olup, herkes insan kaynakları yönetiminin zaten stratejik niteliği içinde barındırdığı Ģeklinde anlam yüklemesi yapmayabilir. Dolayısıyla stratejik insan kaynakları yönetimi olarak ifade edilen kavramlaĢtırma yolu ile insan kaynakları yönetiminin stratejik niteliğine vurgu yapılmasının hatalı olmayacağını söyleyebiliriz. Zira böylece insan kaynakları yönetiminin stratejik boyutu ön plana çıkarılarak stratejik yönetim ile daha iyi iliĢkilendirilmesi sağlanabilir. Ġnsan kaynakları yönetimi, örgütün hedeflerine ulaĢmasına önemli katkılarda bulunarak örgüte sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlar.96 Dolayısıyla insan kaynaklarına örgütlerde artık daha fazla önem verilmesi gerekmektedir. Örgütteki insan kaynaklarına verilen önemi en belirgin bir biçimde ortaya koyan çalıĢmalara örnek olarak; verimliliğin artırılması için yapılan çalıĢmalar, örgüte nitelikli personel seçilmesi için geliĢtirilen teknikler, personelin motivasyonunun ve moral gücünün yükseltilmesi için alınan önlemler, örgütsel gerginlik ve çatıĢmanın azaltılması için yapılan uygulamalar, kalite çemberleri ve toplam kalite yönetimi yoluyla ürün veya hizmet kalitesinin artırılması çabaları, merkeziyetçi örgüt modelinden katılımcı örgüt modeline geçme giriĢimleri gösterilebilir.97 Ayrıca insan kaynakları yönetiminin stratejik yönetimde rol üstlenmesi ile insan kaynaklarının örgütlerdeki önemi daha da artmıĢtır. Örgütlerin seçtiği pazar(lar) ile ilgili olarak kendine özgü stratejisi vardır ve pazar stratejisiyle tutarlı bir teknoloji, yapı ve süreç yapılandırması olup, dolayısıyla örgütlerin ve stratejilerinin tipolojisini bu açıdan savunmacı, beklentici (fırsatçı), analizci ve tepkici olmak üzere dörde ayırabiliriz.98 Savunmacı, fırsatçı, analizci ve tepkici olmasına göre de insan kaynakları stratejisini belirlemeleri, gerekir. Dolayısıyla insan kaynakları yaklaĢımı, örgütün insan kaynakları ile stratejik planlamasını bütünleĢtirerek, insan kaynaklarını izole olmuĢ bir konumdan, bütünleĢmiĢ bir konuma getirme özelliği taĢımaktadır.99 Üst yönetim insan kaynakları yönetiminde baĢarılı olabilmek için öncelikle gelecekteki insangücü planlamasını iyi yapmalıdır. Aykaç,100 insangücü planlaması, beĢeri kaynaklar planlaması, iĢgücü planlaması, personel planlaması, insan kaynaklarının planlaması gibi adlandırılan kavramın insan kaynakları yönetiminin en önemli konularından birisi olduğunu ve daha yaygın kullanıldığından ve daha YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 251 geniĢ kabul gördüğünden insangücü planlaması kavramını kullanmayı tercih ettiğini ifade etmiĢtir. Uzun dönemi kapsaması, niteliği gereği daha çok üst yönetimin görev alanına girmesi dolayısıyla, insangücü planlamasının zorunlu olarak stratejik planlama biçiminde yapılması gerektiğini ortaya koymaktadır.101 Örgüt açısından insangücü planlamasında izlenmesi gereken aĢamalar aĢağıdaki gibi sıralanabilir:102  Örgütün mevcut ve ileriye dönük amaçlarının açık ve net olarak saptanması  Belirlenen amaçlar doğrultusunda örgüt yapısının yeniden dizayn edilmesi,  OluĢturulan yeni örgütsel yapıda yer alan tüm pozisyonların, iĢ analizleri sonucunda elde edilen bilgilerin ıĢığı altında, görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi (görev tanımlarının yapılması),  Her göreve atanacak personelde öğrenim, deneyim, eğitim gibi gerekli tüm niteliklerin belirlenmesi (iĢ gereklerinin saptanması),  Örgütün mevcut personel envanterinin çıkarılması,  Mevcut personel ile örgütün öngördüğü amaçları doğrultusunda yeniden dizayn edilen örgüt Ģemasının gerektirdiği personel arasındaki farkın, iĢe alma ve hizmet içi eğitim programları aracılığıyla giderilmesi,  ĠĢ ölçümü yöntemlerinden yararlanmak suretiyle her bir birim için gerekli personel sayısının belirlenmesi (Norm kadronun belirlenmesi). Teknolojik geliĢmelerin ve toplumsal değiĢmelerin çok hızlı olduğu bir ortamda, kamuözel ayırımı yapılmaksızın bütün örgütlerin, insan kaynaklarının stratejik planlamasını yapmaları sayesinde hem hedef kitlelerinin beklentilerine istenen bir biçimde cevap vermeleri mümkün olacak, hem de kıyasıya yaĢanan bir rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmeleri sağlanmıĢ olacaktır.103 Üst yönetimin karar sürecinde yer alan konumu, örgüt misyonunun belirlenmesindeki rolü ve uluslararası yönetim yaklaĢımı ile örgütlerde önemli bir birim olarak yer alması biçimindeki stratejik boyutlarından hareketle insan kaynakları yönetimi örgütlerde destek birimi olma özelliğinden öteye giderek, örgütün temel taĢlarından biri olma özelliğine dönüĢmüĢtür.104 Zira insan kaynakları yönetimi, rekabete dayanan piyasalarda vasıflı iĢgücü avantajını örgütlerin baĢarısı için yönlendirebilecek güce ve konuma, ayrıca yönetim biçimini, çalıĢma koĢullarını, örgütsel iletiĢimi, personel ve yönetim geliĢtirme faaliyetlerini, örgüt kültürünü, hedef ve amaçların tüm çalıĢanların katılımı ile belirleyebilecekleri bir atmosferin yaratılmasında, önemli bir görev ve misyona sahiptir.105 Dolayısıyla insan kaynakları birimi, rolünü gerçekleĢtirebilmesi için, diğer birimlerle eĢit düzeyde ve üst yönetime en yakın konumda olmalı, daha açık bir anlatımla bu birim, örgüt politika ve planlarının saptanmasında eĢit bir ağırlığa sahip olmalıdır.106 Birimin kendi içinde örgütlenmesi de örgütün iĢ hacmi ve büyüklüğüne göre oluĢmalıdır.107 Zira örgüt büyüdükçe insan kaynakları yönetimi iĢlev ve çalıĢmalarının her biri ayrı bir uzmanlık gerektirecektir.108 Ġnsan kaynakları iĢlevlerinin yürütüldüğü birim olarak insan kaynakları yönetimlerinin örgüt yapısı içerisinde yapılanması, örgütün büyüklüğünün yanında kültürel değerlerine göre de değiĢmekte109; örgütler büyüdükçe ya da uluslararası olma nitelikleri arttıkça, insan kaynakları 252 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM yönetimlerinin, örgüt yapısı içerisindeki yerinin önemi artmakta, iĢlevleri çeĢitlenmekte ve daha fazla