INDICE

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 2

1.1. Realidad problemática ................................................................................. 2
1.2. Formulación de problema........................................................................... 2
1.3. Justificación del trabajo .............................................................................. 2
1.4. Objetivos del trabajo .................................................................................... 3
1.4.1. Objetivo general ..................................................................................... 3
1.4.2. Objetivos específicos ........................................................................... 3
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 4
2.1. Antecedentes ................................................................................................. 4
3. MÉTODOS .............................................................................................................. 7
3.1. Técnicas de recolección de datos ............................................................ 7
3.2. Técnicas de procesamiento de datos ..................................................... 8
4. DESARROLLO DEL TRABAJO DE APLICACIÓN ........................................ 8
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.............................................................. 8
4.1.1. Visión ...................................................................................................... 10
4.1.2. Misión ..................................................................................................... 11
4.1.3. Organigrama ......................................................................................... 11
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN .............................................................. 11
4.2.1. Mano de obra ........................................................................................ 11
4.2.2. Maquinaria ............................................................................................. 12
4.2.3. Materia prima ........................................................................................ 12
4.3. Proceso de producción ............................................................................. 14
4.4. ANÁLISIS DE PORTER .............................................................................. 18
4.4.1. Proveedores .......................................................................................... 18
4.4.2. Clientes................................................................................................... 18
4.4.3. Competidores ....................................................................................... 18
4.4.4. Productos sustitutos .......................................................................... 18
4.6. HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............................................................... 19
4.6.1. Diagrama de Pareto............................................................................. 19
4.6.2. Diagrama causa efecto....................................................................... 20
4.7. Gráficos de control por variables X – R ................................................... 22
4.8. Gráficos de control por atributos p ........................................................... 25

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TRABAJO DE APLICACIÓN 1
4.9. Muestreo de aceptación - Military Standard............................................ 28

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Realidad problemática

La empresa en la cual se desarrollará el proyecto pertenece al sector del
mueble y desde hace más de 35 años desarrolla proyectos, diseña,
fabrica y abastece materiales de amueblamiento, convirtiéndose así en
la más completa solución a los requerimientos de distribución,
administración y ambientación de espacios.
Cuenta con una amplia experiencia, respaldo y tradición con la
instalación de muebles a más de 50 000 clientes.
Hoy presenta una situación no muy deseable en el indicador de pedidos
sin reclamos el cual tiene como meta el 90% y no se ha cumplido, este
incumplimiento se origina a que su operación no cuenta con estándares
de control de calidad causando y afectando la calidad de los productos
y la insatisfacción de los clientes, pérdidas económicas, problemas de
cartera, flujo de caja y perdida de los clientes.
1.2. Formulación de problema

¿Cómo diagnosticar y aplicar las herramientas, técnicas y metodologías

de control estadístico de calidad para disminuir los reclamos originados
en el proceso de producción de piezas de melamina? Commented [EA1]: Excelente!

1.3. Justificación del trabajo

Este proyecto diseñará una propuesta de control estadístico de calidad

que ayude a disminuir el porcentaje de pedidos con reclamos por
defectos en el proceso de producción. En el cual se evalúan los
diferentes aspectos relacionados con las variables internas y externas
del proceso, derivados de las pérdidas e insatisfacción de los clientes,
pérdidas económicas y las dificultades de cartera. Revisando datos de
los últimos tres años, la empresa no ha logrado la meta establecida de
un 90% de pedidos sin reclamos, en el año 2016 alcanzó un 84.5%, en

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 2
 el año 2017 alcanzó un 83.6% y en el año 2018 alcanzó un 81.5% de la
meta establecida. Para el año 2019, la compañía traza nuevamente la
meta en un 90%. Commented [EA2]: Eso quiere decir que su objetivo es: de 100
pedidos cumplidos, esperan tener 10 pedidos con reclamos?

