Talent

Talent management is one of the main management tools for 21st century human assets management (Cappelli, 2008) because the crucial resource for firms competing in this century is no longer land, capital, and other tangible assets but the human capital necessary to adapt organizations to global competition and maximize the benefits related to the current technological boom. Talent management (TM) and Employee Engagement (EE) concepts have been extensively studied in management literature in the past ten years (Lewis & Heckman, 2006; Scullion, Collings & Caligiuri, 2010, Saks & Gruman, 2014). Both concepts have been an area of interest for both practitioners and academic researchers. Therefore, various studies have been examined separately for each concept aiming to investigate their impact on organizational performance and competitive advantages which have been the main theme in literature (Amit & Shoemaker 1993; Barney, 1991; Collings & Mellahi, 2009; Lepak & Snell 1999; Saks & Gruman, 2014). The present study explores the talent management and employee engagement by researching the relationship between the two concepts and investigating the impact of talent management practices on employee engagement. The reason for conducting this research is that most of the research in relation to this subject has studied the relationship between employee engagement and overall organizational performance.

Dit onderzoek van het Centre of Expertise in Leisure, Tourism & Hospitality (CELTH) verkent het begrip Employer Branding (werkgevermerk communicatie) in de context van de gastvrijheidssector. In een, naar verwachting, krimpend aanbod van talent (geschikte medewerkers) voor de gastvrijheidssector en toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt van andere sectoren is het zoeken naar alternatieve benaderingen cruciaal. De benadering van de arbeidsmarkt met behulp van Employer Branding (EB) heeft in andere bedrijfstakken succes. Employer Branding is er op gericht om een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie te verkrijgen en te behouden als werkgever in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun te beïnvloedern met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerker (talent) . De literatuur levert het bewijs dat employer branding van groot belang kan zijn voor bedrijven om goed voorbereid te zijn op de toekomst van een krimpende arbeidsmarkt en het moeilijker kunnen aantrekken van talent. Employer branding is een arbeidsmarktbenadering voor bedrijven om de goede medewerkers te vinden, boeien en binden. Volgens de literatuur moet er met veel aspecten rekening worden gehouden tijdens het ontwikkelen en uitvoeren van een employer branding strategie. Hoewel de literatuur aangeeft dat employer branding in grote en kleine bedrijven kan worden gebruikt zijn er relatief weinig voorbeelden van EB strategieën en toepassingen in kleine en middelgrote bedrijven in de gastvrijheidssector te vinden. In de gastvrijheidssector wordt EB over het algemeen slechts in de grote hotelketens toegepast. Door middel van diepteinterviews en experts analyse is gekeken of EB verder gebruikt kan worden in het Midden en KleinBedrijf (MKB) in de gastvrijheidssector. De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat EB mogelijkheden biedt om gerichter talent te werven voor de gastvrijheidssector. Het proces van EB zorgt er namelijk voor dat HR, marketing en management in een bedrijf zich expliciet moeten afvragen wat het bedrijf te bieden heeft naar talent op de arbeidsmarkt. Door een (unieke) waardepropositie voor toekomstige (en huidige) medewerkers te definieren en te communiceren kan er veel gerichter geworven worden. Er worden tegenwoordig EB elementen gebruikt in het MKB maar er zit in de meeste gevallen geen samenhangende benadering achter waardoor er niet altijd een optimaal rendement van de inspanningen gehaald kan worden. Werving vindt steeds vaker plaats met gebruik van social media ook in het MKB. Het bleek dat er echter veel meer gedaan kan worden aan de communicatie via website en social media van het werkgeversmerk parallel aan het werven van nieuwe medewerkers. Aanbevelingen zijn geformuleerd op het vlak van kennisvermeerdering door samenwerking bedrijfsleven en onderwijs om de EB benadering breder toegepast te krijgen en daarmee de uitdagingen op de arbeidsmarkt voor de gastvrijheidssector aan te pakken.

Cooperatives had created business activities that contributed to the economic well-being of rural communities, however, only few continue to remain active and operating as some cooperatives were being closed or dissolved. In this paper, management practices of multipurpose cooperatives operating in a Philippine province using these dimensions, strategy, execution, culture, structure, talent, leadership, innovation and strategic linkages and partnerships were assessed. Descriptive research design was used. Only 6 out of 42 multipurpose cooperatives were chosen using clustered sampling. A total of 157 out of 184 (85%) respondents had participated in this study using a validated researched-made questionnaire. Findings revealed that small cooperatives had better manifestation of strategy, culture and structure in their practices than medium and large cooperatives. Strategy and execution and talent and innovation showed a very high relationship which clearly depicts that good execution requires good strategy and innovation needs great talent. Generally, small cooperatives had greater manifestation of all management dimensions in their practices than the rest of the cooperatives which may imply that small cooperatives had manifested the essential management practices in order to sustain business success. It is recommended that medium and large cooperatives should reexamine their existing practices particularly in managing talent, innovation and strategic linkages and partnerships so as to improve their business performance.