stratejik yaklaĢım ve uygulama içerisinde olmaktadırlar.110 Örgütlerde insan kaynakları yönetimlerinin rolleri aĢağıdaki gibi sıralanabilir:111  Örgütün amaç ve hedeflerine uygun insan kaynakları stratejilerinin ve politikalarının saptanması için gerekli araĢtırmaları yapmak ve bilgileri üst yönetime sunmak,  Belirlenen politikalara uygun program ve çalıĢmalar düzenlemek,  Bu program ve çalıĢmaları denetlemek ve değerlendirmek,  Ġnsan kaynakları hakkında yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak,  Örgütün stratejik ortağı olarak bilgi ve öğrenmenin yayılmasını sağlamak,  Ġnsan kaynakları ile ilgili rutin iĢleri yürüterek örgütteki diğer yöneticilerin iĢ yükünü hafifletmek. Son yıllarda Türk kamu yönetiminde strateji birimlerinin ve iç denetim birimlerinin stratejik yönetimdeki artan iĢlevleri dikkate alınacak olursa insan kaynakları yönetimlerinin yukarıda sıralanan rollerini ifa ederken, strateji birimleri ve iç denetim birimleri ile daha yakın iĢ birliği içinde çalıĢmaları gereğine iĢaret edebiliriz. 1980‘li yıllara kadar ―Fordist-Taylorist‖ paradigma tarafından bir maliyet unsuru olarak görülen insan kaynakları, küreselleĢme, uluslararası alana taĢınan rekabet, geliĢen teknolojiler, değiĢen üretim ve yönetim modelleri ile birlikte stratejik bir önem kazanmıĢ olup, insan kaynakları yönetiminin bu stratejik öneminin ardında, örgüt performansına yaptığı katkının ve örgüte sağladığı rekabet üstünlüğünün olduğunu söyleyebiliriz.112 Amerika BirleĢik Devletleri‘nde 1970‘li yılların sonlarında ve 1980‘li yıllarda stratejik yönetime karĢı örgütlerin artan bir ilgisi olmuĢ, bu ilgi çeĢitli örgütsel fonksiyonların stratejik yönetim sürecindeki rolleri konusunda daha fazla endiĢelenmeleri ile sonuçlanmıĢ ve stratejik insan kaynakları yönetimi olarak adlandırılan yeni bir disiplinin geliĢmesi ile insan kaynakları yönetimi alanı da stratejik yönetim süreci ile bütünleĢmeye çalıĢmıĢtır.113 Seksenlerin sonlarında ve doksanların baĢlarında insan kaynakları iĢlevinin; doğru kiĢiyi iĢe almak, onları eğitmek, iĢ tasarlamalarına yardımcı olmak, çeĢitli fayda planları dahil ücretlendirme paketleri geliĢtirmek ve çalıĢan sağlığı ve mutluluğu için temel bir iletiĢim noktası olarak hizmet etmek gibi, çok daha büyük bir rolü olduğu fark edilmiĢtir.114 Böylece insan kaynakları departmanı, iĢ süreçlerini destekleyen bir iĢ ortağı olarak, bir iĢletme fonksiyonundan daha fazlası haline gelmiĢtir.115 Ġnsan kaynaklarının stratejik rolü, kurumsal performansın artırılmasını, kurumsal planlamaya katılmayı, birleĢmelere, satın almalara ve küçülmeye karar vermeyi, kurumları ve iĢ süreçlerini yeniden tasarlamayı ve insan kaynakları sonuçlarının mali hesap verebilirliğini sağlamayı içermektedir.116 Ġnsan kaynakları yönetimini personel yönetiminden ayıran en önemli fark insan kaynakları yönetiminin stratejik bakıĢ açısına sahip olması, örgütün en değerli varlığı emeğin yönetimine stratejik, kapsamlı ve iç tutarlılığı olan bir boyut getirmesi iken; stratejik insan kaynakları yönetimini insan kaynakları yönetiminden ayıran en önemli fark ise insan kaynakları uygulamalarının daha dinamik bir Ģekilde örgütün stratejik amaçlarıyla, bu yönde belirlenmiĢ stratejileriyle uyumlu ve bağlantılı hale getirilmesidir.117 Ġnsan kaynakları uygulamalarının örgütün stratejisiyle bütünleĢtirilmesi ve uyumlaĢtırılması dikey veya dıĢsal uyum olarak ifade edilirken; insan kaynakları uygulama ve YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 253 politikalarının birbiriyle uyumlu olarak ve birbirini destekleyecek Ģekilde tasarlanması ise yatay veya içsel uyum olarak ifade edilmekte ve stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları uygulamalarının örgüt stratejisi ile dikey bütünleĢmesi yanında, bu uygulamaların birbiriyle yatay olarak iliĢkilendirilmesini ve birbiriyle etkileĢimini öngörmektedir.118 Dikey uyum, firmanın hedeflerine uygun insan kaynakları uygulamalarını formüle ederek örgütsel amaçlara ulaĢma yönünde hayati bir adım olarak görülürken, bu kaynakların iyi bir Ģekilde kullanımı için yatay uyum da gerekli olmaktadır.119 Yatay ve dikey uyum, ġekil 1‘de gösterildiği gibidir. ġekil 1: Ġnsan Kaynakları Uygulamalarının Yatay ve Dikey Uyumu ÖRGÜTÜN SRRATEJĠK PLANI Ġnsan Kaynaklarını Planlama ĠĢe Alma Eğitim ve GeliĢtirme Performans Yönetimi Ücretlendirme Yönetimi Yatay Uyum - ÇeĢitli Ġnsan Kaynakları Uygulamaları Arasında Bir Uyum Dikey Uyum - Ġnsan Kaynakları Uygulamalarının Firmanın Stratejik Yönetimi Ġle Uyumu Kaynak: P.C. Bahuguna, P. Kumari; Strategic Human Resource Management and Organizational Performance, Information Resources Management Assosciation, Mehdi Khosrow-Pour (Editor-in-Chief), Human Resources Management, Concepts, Methodologies, Tools, and Applications, IGI Global, USA, 2012, Vol. 1, p.92 KüreselleĢme ve bilgi devrimi ile özellikle geliĢmiĢ ülkelerde, hizmet ve bilgi sektörünün ağırlık kazandığı yeni bir ekonomik yapı oluĢmuĢ, yaĢanan bu geliĢmeler ile örgütler için insan sermayesini geliĢtirmek üstün performansa ulaĢmanın en önemli aracı konumuna gelmiĢtir.120 Sürdürülebilir rekabetçi üstünlük elde etmek amacıyla, stratejik yönetimin benimsendiği ve uygulandığı örgütlerde stratejik insan kaynakları yönetimine gereken önemin verilmesi ve uygulanması zorunlu olup, aksi takdirde örgütün stratejik amaçlarının gerçekleĢme ihtimali azalır.121 Dolayısıyla günümüzde insan kaynakları birimlerinin sorumlulukları, örgütlerin giderek küreselleĢen bir dünyada yer alıyor olmaları sebebi ile artmakta ve bu departmanlar stratejik insan kaynakları birimi haline dönüĢmektedir.122 ÇalıĢanların bir maliyet unsuru olarak kabul edildiği, insan kaynakları faaliyetleri denilince kayıt tutma ve disiplin sağlamanın akla geldiği personel yönetimi anlayıĢının bırakılarak, çalıĢanların örgütlerin performansına katkı yapan, dolayısıyla yatırım yapılması gereken değerli bir kaynak olduğu bilincine varılması