Por tal razón se propone el control estadístico de calidad para el proceso

de producción, el cual ayudará a disminuir en un 30% los reclamos por Commented [EA3]: De dónde salió ese valor de – 30% ¿

causas operacionales, controlando los diferentes tipos de defectos a

través de los criterios de aceptación o rechazo, los planes de calidad, el
tablero de defectos y la matriz de tipos de defectos, igualmente
contribuirá a la toma efectiva de decisiones mediante el empleo de las
técnicas y herramientas de calidad, para que los procesos realmente se
enfoque en entregar un producto de acuerdo a la necesidad de los
clientes, buscando el mejoramiento continuo de la calidad suministrando
información real y valiosa sobre las características y limitaciones de sus
procesos. De esta forma el proyecto busca alcanzar la meta planteada
por la alta gerencia del indicador de pedidos sin reclamos el cual es de
un 90% para el año 2019, además busca beneficiar a los colaboradores
de cada uno de los procesos de la operación, desde los operarios del
área de producción, los supervisores y la alta gerencia, impactando
directamente al cliente al ofrecer productos de mejor calidad, pudiendo
reducir los costos por no calidad, aumentando la productividad y
eficiencia, mejorando el cumplimiento y por ende la rentabilidad de la
empresa

1.4. Objetivos del trabajo

1.4.1. Objetivo general

Averiguar, identificar y emplear los conocimientos obtenidos

en el curso de control estadístico de la calidad, los
estándares de gestión de calidad en el proceso de
producción de la empresa INTERFOREST S.A.C. Commented [EA4]: Considero que se puede mejorar el
objetivo…”aplicación de las herramientas del control estadístico de
la calidad para contribuir a la mejora de la productividad de la
1.4.2. Objetivos específicos empresa”…

 Diagnosticar la situación actual de la empresa.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 3
  Identificar los tipos de defectos de calidad presentados
en los reclamos, así mismo el indicador de porcentaje de
piezas defectuosas.
 Aplicar las herramientas, técnicas y metodologías de
control estadístico de calidad para el proceso de
producción.
 Evaluar los resultados de los estándares de calidad.
 Determinar si es una empresa competitiva en el sector
de mueble a nivel nacional. Commented [EA5]: Esto escapa del alcance del trabajo
integrador.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

Control de calidad por Dale H, Besterfield – González y Pozo,

Virgilio. México, DF, Pearson educación, octava edición2009 Commented [EA6]: QFD está ligado a la unión entre el área
comercial y operaciones. El trabajo integrador esta más asociado al
área de operaciones netamente.
Según el autor en la página 92, capitulo, el despliegue de la función de
calidad (QFD) es un sistema que establece y asigna prioridades a las
oportunidades para mejorar un producto, servicio y proceso, que
producen una mayor satisfacción al cliente. Asegura la incorporación
exacta de la “voz del cliente” a través de la organización, desde la
planificación del producto hasta el servicio en campo. El método
multidisciplinario para desplegar la función de la calidad mejora los
procesos necesarios para suministrar bienes y servicios que cumplan o
excedan las expectativas del cliente. El proceso de despliegue de la
función de la calidad contesta las siguientes preguntas:

 ¿Qué desean los clientes?

 ¿sus deseos son de igual importancia?

 Satisfacer las necesidades percibidas ¿producirá una ventaja

competitiva?

 ¿Cómo puede cambiar el producto, servicio o proceso?

 ¿Cómo afecta una decisión de ingeniería a la percepción del

cliente?

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 4
  ¿Cómo afecta un cambio de ingeniería otros descriptores
técnicos?