stratejik insan kaynakları yönetimi ile sağlanmıĢtır.123 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM 254 Örgütlerin açıkça ve resmen belirlenmiĢ misyon ve vizyonları yoksa, bunları gerçekleĢtirmek amacıyla belirlenen stratejiler içinde insan kaynakları yönetimi stratejileri yer almıyorsa ve insan kaynakları yönetimi üst yönetimde temsil edilmiyorsa bu tür örgütlerdeki insan kaynakları faaliyetleri ne isim verilirse verilsin klasik personel yönetimi yaklaĢımının bir göstergesi olmaktan öteye gidemez.124 Artık insan kaynakları yönetimi sadece insanları iĢe almak ve iĢten çıkarmak, ücret ve maaĢları yönetmek, fayda programları tasarlamak ve uygulamak, üst yönetimin stratejik amaçlarını uygulamak ile ilgili değil, örgüt stratejilerini belirlemede de aktif bir rol oynamaktadır.125 BiliĢim teknolojisi devrimi eĢliğinde küreselleĢme ve liberalleĢmenin dünyayı değiĢtirmesi sonucu ticari faaliyetler artık ülkelerin coğrafi sınırlarına hapsedilmiĢ değildir.126 Stratejik insan kaynakları yönetiminde insan kaynakları stratejileri ile örgüt stratejileri arasındaki iliĢki ġekil 2‘deki gibidir. ġekil 2: Ġnsan Kaynakları Stratejileri Ġle Örgüt Stratejileri Arasındaki ĠliĢki Örgüt Çapında Ġnsan Kaynakları Stratejileri DıĢ Çevre Stratejik Amaçlar -Kültür -Örgütsel DeğiĢim -Yapı Stratejik Plan/ Örgüt Stratejileri Ġnsan Kaynakları Stratejileri Operasyonel Ġnsan Kaynakları Stratejileri Ġç Çevre -Performans -Ödül -Yetenek GeliĢtirme -Yedekleme Planlaması Kaynak: P.C. Bahuguna, P. Kumari; Strategic Human Resource Management and Organizational Performance, Information Resources Management Assosciation, Mehdi Khosrow-Pour (Editor-in-Chief), Human Resources Management, Concepts, Methodologies, Tools, and Applications, IGI Global, USA, 2012, Vol.1, p.91 8.5. KAMU YÖNETĠMĠNDE ĠNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETĠMĠ Ġnsan kaynakları yönetimi yaklaĢımı, yapılan çalıĢmalar, analizler ve geliĢtirilen yöntemlerle önce özel sektörde ortaya çıkmıĢ ve uygulanmaya baĢlamıĢ daha sonra kamu yönetimine geçmiĢtir.127 ġaylan128, insan kaynakları yönetimi, stratejik planlama, toplam kalite türünden söylemlerin önemli olduğunu, en azından mevcut sistemin kritiğinde ve reform tasarımında yeni açılımlara olanak ya da doğrudan kaynak sağlayabileceklerini, ancak bu yeni söylemlerin siyasal çerçevesinin gözden uzak tutulmaması gerektiğine değinmiĢtir. Bu bağlamda örneğin 1930 sonrasının ―refah devleti‖ bir siyasal olgudur ve 1980‘ler sonrasının minimal devlet anlayıĢı da siyasal güç dengelerindeki değiĢimi yansıtmaktadır.129 YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 255 Kaya ve TaĢ130 ise, insan kaynakları kavramı özel yönetimde kullanılabilse de, kamu yönetiminde personel yönetimi kavramının kullanılmasının daha uygun olacağını ifade etmiĢtir. Ancak böyle bir yaklaĢım kamu yönetimi ile iĢletme yönetimini tamamen ayrı mecralarda ele almayı gerektirecektir. Oysa günümüzde kamu yönetiminin iĢletme yönetimi tekniklerinden etkilendiği ve hatta kamu yönetimi-iĢletme yönetimi ayırımı yapılmayarak, yönetim kavramının kapsamının her ikisini de içine alacak Ģekilde anlamlandırılması yaygınlık kazanmaktadır. Dolayısıyla yeni kamu yönetimi anlayıĢı çerçevesindeki yaklaĢımlarda insan kaynakları kavramı tercih edilmektedir. Ancak dilimize yerleĢmiĢ bazı kavramların kaldırılıp yerine yenisinin konması ifade estetiği açısından her zaman Ģık olmayabilmektedir. Nitekim kamu personeli kavramı Türkçeye yerleĢmiĢtir. Dolayısıyla kamu personeli kavramı yerine kamu insan kaynağı ya da kamu insan kaynakları ifadesinin kullanımı (belki ileride olabilir), Ģimdilik tercih edilebilir görülmemektedir. BaĢında kamu tamlaması olmadan insan kaynakları kavramının ise, Türkçede yaygın kullanım alanı olduğunu ifade edebiliriz. Geleneksel kamu yönetimi anlayıĢında kamu personelinin imtiyaza varacak ölçüde korunduğu, günümüzdeki reform anlayıĢı içinde ise, bir tarafta personelin eğitim ve uzmanlığı için daha fazla yatırım yapılırken, diğer taraftan verimsiz personeli sistem içinde tutmama gibi bir eğilim neticesinde kamu hizmetlerinde uzun süreli istihdam yerine, uzmanlık ve birikime dayalı, sözleĢmeli kamu görevlisi istihdam etme tutumu yaygınlaĢmaktadır.131 Günümüzde kamu yönetimi, giderek birbirlerine bağlı hale gelen ağ oyuncularının ortamlarında artan bir eğilimle daha fazla yer almaktadır.132 Yani özel örgütlerde olduğu gibi kamu örgütlerinde de giderek ağ yapıları oluĢmaktadır ve bu ağsal yapılarda örgüt yapıları ve fonksiyonları karmaĢık bir nitelik kazanmakta ve dolayısıyla ağsal örgütlerin insan kaynakları yönetimi daha özel bir önem ve çaba gerektirmektedir. Genel olarak dünya ölçeğinde birçok ülkede ve ülkemizde piyasa kurallarının kamu kuruluĢlarına da girmeye baĢlaması, özel sektör yönetim tekniklerinin kamu kuruluĢlarınca da uygulanmaya baĢlanması ve özel sektörün müĢteri odaklı yaklaĢımlarının birçok kamu kuruluĢunca da benimseniyor olması, özel sektörde görülen insan kaynakları yönetimi uygulamalarının aynı Ģekilde ya da kısmen uyarlanarak kamu kuruluĢlarında da uygulanmaya aktarılmasına yol açmıĢtır.133 Amerika BirleĢik Devletlerinde Osborne ve Gaebler, hükümetin/devletin (yönetimin) yeniden keĢfi konusundaki düĢüncelerini ilk önce Kaliforniya yerel yönetiminin deneyiminden geliĢtirmiĢ olup, zira yeni kamu yönetimi ile iĢkili olan piyasa temelli düĢüncelerin birçoğu ulusal hükümet seviyesinde kabul görmeden önce yerel yönetimlerde uygulanmaya baĢlamıĢtır.134 BirleĢik Krallık‘ta ise 1980'lerde ve 1990'larda Muhafazakâr hükümetler, kamu sektörü yöneticilerini özel sektördeki meslektaĢlarının davranıĢlarını 'taklit' etmeye teĢvik etmiĢtir.135 Ancak 1990‘larda insan kaynakları yönetimi, kamu ve özel sektör arasında önemli ölçüde farklılık gösterse de, ayrımların zaman içinde daha az belirgin hale gelmesinin muhtemel olduğu ifade edilmiĢtir.136 Kamu kesimi artık özel Ģirketlerden istifade etmeye baĢlamıĢ, böylece, yönetici geliĢtirme, hedeflere göre yönetim ve diğer birçok kavram ve yönetim araçları kamu kurumlarında yaygınlaĢmaya baĢlamıĢtır.137 Geçen süre içinde Amerika BirleĢik Devletleri ve Ġngiltere baĢta olmak üzere diğer Batı ülkelerinde genel olarak kamu yönetimlerinin diğer uygulamaları gibi 256 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM insan kaynakları yönetimi uygulamaları da özel sektöre yaklaĢmıĢtır denilebilir. Kamu yönetimlerinde giderek personel rejimleri esnekleĢmekte ve performans değerleme ile performansa göre ücretlendirme daha fazla uygulama alanı bulmaktadır. Performans değerleme, çalıĢanların iĢlerini nasıl iyi yaptığını bir dizi standartlarla karĢılaĢtırarak belirleme ve bu bilgiyi çalıĢanlara iletme süreci olarak ifade edilebilir.138 Ancak kamu yönetiminde performans kavramının gerçekte ne anlama geldiğine dair kavramsal karıĢıklık da söz konusudur.139 Çünkü kamu yönetimi faaliyetlerinin amacı özel sektörden çok farklıdır. Ayrıca performansın hükümet ve toplumda doğru etkileri sağlamasını garantiye almak için oluĢturulan performans göstergelerin kalitesi ve çeĢitliliği çok önemlidir.140 Zira performans ölçüm sonuçlarının hatalı olmaması, yani gerçek durumu yansıtması gerekir. Türkiye‘de, Cumhuriyetin ilk yıllarında personelin bütün ―zati‖ iĢlerini yapmak üzere zat iĢleri birimleri kurulmuĢtur.141 Ancak izleyen dönemlerde, personel birimleri ifadesi son yıllara kadar Türk kamu yönetiminde yaygınlık kazanmıĢ, son yıllarda ise insan kaynakları birimleri oluĢturulmaya baĢlanmıĢtır. Türkiye‘de kamu personel rejimi konusundaki güçlüklerin, aksaklıkların, tıkanıkların ve darboğazların kaynağı; yönetim sisteminin, ülkenin toplumsal, ekonomik ve siyasal yapısında meydana gelen değiĢim ve geliĢmelerin gerisinde kalmıĢ olması, yani yönetim sisteminin geniĢ ölçüde gelenekselliğini koruyarak, ekonomik ve siyasal geliĢmelerin gerektirdiği yapı ve iĢlerliğe kavuĢamamasıdır.142 Ülkemizde, kamu yönetiminde özellikle 2000‘li yıllarda yapılan reformlarda, personel yönetimi anlayıĢından insan kaynakları yönetimi yaklaĢımına geçiĢ yönünde değiĢiklikler yapılmıĢ olup; toplam kalite yönetimine iliĢkin uygulamaların giderek yaygınlaĢması, kamu hizmetlerinin sunumunda ―vatandaĢ‖ anlayıĢından ―müĢteri‖ anlayıĢına geçilmesi, çalıĢanların iç paydaĢ olarak görülmesi, stratejik plan ve performans programı uygulamasının baĢlatılması, hizmet içi eğitime verilen önem, esnek çalıĢma biçimleri, bazı alanlarda performansa bağlı ücret, sözleĢmeli personel uygulamalarının yaygınlaĢtırılması eğilimleri, özellikle yerel yönetimlerde ―personel dairesi‖ veya ―personel müdürlüğü‖ biçiminde olan birimlerin isimlerinin yasal olarak ―insan kaynakları dairesi‖ ya da ―insan kaynakları müdürlüğü‖ olarak dönüĢtürülmesi, ülkemizde personel yönetimi anlayıĢından insan kaynakları yönetimi anlayıĢına geçiĢin önemli göstergeleridir.143 Ancak Türkiye‘de bazı kamu idarelerinin son yıllarda çıkarılan teĢkilat kanunlarında insan kaynakları ile ilgili birimler için ―insan kaynakları daire baĢkanlığı‖ Ģeklinde adlandırma yapıldığı görülmekle birlikte son yıllarda çıkarılan bazı teĢkilat kanunlarında da hala ―personel daire baĢkanlığı‖ Ģeklinde adlandırma yapıldığı olmakta, dolayısıyla kamu teĢkilat yapılanmalarında bu konuda tam bir benzeĢmeye gidilmediği görülmektedir. Türk kamu yönetiminde, son yıllarda çıkarılan bazı teĢkilat kanunlarında, çalıĢanlarla ilgili birimlerin insan kaynakları birimleri olarak ifade edilmeye baĢlanılması, geleneksel kamu yönetiminden yeni kamu yönetimine değiĢimin bir yansıması olarak değerlendirilebilir. Ancak taĢeron iĢçilerinin kadroya alınması ise Fordist nitelikte bir geliĢme olarak değerlendirilebilir.144 Fakat özel sektördeki insan kaynakları yönetimi yaklaĢımının olduğu gibi kamuya taĢınması hem zor, hem bazı açılardan yersiz olabilir.145 Bu sebeple Türk kamu yönetiminde insan kaynakları yönetiminin geliĢiminde iĢletme yönetimindeki anlayıĢ ve tekniklerden yararlanılırken kamu yönetiminin farklı tarafları dikkate alınarak uyarlama yapılmalı, bazı YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 257 konularda ise kamu yönetiminin gereklerine uygun yeni anlayıĢ ve tekniklerin geliĢtirilmesi düĢünülmelidir. SONUÇ Ġnsan kaynakları ile ilgili yaklaĢımın geliĢim seyri insanoğlunun toplumsal geliĢimine uygun olarak değiĢen yönetim anlayıĢı ile birlikte ve ona endeksli olarak ortaya çıkmıĢtır. Tarım toplumundan sanayi toplumuna ve nihayet bilgi toplumuna doğru geliĢim gösteren toplumsal yapının, yönetim anlayıĢını çağın gereksinimine uygun olarak Ģekillendirdiği ifade edilebilir. Zira personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine ve hatta stratejik insan kaynakları yönetimine doğru değiĢen insan kaynaklarına bakıĢ açısı, toplumsal değiĢim ve onun etkilediği yönetim anlayıĢındaki değiĢimden bağımsız olarak düĢünülemez. Ancak geliĢmeler dünyanın her tarafında eĢanlı olarak görülmemektedir. Gerek yönetim bilimi gerekse de insan kaynakları yönetimi konusunda yaĢanan geliĢmeler genel olarak son 150-200 yıldan bu yana Batı dünyasında ön planı çıkarak dünyanın diğer kısımlarını da etkisi altına almıĢtır. Bizim tarihi geçmiĢimizde çok daha eski dönemlerde yönetim bilimi ile ilgili bazı konulara değinilen ilk örneklerine rastlanmakla birlikte, bu çalıĢmada detayına girilmeye gerek duyulmayan çeĢitli sebeplerle kesintiye uğramıĢtır. Batıda yaĢanan sanayi toplumu ve müteakiben bilgi toplumuna hızlı bir Ģekilde dönüĢüm, her Ģeyden önce iktisadi olarak Batının güçlenmesine yol açmıĢtır. Ġktisadi güçlenme ile birlikte Batı dünyasında hemen her alanda görülen yenilikler, dünyanın diğer toplumları için genel kabul görmüĢtür, denilebilir. Yönetim bilimi ve insan kaynakları yönetimi alanında da genel olarak benzer bir süreç yaĢanmıĢtır. Ancak Batıda geliĢtiren kuramlar ile diğer toplumlar arasında kimi zaman uyum sorunu yaĢandığı da görülmektedir. Dolayısıyla