“El grado de éxito alcanzado por medio de las actividades para mejorar
la calidad se puede medir en función de la disminución en la aparición
de defectos”. (Ronald H. Lester, Norbet L. Enrick, Harry E. Mottley (Jr),
1989). Hay ocasiones en el que al evaluar el comportamiento de la
calidad y de la frecuencia de defectos, se revela las causas de los
problemas como también no. Al no encontrar dichas causas se debe
realizar con mucha más frecuencia las auditorias de calidad, o valerse
de otros medios de control más estrictos. También se debe de buscar
métodos en los cuales se pueda corregir los procesos y/o productos
fuera de estándar. Hasta que la calidad global no alcance un nivel
satisfactorio, el ciclo de control debe de continuarse.
Según Ishikawa, la gestión de calidad integra una estrategia general
cuyo objetivo final es la satisfacción del cliente. El propone el uso de
indicadores como los propuestos en los procesos de mejoramiento
continuo, pues permite profundizar en conocimientos acerca de la
organización. Se considera que este método permite visualizar la
relación entre un problema (de producción o calidad) y los posibles
factores que contribuya a que ocurra evaluando los siguientes criterios:

• Para el criterio: Maquinaria

Falta de mantenimiento preventivo

Se tomó como base teórica la información de Sánchez, J. (2000).

Propuesta para la implementación del mantenimiento total
productivo (TPM). Argentina: El Cid Editor-Ingeniería.

El Mantenimiento Preventivo no es un método que se deba seguir al pie

de la letra. Es más bien una ideología que formula unos principios
básicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias
necesidades, según el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los
siguientes principios básicos:

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 5
 Principios básicos de mantenimiento preventivo

a) Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de

equipos o instalaciones, para programar la reparación en un lapso
de tiempo establecido, sin que haya paro imprevisto.
b) Actividades repetitivas de inspección, lubricación, calibraciones,
ajustes y limpieza.
c) Programación de esas actividades con base a frecuencias diarias,
semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.
d) Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de
ficha técnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida,
programa de Inspección, programa de lubricación, etc.

Cumplir con un programa de mantenimiento preventivo ventajas

como:

a) Disminución de paros imprevistos de equipos, que son

reemplazados por paros programados.
b) Mejora de la eficiencia de los equipos y por ende de la producción.
c) Mejora notablemente la imagen del Departamento de
Mantenimiento, al entregar reparaciones más confiables.
d) Reducción notable de costos, después de la aplicación del
programa.

Pero a su vez hay ciertas limitaciones que conlleva aplicar este

programa:

a) Aumento de costos, inicialmente, ya que se deben seguir

programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se
llevaban a cabo, sino que se trabajaba, hasta que el equipo se
dañara. Igualmente, los costos de lubricantes y otros insumos
posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban
con la frecuencia para lograr el correcto funcionamiento del
equipo.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 6
 b) Se producen costos administrativos por de diseño de formatos,
registro de equipos, búsqueda de información consignación de
datos, programación y la contratación de personal.

• Para el criterio: Materiales

Ausencia de control de calidad de materia prima

Según Gutiérrez, H. & De la Vara, R. (2009). Control Estadístico de Commented [EA7]: La 3ra edición es del 2013.

la Calidad y Seis Sigma. (3. ᵃ ed.). México: Mc Graw Hill

Interamericana.

Nos indica que el muestreo de aceptación se puede aplicar en cualquier

relación cliente-proveedor, se considera una medida defensiva para
protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad
evaluando un plan simple de muestreo.

A) Ventajas del plan de muestreo de aceptación

a) Tiene menor costo porque se inspecciona menos, a pesar de

algunos costos adicionales generados por la planificación y
administración de los planes de muestreo.
b) Requiere de menos personal en las actividades de inspección,
con lo cual se simplifica el trabajo de coordinación y se reducen
costos.
c) El producto sufre menos daño porque hay menos manipulación.
d) Es aplicable en pruebas destructivas.
e) A menudo reduce el error de inspección y la monotonía.

3. MÉTODOS

3.1. Técnicas de recolección de datos

En la visita técnica a la planta de producción principal, se recolectó

información en las instalaciones de la empresa INTERFOREST
SAC para poder entender el problema tal y como se presenta en la
realidad.

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 Primero se efectuó una observación directa de la realidad que viven
los operarios del área de producción de la empresa con el objetivo
de entender y verificar la incidencia del problema en el normal
funcionamiento de la organización.

En segundo lugar, se realizó una entrevista al gerente de la

empresa con el fin de conocer directamente la opinión y el criterio
en base al cual basa su gestión administrativa.