Batı merkezli kuramlardan diğer toplumların da yararlanılabileceğini, ancak birçok durumda bu toplumların kendi gerçekliklerine uyarlanmaya muhtaç olduğunu da ifade etmeliyiz. Genellikle toplumların içinde bulundukları iktisadi, sosyal, siyasi, kültürel vb. birçok Ģartlara bağlı olarak uyarlama gerekliliği doğabilir. Zira sosyal bilimler matematikteki kesin doğrulukla açıklanamaz. Sosyal bilimlerde doğruluklar, içinde bulunulan Ģatlara göre çok fazla değiĢkenlik gösterebilir ve çoğu zaman yorumlanmaya muhtaçtır. Ancak dünya ölçeğinde genel kabul olarak yönetim anlayıĢında insan odaklı yaklaĢım artık tartıĢılmaz olarak benimsenmektedir. Ġnsan kaynakları ise artık stratejik ortak olarak değerlendirilmekte ve yönetimin bir paydaĢı olmaktadır. Teknolojik geliĢmeler ile makineleĢme ve dijital yeniliklere rağmen insan kaynaklarının önemi hiçbir zaman azalmamıĢ, aksine daha da artmıĢtır. Zira teknolojinin geliĢtirilmesi de, kullanılması da yine insan kaynağı ile olmaktadır. Her ne kadar yapay zekâ gibi ileri teknolojik geliĢmeler günümüzde gündeme gelmeye baĢlansa da yapay zekâyı geliĢtiren ve çalıĢtıranın yine insan olduğu gerçeği bir kenara konulamaz. Kamu yönetimi alanında yaĢanan son geliĢmeler ise, iĢletme yönetimi alanında görülen yeniliklerden yararlanılması yönünde olmuĢtur. Ġnsan kaynakları yönetimi konusunda da kamu yönetimi özel yönetimde geliĢtirilen yaklaĢımlardan esinlenmiĢ ve kendisini yenilemiĢtir. Türkiye‘de kamu yönetimi alanında yapılan çalıĢmalar ve kamu idarelerindeki uygulamalar, genel olarak Batı dünyasında ortaya çıkan teori ve uygulamaları takip etmektedir. Personel yönetimi anlayıĢından insan kaynakları yönetimi ve stratejik insan kaynakları yönetimi 258 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM Ģeklinde dönüĢüm geçiren değerlendirmelere ve uygulamalara bakılırsa Türk kamu yönetiminde de insan odaklı bir yönetim anlayıĢının geliĢtirilmeye çalıĢıldığını ifade edebiliriz. 1 sayılı CumhurbaĢkanlığı Kararnamesinin146 525. maddesi ile CumhurbaĢkanlığına bağlı özel bütçeli, kamu tüzel kiĢiliğini haiz, idari ve mali özerkliğe sahip Ġnsan Kaynakları Ofisi kurulmuĢ olup, 527/3. maddesinde ise Ġnsan Kaynakları Ofisinin görevleri aĢağıdaki gibi sayılmıĢtır: a) Türkiye‘nin insan kaynakları envanterini çıkartmak ve ihtiyaç duyulan alanlarda yetenek geliĢim faaliyetlerini yürütmek, b) Türkiye‘nin vizyonu, hedefleri ve öncelikleri doğrultusunda insan kaynağının geliĢtirilmesini sağlamaya yönelik projeler üretmek, c) Özel yeteneklerin keĢfini sağlamak ve yetenek yönetimi projelerini yürütmek, ç) Politika kurullarının öncelediği alanlarda küresel düzeyde insan kaynağının tespitini yaparak milli projelere kazandırılmasını sağlamak, d) Kamuda kariyer yönetimi, performans yönetimi, ve diğer modern insan kaynağı yönetim modellemelerini hayata geçirilmesi için projeler geliĢtirmek, e) Kamu istihdamında liyakat ve yetkinliğin artırılması için gerekli olan projeler üretmek ve çalıĢmalar yapmak, f) Verimliliğin artırılması için insan kaynakları planlamasına yönelik çalıĢmalar yapmak Ġnsan Kaynakları Ofisinin görevlerini baĢarılı bir Ģekilde yapması halinde, Türk kamu yönetiminde insan kaynakları yönetimi uygulamalarına ciddi katkıları olabilir. Gerek yönetim ile ilgili diğer konularda, gerekse insan kaynakları yönetimi açısından kamu idareleri iĢletme yönetimi yaklaĢım ve tekniklerinden yararlanabilirler. Ancak kamunun kendine özgü farklı yanlarının olduğuna da dikkat edilmelidir. Sonuç olarak önümüzdeki dönemde, kamu yönetimi disiplini ile ilgili çalıĢmalarda ve kamu kesimindeki uygulamalarda, genel olarak yönetim ve yönetim kapsamı içinde insan kaynakları yönetimi ile ilgili olarak iĢletme yönetiminden yararlanılmaya devam edilebileceğini, ancak kamuya özgü bazı durumlara iliĢkin olarak özel sektörden farklı yeni anlayıĢ ve tekniklerin geliĢtirilmesi gerektiğini ifade edebiliriz.      ĠLGĠLĠ KAYNAKLAR AÇIKALIN, Aytaç; Ġnsan Kaynağının Yönetimi-GeliĢtirilmesi, Pegem A Yayıncılık, Ankara, 1999. ALAYOĞLU, Nihat; ―Rekabet Üstünlüğü Sağlamada Ġnsan Kaynakları ve Rekabet Stratejileri Uyumunun Önemi‖, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı17, 2010, ss. 27-49. ATAY, Hakan; ―Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ‖, Muharrem Tuna (Editör), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Detay Yayıncılık, Ankara, 2016, ss. 1-51. AYKAÇ, Burhan; Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Ġnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999. BAHUGUNA, P.C., P. Kumari; ―Strategic Human Resource Management and Organizational Performance‖, Information Resources Management Assosciation, Mehdi Khosrow-Pour (Editor-inChief), Human Resources Management, Concepts, Methodologies, Tools, and Applications, IGI Global, USA, 2012, Vol.1, pp. 87-101. YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 259  BAYAT, Bülent; ―Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Niteliği‖, Gazi Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, Cilt 10, Sayı 3, 2008, ss. 67-91.  BĠNGÖL, Dursun; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, 9. Baskı, Beta Yayınları, Ġstanbul, 2014  BOYNE, George, Glenville Jenkins, Michael Poole; ―Human Resource Management in the Public And Private Sectors: An Empirical Comparison‖, Public Administration, Vol. 77, No 2, 1999, pp. 407-420.  BOZKURT, PaĢa; ―TaĢeron ĠĢçilerinin Kadroya Alınması Bağlamında Türk Kamu Personel Rejiminin GeliĢim Süreci‖, Karadeniz Sosyal Bilimler Derigisi, Cilt 11, Sayı 20, 2019, ss. 157-175, https://dergipark.org.tr/ksbd/issue/45826/499739, EriĢim Tarihi: 13.07.2019.  CANMAN, A. Doğan; ÇağdaĢ Personel Yönetimi, TODAĠE Yayınları, No:260, Ankara, 1995.  COġKUN, Bayram; ―Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma Üzerine Bir Değerlendirme‖, Asım Balcı, Ahmet Nohutçu, Namık Kemal Öztürk, Bayram CoĢkun (Editörler), Kamu Yönetiminde ÇağdaĢ YaklaĢımlar, 3. Baskı, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2013, ss. 47-65.  