Por último, se realizó una encuesta a todos los clientes internos de

la empresa para que los resultados de la misma ayuden a identificar
qué instrumentos o herramientas estadísticas son las más
adecuadas para solucionar el problema

3.2. Técnicas de procesamiento de datos

Para contar con un mejor análisis de la realidad inicial del proyecto
y de la realidad futura al término del mismo, se hará uso de
herramientas de gestión de la calidad total, tales como gráficos de
Pareto, diagrama causa y efecto, diagrama de proceso y graficas
de control estadístico del proceso. En ellos se detallará información
relevante en cuanto al comportamiento para poder llegar a
soluciones de una forma eficiente y ordenada.

4. DESARROLLO DEL TRABAJO DE APLICACIÓN

4.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Desde hace 35 años son facilitadores del éxito de miles de
profesionales y empresas del sector del mueble, a quienes se les
brindad la seguridad absoluta en el desarrollo de sus proyectos,
enseñándoles a fabricar muebles contemporáneos y
abasteciéndolos de materiales modernos, generando empleo,
contribuyendo a la formalización y operando en base a valores
sólidos.
Lideran el mercado peruano como proveedores de soluciones,
atendiendo a más de 50000 clientes quienes confían en la empresa
para la fabricación de piezas perfectas que crearan espacios únicos
en diseño y calidad.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 8
 Cuentan con 11 tiendas a nivel nacional y dos centros de
distribución ubicados en Huachipa y Surquillo.
Su cadena de tiendas CASTOR, es la experta en brindar soluciones
integrales de amueblamiento funcional a los clientes, buscando
superar sus expectativas con su servicio de excelencia, calidad
variedad y precio justo.
Y en sus centros de distribución, son los encargados de brindar
soporte en la producción de alta calidad a sus tiendas y sus clientes
corporativos.
En INTERFOREST y CASTOR localidad de un proyecto depende Commented [EA8]: La calidad

en gran medida de la perfección del proceso, por eso se garantiza Commented [EA9]: Existe un proceso perfecto?

un nivel de calidad superior en los servicios de corte y canteado.

Cuentan con los siguientes servicios:

CORTE
 Piezas con medidas exactas
y a escuadra 90°.
 Usos de disco trapezoidal
(especial para melanina)
 Disco incisor que previene el
despostillados de los bordes.

CANTEADO (bordes y
esquinas perfectas)
 Pegamento de mismo color
del tablero y canto para
uniones invisibles.
 Boleado del canto grueso a
máquina con radio preciso.
 Pulido de los bordes para un
acabado fino.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 9
 RANURADO
 Ranurados limpios y
exactos, a la medida
requerida por el cliente.
 Ranurado de piezas para
colocación de fondos de
cajón y respaldos.
 Ranurados para sistemas
corredizos.
PERFORADO
 Perforaciones sin bordes
despostillado y a medidas
exactas.

CURVOS ESPECIALES
Darles forma a tus ideas, en
Castor el límite es tu imaginación.
 Corte circular
 Corte en L
 Corte en P
 Corte diagonal

Figura N°1 : Servicios que brinda la empresa INTERFOREST S.A.C.

Fuente: Elaboración propia
4.1.1. Visión
Ser reconocidos como área de excelencia en brindar
soluciones productivas y logísticas a nuestro cliente interno,
de forma profesional y al más bajo costo.

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 4.1.2. Misión
Somos un área generadora de valor para nuestros clientes y
de ventajas competitivas para la empresa por:
 Mantener siempre disponible los productos que el
cliente requiere
 Brindar los mejores servicios a nuestros clientes
internos en cuanto a rapidez cantidad y calidad
 Tener empleados motivados y comprometidos con su
trabajo.

4.1.3. Organigrama

Figura N°2: Organigrama de la empresa

Fuente: INTERFOREST S.A.C.