DOOREN, Wouter Van, Chiara de Caluwe, Zsuzsannna Lonti; ―How To Measure Public Administration Performance, A Conceptual Model with Applications for Budgeting, Human Resources Management, and Open Government‖, Public Performance & Management Review, Vol. 35, No. 3, 2012, pp. 489-508.  DRUCKER, Peter F.; ―Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge‖, California Management Review, Vol. 41, No. 2, 1999, pp. 79-94.  DRUCKER, Peter F.; Yönetim, (Çeviren Ġlker Gülfidan), Optimist Yayınları, Ġstanbul, 2012.  EKMEKÇĠ, Özge Tayfur; ―Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi‖, Azize Ergeneli (Editör), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık, 2. Baskı, Ankara, 2016, ss. 37-66.  ERGENELĠ, Azize; ―Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya ÇıkıĢı‖, Azize Ergeneli (Editör), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık, 2. Baskı, Ankara, 2016, ss. 1-35.  ERGĠN, Muharrem; Orhun Abideleri, Boğaziçi Yayınları, 51. Baskı, Ġstanbul, 2017.  ERTÜRK, Mümin; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım, Ġstanbul, 2011.  ERYILMAZ, Bilal; Kamu Yönetimi, DüĢünceler-Yapılar-Fonksiyonlar-Politikalar, Umuttepe Yayınları, 7. Baskı, Kocaeli, 2014.  FARABÎ; El-Medinetü‘l Fâzıla, (Çeviren Nafiz DanıĢman), MEB Yayınları, Ġstanbul, 1990.  FARAZMAND, Ali; ―Globalization and Public Administration‖, Public Administration Review, Vol. 59, No. 6, 1999, pp. 509-522.  FAYOL Henri; General and Industrial Management, (Çev. Constance Storrs), Sir Isaac Pitman and Sons, London, 1954.  FĠġEK, Kurthan; Yönetim, Kilit Yayınları, 3. Baskı, Ankara, 2011.  GÖK, Sibel; 21. Yüzyılda Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, Ġstanbul, 2006.  GULICK, Luther; ―Notes on the Theory of Organization‖, Papers on the Science of Administration, (Editörler L. Gulick ve L. Urwick), Institute of Public Administration, Columbia University, New York, 1937, pp.1-45.  GÜLER, Birgül A.; ―Nesnesini Arayan Disiplin: Kamu Yönetimi‖, Burhan Aykaç, ġenol Durgun, Hüseyin Yayman (Editörler), Türkiye‘de Kamu Yönetimi, 2. Basım, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim DanıĢmanlık Tic. Ltd. ġti., Ankara, 2012, ss. 557-575.  ĠBN HALDUN; Mukaddime, (Çeviren Zakir Kadiri Ugan), MEB Yayınları, Ġstanbul, 1990.  ĠMAM-I GAZÂLÎ; Nasihatü‘l-Mülûk, (Çeviren Osman ġekerci), Büyüyenay Yayınları, Ġstanbul, 2016.  ĠNCE, Mehmet; ―DeğiĢim Olgusu ve Örgütlerde Ġnsan Kaynakları Yönetiminin DeğiĢen Fonksiyonları‖, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 14, 2005, ss. 319-339.  KAYA, Esra Nur, Ġbrahim Ethem TaĢ; ―Personel Yönetimi-Ġnsan Kaynakları Yönetimi Ayırımı‖, KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, 2015, ss.21-28.  MATHIS, Robert L., John H. Jackson; Personnel/ Human Resource Management, Sixth Edition, West Publishing Company, St. Paul, USA, 1998. SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM 260  MILES, Raymond E., Charles C. Snow, Alan D. Meyer, Henry C. Coleman, Jr; ―Organizational Strategy, Structure and Process‖, Academy of Management Review, Wol. 3, No. 3, 1978, pp. 546-562.  MONDY, R. Wayne, Judy Bandy Mondy; Human Resource Management, Pearson Education Limited., Thirteenth Edition, Global Edition, England, 2014.  NĠZAMÜLMÜLK; Siyasetname, (Çeviren Mehmet Kanar), Say Yayınları, 3. Baskı, Ġstanbul, 2018.  O‘TOOLE, Laurence J., Jr; ―Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based Agendas in Public Administradon‖, Public Administration Review, Vol.57, No.1, 1997, pp. 45-52.  ÖZER, Mehmet Akif; ―Yeni Kamu Yönetimi ―Nereye?‖ Türkiye Ġçin Öngörüler‖, Türk Ġdare Dergisi, Sayı 486, 2018, ss. 259-294.  ÖZER, Mehmet Akif; Yeni Kamu Yönetimi, Gazi Kitabevi, 3. Baskı, Ankara, 2015.  ÖZER, Pınar Süral, Ömür Özmen, Ömür Saatçioğlu; ―Bilgi Yönetiminin Etkinliğinde Kilit Bir Faktör Olarak Bilgi ĠĢçileri ve Ġnsan Kaynakları Yönetiminin FarklılaĢan Özellikleri‖, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 2004, ss. 254-275.  ÖZER, Pınar Süral; ―Bilgi Çağında Yeni Bir KuĢak Farklı Bir Sınıf: Y KuĢağı Bilgi ĠĢçileri ve Kariyerlerinin Yönetimi‖, ġerif ġimĢek, Adnan Çelik, Ayten Akatay (Editörler), Kariyer Yönetimi ve Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları, Gazi Kitabevi, 2. Baskı, Ankara, 2007, ss. 189-211.  PETERS, B. Guy, John Pierre; ―Governance Without Government? Rethinking Public Administration‖, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 8, Issue 2, 1998, pp. 223-243.  SADÎ; Bostan, Mukaddime, (Çeviren Azmi Bilgin), Kapı Yayınları, 2. Basım, Ġstanbul, 2018.  SADULLAH, Ömer; ―Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler‖, Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Cavide Uyargil ve Diğ. (Editörler), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım, 3. Baskı, Ġstanbul, 2008, ss. 1-54.  ġAYLAN, Gencay; Kamu Personel Yönetiminden Ġnsan Kaynakları Yönetimine GeçiĢ, TESEV Yayınları 18, Ġstanbul, 2000.  TANOVA, Cem, Himmet Karadal; ―Kurumsal Strateji Ġle Ġnsan Kaynakları Politikaları Arasındaki ĠliĢkinin Analizi‖, Dokuz Eylül Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 19, Sayı 2, 2004, ss. 123-136.  TAYLOR, Frederick W.; Bilimsel Yönetimin Ġlkeleri, (Çev.) H. Bahadır Akın, Adres Yayınları, 4. Baskı, Ankara, 2011.  TĠMUR, Hikmet; ―ĠĢletmelerde Ġnsangücü Planlaması‖, Hacettepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 7, Sayı 1-2, 1989, ss. 129-137.  TORTOP, Nuri, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim DanıĢmanlık Tic. Ltd. ġti., 7. Basım, Ankara, 2017.  TORTOP, Nuri, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Yönetim Bilimi, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim DanıĢmanlık Tic. Ltd. ġti., 11. Basım, Ankara, 2017.  WRIGHT, Patrick M., Gary C. McMahan; ―Theoritical Perspectives for Strategic Human Resourse Management‖, Journal of Management, Vol. 18, No. 2, 1992, pp. 295-320.  1 Sayılı CumhurbaĢkanlığı Kararnamesi, http://www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/19.5.1.pdf, EriĢim Tarihi: 27.06.2019. SONNOTLAR 1 2 3 4 5 Nuri Tortop, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Yönetim Bilimi, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim DanıĢmanlık Tic. Ltd. ġti., 11. Basım, Ankara, 2017, s. 11-12. Aynı Kaynak; s. 14. Muharrem Ergin; Orhun Abideleri, Boğaziçi Yayınları, 51. Baskı, Ġstanbul, 2017. Farabî; El-Medinetü‘l Fâzıla, (Çeviren Nafiz DanıĢman), MEB Yayınları, Ġstanbul, 1990. Nizamülmülk; Siyasetname, (Çeviren Mehmet Kanar), Say Yayınları, 3. Baskı, Ġstanbul, 2018. YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 261 Ġmam-ı Gazâlî; Nasihatü‘l-Mülûk, (Çeviren Osman ġekerci), Büyüyenay Yayınları, Ġstanbul, 2016. Sadî; Bostan, Mukaddime, (Çeviren Azmi Bilgin), Kapı Yayınları, 2. Basım, Ġstanbul, 2018. Ġbn Haldun; Mukaddime, (Çeviren Zakir Kadiri Ugan), MEB Yayınları, Ġstanbul, 1990. Nuri Tortop, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; a.g.e., s. 3. Birgül A. Güler; ―Nesnesini Arayan Disiplin: Kamu Yönetimi‖, Burhan Aykaç, ġenol Durgun, Hüseyin Yayman (Editörler), Türkiye‘de Kamu Yönetimi, 2. Basım, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim DanıĢmanlık Tic. Ltd. ġti., Ankara, 2012, s.557-575. Nuri Tortop, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; a.g.e., s. 3, 11. Nuri Tortop, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; a.g.e., s. 3. Nuri Tortop, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; a.g.e., s. 3. Mehmet Akif Özer; Yeni Kamu Yönetimi, Gazi Kitabevi, 3. Baskı, Ankara, 2015, s. 90-91. Mehmet Akif Özer; ―Yeni Kamu Yönetimi ―Nereye?‖ Türkiye Ġçin Öngörüler‖, Türk Ġdare Dergisi, Sayı 486, 2018, s. 275-276. Kurthan FiĢek; Yönetim, Kilit Yayınları, 3. Baskı, Ankara, 2011, s.85. Aynı Kaynak; s.83-84. Bilal Eryılmaz; Kamu Yönetimi, DüĢünceler-Yapılar-Fonksiyonlar-Politikalar, Umuttepe Yayınları, 7. Baskı, Kocaeli, 2014, s.311. Nuri Tortop, Eyüp G. Ġsbir, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; a.g.e., s. 3. Henri Fayol; General and Industrial Management, (Çev. Constance Storrs), Sir Isaac Pitman and Sons, London, 1954, p.3. Luther Gulick; ―Notes on the Theory of Organization‖, Papers on the Science of Administration, (Editörler L. Gulick ve L. Urwick), Institute of Public Administration, Columbia University, New York, 1937, p.13. Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim DanıĢmanlık Tic. Ltd. ġti., 7. Basım, Ankara, 2017, s.17. Aynı Kaynak; s.1. Azize Ergeneli; ―Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya ÇıkıĢı‖, Azize Ergeneli (Editör), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık, 2. Baskı, Ankara, 2016, s.3. Aynı Kaynak; s.3. Sibel Gök; 21. Yüzyılda Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, Ġstanbul, 2006, s.17. Aynı Kaynak; s.5. Ömer Sadullah; ―Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler‖, Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Cavide Uyargil ve Diğ. (Editörler), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım, 3. Baskı, Ġstanbul, 2008, s.3. Mehmet Ġnce; ―DeğiĢim Olgusu ve Örgütlerde Ġnsan Kaynakları Yönetiminin DeğiĢen Fonksiyonları‖, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 14, 2005, s. 326-327. Aynı Kaynak; s. 327. Aynı Kaynak; s. 327. Burhan Aykaç; Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Ġnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999, s.19. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.312. Aynı Kaynak; s.312. Kurthan FiĢek; a.g.e., s.63. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.312. Aynı Kaynak; s.312. Pınar Süral Özer; ―Bilgi Çağında Yeni Bir KuĢak Farklı Bir Sınıf: Y KuĢağı Bilgi ĠĢçileri ve Kariyerlerinin Yönetimi‖, ġerif ġimĢek, Adnan Çelik, Ayten Akatay (Editörler), Kariyer Yönetimi ve Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları, Gazi Kitabevi, 2. Baskı, Ankara, 2007, s.189. Kurthan FiĢek; a.g.e., s.65. Sibel Gök; a.g.e., s.5. Aynı Kaynak; s.7-8. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.312. Aynı Kaynak; s.313. Aynı Kaynak; s.313. Frederick W. Taylor; Bilimsel Yönetimin Ġlkeleri, (Çev.) H. Bahadır Akın, Adres Yayınları, 4. Baskı, Ankara, 2011, s.111. Kurthan FiĢek; a.g.e., s.70. 262 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM Sibel Gök; a.g.e., s.9. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.313. Sibel Gök; a.g.e., s.11. Sibel Gök; a.g.e., s.11. Kurthan FiĢek; a.g.e., s.72. Bilal Eryılmaz;a.g.e., s.313. Kurthan FiĢek; a.g.e., s.74. Aynı Kaynak; s.79. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.313. Burhan Aykaç; a.g.e., s.16. Pınar Süral Özer, Ömür Özmen, Ömür Saatçioğlu; ―Bilgi Yönetiminin Etkinliğinde Kilit Bir Faktör Olarak Bilgi ĠĢçileri ve Ġnsan Kaynakları Yönetiminin FarklılaĢan Özellikleri‖, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 2004, s. 257. Peter F. Drucker; ―Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge‖, California Management Review, Vol. 41, No. 2, 1999, p.79. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.313. Burhan Aykaç; a.g.e., s.16-17. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.313-314. Peter F. Drucker; a.g.m., p.79. Aynı Kaynak; p.83-84. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.315. Pınar Süral Özer; a.g.m., s.208-209. Hakan Atay; ―Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ‖, Muharrem Tuna (Editör), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Detay Yayıncılık, Ankara, 2016, s.35. Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.12. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.315. Sibel Gök; a.g.e., s.13. Burhan Aykaç; a.g.e., s.133. Mümin Ertürk; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım, Ġstanbul, 2011, s.4. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.316. Burhan Aykaç; a.g.e., s.36. Azize Ergeneli; a.g.m., s.21-23. Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.25. Aynı Kaynak; s.19. Aynı Kaynak; s.17. Ömer Sadullah; a.g.m., s.13. R. Wayne Mondy, Judy Bandy Mondy; Human Resource Management, Pearson Education Limited., Thirteenth Edition, Global Edition, England, 2014, p.28-30. Aynı Kaynak; p.386. Ali Farazmand; ―Globalization and Public Administration‖, Public Administration Review, Vol. 59, No. 6, 1999, p.512. Cem Tanova, Himmet Karadal; ―Kurumsal Strateji Ġle Ġnsan Kaynakları Politikaları Arasındaki ĠliĢkinin Analizi‖, Dokuz Eylül Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 19, Sayı 2, 2004, s.126 Ömer Sadullah; a.g.m., s.12-13. Aynı Kaynak; a.g.m., s.13. Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.22. Ömer Sadullah; a.g.m., s.13. Aynı Kaynak; a.g.m., s.16-17. Burhan Aykaç; a.g.e., s.133-134. Aynı Kaynak; s.134. Hakan Atay; a.g.m., s.6-11. Aynı Kaynak; s.6. Aynı Kaynak; s.8. Aynı Kaynak; s.10. Nihat Alayoğlu; ―Rekabet Üstünlüğü Sağlamada Ġnsan Kaynakları ve Rekabet Stratejileri Uyumunun Önemi‖, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı17, 2010, s.32. YÖNETĠM vE ĠNSAN KAYNAKLARI 263 Bülent Bayat; ―Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Niteliği‖, Gazi Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, Cilt 10, Sayı 3, 2008, s.69. Aynı Kaynak; s.83. 97 Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.13. 98 Raymond E. Miles, Charles C. Snow, Alan D. Meyer, Henry C. Coleman, Jr; ―Organizational Strategy, Structure and Process‖, Academy of Management Review, Wol. 3, No. 3, 1978, p.550. 99 Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.14. 100 Burhan Aykaç; a.g.e., s.94. 101 Aynı Kaynak; s.98. 102 Hikmet Timur; ―ĠĢletmelerde Ġnsangücü Planlaması‖, Hacettepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 7, Sayı 1-2, 1989, s.130-131. 103 Burhan Aykaç; a.g.e., s.135. 104 Sibel Gök; a.g.e., s.23. 105 Aynı Kaynak; s.23. 106 Ömer Sadullah; a.g.m., s.15. 107 Mümin Ertürk; a.g.e., s.6. 108 Ömer Sadullah; a.g.m., s.15. 109 Sibel Gök; a.g.e. s.52. 110 Aynı Kaynak; s.54-55. 111 Ömer Sadullah; a.g.m., s.14-15. 112 Bülent Bayat; a.g.m., s.73. 113 Patrick M. Wright, Gary C. McMahan; ―Theoritical Perspectives for Strategic Human Resourse Management‖, Journal of Management, Vol. 18, No. 2, 1992, p.295. 114 P.C. Bahuguna, P. Kumari; ―Strategic Human Resource Management and Organizational Performance‖, Information Resources Management Assosciation, Mehdi Khosrow-Pour (Editor-in-Chief), Human Resources Management, Concepts, Methodologies, Tools, and Applications, IGI Global, USA, 2012, Vol.1, p.90. 115 Aynı Kaynak; p.90. 116 Aynı Kaynak; p.90. 117 Dursun Bingöl; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, 9. Baskı, Beta Yayınları, Ġstanbul, 2014, s.12. 118 Aynı Kaynak; s.14-17. 119 P.C. Bahuguna, P. Kumari; a.g.m., p.92. 120 Pınar Süral Özer; a.g.m., s.189. 121 Dursun Bingöl; a.g.e., s.18. 122 Azize Ergeneli; a.g.m., s.3. 123 Özge Tayfur Ekmekçi; ―Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi‖, Azize Ergeneli (Editör), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık, 2. Baskı, Ankara, 2016, s.48-49. 124 Ömer Sadullah; a.g.m., s.20. 125 P.C. Bahuguna, P. Kumari; a.g.m., p.88. 126 Aynı Kaynak; p.88-89. 127 Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.311. 128 Gencay ġaylan; Kamu Personel Yönetiminden Ġnsan Kaynakları Yönetimine GeçiĢ, TESEV Yayınları 18, Ġstanbul, 2000, s.18. 129 Aynı Kaynak; s.17. 130 Esra Nur Kaya, Ġbrahim Ethem TaĢ; ―Personel Yönetimi-Ġnsan Kaynakları Yönetimi Ayırımı‖, KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, 2015, s. 28. 131 Bayram CoĢkun; ―Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma Üzerine Bir Değerlendirme‖, Asım Balcı, Ahmet Nohutçu, Namık Kemal Öztürk, Bayram CoĢkun (Editörler), Kamu Yönetiminde ÇağdaĢ YaklaĢımlar, 3. Baskı, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2013, s.56. 132 Laurence J. O'Toole, Jr; ―Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based Agendas in Public Administradon‖, Public Administration Review, Vol.57, No.1, 1997, p. 45. 133 Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer; Ġnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.27. 134 B. Guy Peters, John Pierre; ―Governance Without Government? Rethinking Public Administration‖, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 8, Issue 2, 1998, p.239. 135 George Boyne, Glenville Jenkins, Michael Poole; ―Human Resource Management in the Public And Private Sectors: An Empirical Comparison‖, Public Administration, Vol. 77, No 2, 1999, p.407. 136 Aynı Kaynak; p.417. 95 96 264 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 SEKĠZĠNCĠ BÖLÜM Peter F. Drucker; Yönetim, (Çeviren Ġlker Gülfidan), Optimist Yayınları, Ġstanbul, 2012, s.208. Robert L. Mathis, John H. Jackson; Personnel/Human Resource Management, Sixth Edition, West Publishing Company, St. Paul, USA, 1998, p.299. Wouter Van Dooren, Chiara de Caluwe, Zsuzsannna Lonti; ―How To Measure Public Administration Performance, A Conceptual Model with Applications for Budgeting, Human Resources Management, and Open Government‖, Public Performance & Management Review, Vol. 35, No. 3, 2012, p.491. Aynı Kaynak; p.503. Aytaç Açıkalın; Ġnsan Kaynağının Yönetimi-GeliĢtirilmesi, Pegem A Yayıncılık, Ankara, 1999, s.31. A. Doğan Canman; ÇağdaĢ Personel Yönetimi, TODAĠE Yayınları, No:260, Ankara, 1995, s.251. Bilal Eryılmaz; a.g.e., s.316-317. PaĢa Bozkurt; ―TaĢeron ĠĢçilerinin Kadroya Alınması Bağlamında Türk Kamu Personel Rejiminin GeliĢim Süreci‖, Karadeniz Sosyal Bilimler Derigisi, Cilt 11, Sayı 20, 2019, s.173, https://dergipark.org.tr/ksbd/issue/45826/499739, EriĢim Tarihi: 13.07.2019. Bayram CoĢkun; a.g.m., s.56 1 Sayılı CumhurbaĢkanlığı Kararnamesi, http://www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/19.5.1.pdf, EriĢim Tarihi: 27.06.2019.