4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

4.2.1. Mano de obra
La línea de producción de muebles de melamina,
normalmente, está a cargo de cincuenta y cinco personas
quienes ejecutan múltiples funciones para la fabricación de
varios tipos de piezas. Ellos se iniciaron en estos
menesteres de forma empírica y con la experiencia han
aprendido algunas técnicas de manufactura, por lo que se
les califica con una experiencia básica.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 11
 Estos pueden ser nombrados como operarios o como
ayudantes; ambos trabajan 8 horas diarias y 6 días a la
semana, teniendo por ello una capacidad de producción de
10 000 piezas diarias. Commented [EA10]: Tienen una sola planta? Y estos son los
datos de esa única planta?

4.2.2. Maquinaria
El proceso semi-automatizado con el que cuentan consta de
las siguientes 12 máquinas:
 4 máquinas de corte
 4 máquinas canteadoras
 1 máquina perforadora
 1 máquina CNC
 1 máquina bisagradora
 1 máquina ranuradora
Estas son manipuladas por los operarios destinados
permanentemente para el uso.
La seccionadora está a cargo de un solo operario, la
enchapadora y otras máquinas por dos operarios. Tanto la
canteadora como la máquina ranuradora son utilizadas
para el proceso de canteado.
4.2.3. Materia prima
 Tableros:
 Aglomerados
 MDF
 Nordex
 OSB
 Triplay
 Fondos
 Slat Wall

 Maderas: La variedad de tablas y listones de madera

seca dimensionada y clasificada de Pino.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 12
  Laminados: La variedad de laminados y las mejores
marcas.
 Laminados de alta presión.

 Cantos: Diseño y durabilidad hasta en los mínimos

detalles.
 Canto PVC Match

 Herrajes:
 Bisagras
 Aventos
 Correderas
 Sistemas
Corredizos
 Cerraduras
 Tiradores
 Herrajes Diversos

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 13
 4.3. Proceso de producción
Al ingresar el pedido al área de producción, lo primero que se hace
es definir el diseño, así como la cantidad de piezas y accesorios
que incluirá. Para ello se hace uso de un software “OPTINET”, en
el cual se ingresan las medidas de las piezas que conforman el
producto final y este se encarga de ubicarlas de tal forma que se
genere la menor merma posible. Luego se realizan los siguientes
pasos:
 Selección: Se entrega el diseño al operario del área de
corte y este se encarga de leer las especificaciones para
dirigirse a almacén y conseguir el tipo de tablero que se
requiere para la elaboración del producto.
 Transporte: El operario, habiendo ya identificado la plancha
que necesita, carga y lleva el tablero hacia la máquina de
corte (seccionadora o escuadradora) en la que realizará la
siguiente actividad.
 Limpieza de cortadora: al llegar a su estación de trabajo,
el operario verifica que el equipo se encuentre limpio y en
condiciones para iniciar. Para ello cuenta con una manguera
conectada a un cilindro de aire que facilita la limpieza del
lugar.
 Carga de cortadora: Luego coloca la plancha de melamina
sobre la zona central de la máquina.
 Calibración de cortadora: Ajusta (escuadradora) o
programa (seccionadora) la máquina de acuerdo a las
medidas de las piezas requeridas y procede a activar la
misma para realizar el corte.
 Cortado: Es el momento en el cual la máquina realiza los
cortes en el tablero para obtener la cantidad de piezas
definidas en la etapa de diseño.
 Descarga: A medida que se van haciendo los cortes, se va
obteniendo las piezas del mueble las cuales son marcadas

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 14
 y colocadas en una base, por un ayudante, para que sean
llevadas a la siguiente etapa.
 Transporte: El operario encargado del canteado va a la
estación de corte y ubica las piezas; las carga y regresa a
su estación de trabajo con ellas. A medida que las va
trayendo, las va colocando en un espacio junto a la máquina.
 Carga de canteadora: Instala el rollo de tapa canto en la
parte interna de la máquina.
 Programación de canteadora: Selecciona ciertas opciones
en la programación de la máquina de acuerdo al tipo de tapa
canto que empleará.
 Acondicionamiento de la pieza: Limpia el borde de la
pieza para que este ingrese totalmente liso a la máquina,
evitándose la formación de ondulaciones en el canto por
cualquier partícula o astilla que se haya podido encontrar
pegada.
 Canteado: La máquina se encarga de adherir la cinta al
borde del tablero mediante el uso de colas y de presión.
Finalmente, y de forma inmediata, lo que sobra del
tapacantos es cortado por la misma máquina para proceder
con la siguiente pieza. La actividad se realiza para cada uno
de los extremos que serán visibles de cada pieza.
 Inspección del canteado: El ayudante, ubicado al extremo
final de la máquina, recibe la pieza y verifica que se haya
pegado el canto correctamente, sin haber quedado aire
dentro o desbordando pegamento. Si no cumple con dichas
variables, retira la tapa canto y lo lleva a reingresar a la
máquina.
 Piezas en espera: Las piezas que cumplen las variables
son colocadas sobre una base para luego ser llevadas por
el maestro de obra a la estación de ensamble.
 Transporte: El maestro de obra, previamente asignado a
elaborar el producto en proceso; se dirige a la estación de

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 15
 canteado, toma las piezas y las carga para llevarlas hacia su
estación de trabajo.
 Marcado de intersecciones: teniendo en cuenta las
medidas de las piezas, marca el punto exacto en el cual
realizará el entornillado de las piezas después.
 Taladrado: el operario activa el taladro y realiza los agujeros
en las marcas de las piezas; los cuales servirán como unión
entre pieza y pieza.
 Ensamblado: el encargado del área busca los accesorios y
proceder a unir las piezas mediante el uso de tornillos,
clavos y bisagras. A medida que va avanzando en el armado
también va colocando los accesorios que van tanto en el
interior (corbatero, correderas, percheros, etc.) como en el
exterior (jaladores, tapa tornillos, etc.) del producto.
 Acabado: El operario procede a untar el aceite sobre el
producto ya terminado para limpiarlo y darle brillo.
 Transporte: El encargado del despacho va a la estación de
ensamblaje y lleva el producto terminado a almacén con el
apoyo de uno o más ayudantes, dependiendo de su tamaño
y peso.
 Almacenado: El producto ya terminado se almacena hasta
el día de la entrega del pedido.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 16
 Figura N°3 : Diagrama de operaciones del proceso de corte y canteado
Fuente: Elaboración propia

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 4.4. ANÁLISIS DE PORTER
4.4.1. Proveedores
EMPRESA MATERIALES
DURAPLAC TABLEROS
NOVOPAN MELAMINAS
DUROLAC FONDOS
LAMITECH LAMINADOS TABLERO
GREENLAM LAMINADOS DECORATIVOS
ALFA CORREDERAS
BLUM BISAGRAS
Figura N°4: Proveedores de la empresa
Fuente: INTERFOREST S.A.C.

4.4.2. Clientes
EMPRESA TIPO DE PROYECTO
SKAPA PERÚ SAC MUEBLES DE OFICINA
PROMART MUEBLES DE BAÑO
SODIMAC MUEBLES DE COCINA

Figura N°5: Clientes de la empresa

Fuente: INTERFOREST S.A.C.

4.4.3. Competidores
 Representaciones MARTIN

4.4.4. Productos sustitutos

 Madera solida
 Triplay
 MDF

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 18
 4.5. INDICADORES DE CALIDAD
En la empresa INTERFOREST sede Huachipa se obtuvieron los
siguientes datos, con el propósito de evaluar el proceso de
producción, siendo una de las causas para los reclamos.

Número de pedidos mensual 1600 - 1800

Número de reclamos 339
Piezas producidas al día 10 0000

De esta forma el proyecto busca alcanzar la meta planteada por la

alta gerencia del indicador de pedidos sin reclamos el cual es de
un 90% para el año 2019.

4.6. HERRAMIENTAS DE CALIDAD

4.6.1. Diagrama de Pareto
Se obtuvo esta información en el mes de abril, en
INTERFOREST S.A.C. Huachipa.

RECLAMOS FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO

Piezas mal canteadas 204 60.18% 60.18%
Piezas con medidas 62 18.29% 78.47%
inexactas
Piezas quiñadas 35 10.32% 88.79%
Piezas faltantes 26 7.67% 96.46%
Demora de entrega 12 3.54% 100.00%
TOTAL 339 100.00%

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 19
 Análisis sobre los reclamos por
unidades vendidas en interforest
250 100.00%100%
96.46%
204 88.79% 90%
200 78.47% 80%
70%
150 60.18% 60%
50%
100 40%
62 30%
50 35 20%
26
12 10%
0 0%
1 2 3 4 5

Figura N°6: Diagrama de pareto

Fuente: INTERFOREST S.A.C.

La siguiente gráfica de Pareto indica que el 60.2% del número de

reclamos es el resultado de la causa: piezas defectuosas por estar
mal canteadas. Por ello la mayoría de reclamos se eliminarán a la
par de las medidas que se tome para corregir el problema.

4.6.2. Diagrama causa efecto Commented [EA11]: Cuál es la causa principal?

Se utilizará esta herramienta para identificar las causas que

ocasiona que haya piezas mal canteadas, generando alto número
de reclamos por los clientes y así poder determinar la solución del
problema.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 20
 MANO DE OBRA MAQUINARIA MATERIA PRIMA

Desabastecimiento
Desmotivación Falta de herramientas
de Materia Prima
Falta de
Materia Prima negra
capacitación Ausencia del personal
Falta de se daña fácilmente
Falta de
mantenimiento Proveedores
supervisión Desorganización Falta de capacitación
Aprende de de usos de equipos.
manera empírica
PIEZAS MAL
CANTEADAS

Falta de metodología en el Exceso de polvo en

Incumplimiento de los
proceso de producción el área de corte
tiempos de despacho

Ruido intenso de Alto índice de reclamos

Los métodos de corte y
canteado no están definidos. las máquinas

METÓDOS MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Figura N°7: Diagrama de Causa Efecto
Fuente: Elaboración Propia

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TRABAJO DE APLICACIÓN 21
 4.7. Gráficos de control por variables X – R

Las gráficas de control por variables grafican datos de procesos de

medición continua, tales como longitud o presión, en una secuencia
ordenada por tiempo. Estos gráficos, ayudan a identificar las
causas de variación que se debe investigar, de manera que
podamos ajustar el proceso sin controlarlo exageradamente,
reduciendo la repetición de las operaciones no conformes.

En este proceso de canteado, la máquina se encarga de adherir el

canto al borde del tablero mediante el uso de colas y de presión.
La cola usada es Jowat-Toptherm, estas vienen en pellets y deben
ser fundidas a 190°+/-10.
Durante los últimos meses se han estado presentando reclamos
(canto mal pegado, con aire dentro o desbordando pegamento) que
provienen del proceso realizado en la máquina canteadora. Por tal
razón, se decide tomar 100 datos y armar el gráfico de control, esto
se realiza durante una semana, para poder identificar la causa de
los reclamos, pero para ello es importante primero saber si el
proceso está siendo estable y si le da las garantías de producir con
total normalidad. Commented [EA12]: Me parece excelente que se trate de usar el
grafico de control X-R para controlar su principal causa que origina
sus problemas. Sin embargo no me queda claro cuál es el proceso
que se está controlando? EL de mantener la goma entre 180 y 200 ºC
?

Cómo se realiza el muestreo de eso?

Considero que así se mantenga la temperatura de la goma en ese

rango siempre, los problemas de mal canteado se producen por otros
factores, tanto así que LA GOMA no aparece dentro de su análisis
de Ishikawa.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 22
 Nº T° X bar R Nº T° X bar R Nº T° X bar R Nº T° X bar R Nº T° X bar R
1 190.52 21 193.54 41 194.12 61 190.23 81 186.11
2 194.12 22 193.47 42 196.48 62 194.98 82 194.14
3 194.42 192.2 5.06 23 193.63 193.7 1.63 43 194.86 194.3 4.01 63 192.12 192.3 4.75 83 194.21 192.3 8.10
4 189.36 24 193.12 44 193.43 64 192.14 84 194.11
5 192.71 25 194.75 45 192.47 65 192.23 85 193

6 194.74 26 189.53 46 193.13 66 190.74 86 193.23

7 196.62 27 189.98 47 192.17 67 189.88 87 194.12
8 190.41 193.2 6.21 28 190.47 191.5 5.00 48 194.56 192.5 4.09 68 193.12 191.4 3.24 88 192.14 192.7 2.00
9 192.19 29 194.53 49 190.47 69 192.45 89 192.12
10 192.18 30 193.16 50 192.23 70 190.56 90 192.12

11 190.21 31 192.49 51 194.89 71 190.23 91 190.52

12 193.23 32 193.34 52 194.56 72 190.42 92 194.41
13 190.48 192.8 5.40 33 192.27 192.6 4.02 53 193.42 192.2 6.56 73 194.27 192.3 4.04 93 192.25 192.5 3.89
14 195.61 34 194.53 54 188.33 74 192.63 94 192.14
15 194.27 35 190.51 55 189.87 75 194.12 95 193.32

16 195.12 36 190.42 56 188.56 76 195.12 96 193.12

17 193.87 37 190.12 57 194.12 77 194.22 97 194.14
18 190.43 192.3 4.82 38 190.42 192.2 5.64 58 192.56 191.1 5.56 78 194.12 194.3 2.08 98 190.22 191.6 5.91
19 191.72 39 194.23 59 190.12 79 193.04 99 188.23
20 190.3 40 195.76 60 190.17 80 194.9 100 192.25

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 23
 A partir de esta tabla, se calculan el promedio general de promedios
de subgrupo (𝑋̿ ) y el promedio de rangos de subgrupo (𝑅̅ ):

𝑋̿ = 192.51
𝑅̅ = 4.6

Para un tamaño de muestra n=5, tenemos:

𝐴2 = 0.577
𝐷4 = 2.115
𝐷3 = 0

 Límites de control del gráfico de medias:

𝐿𝐶𝑆𝑥̅ = 𝑥̿ + 𝐴2̂𝑅̅ = 192.51 + 0.577(4.6) = 195.162
𝐿𝐶𝐼𝑥̅ = 𝑥̿ − 𝐴2̂ 𝑅̅ = 192.51 − 0.577(4.6) = 189.853

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 24
 Según el grafico x la tendencia de la temperatura se encuentro
entre los limites esto quiere decir que es estable en el tiempo de
producción; sin embargo, tenemos los subgrupos 5, 10, 12, 16, y
20 en los que se puede reevaluar, analizar y mejorar para que en
la próxima producción estos estén cercanos a la media.

 Límites de control del gráfico de rangos:

𝐿𝐶𝑆𝑅 = 𝐷4 𝑅̅ = 2.115(4.6) = 9.73
𝐿𝐶𝐼𝑥̅ = 𝐷3 𝑅̅ = 0(4.6) = 0

Según el grafico R están dentro de los limites, indicando que es

estable en el tiempo de producción; aunque aún es posible mejorar
este proceso, analizando y detectando las causas de porque hay
varios desvíos.

4.8. Gráficos de control por atributos p

Las gráficas de control por atributos grafican datos de conteo, tales
como el número de defectos o unidades defectuosas.

La calidad del servicio de la empresa INTERFOREST SAC se

evidencia por el porcentaje de pedidos con reclamos por defectos
en el proceso de producción (piezas quiñadas, piezas mal
canteadas), ya que está afectando la calidad de los productos, la

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 25
 insatisfacción de los clientes, pérdidas económicas, problemas de
cartera, flujo de caja y pérdida de clientes.
Esta empresa tiene un mayor de número de reclamos en el proceso
de canteado y esto debido a que el canto no haya pegado
correctamente con la pieza, con aire dentro o desbordando
pegamento. Es por ello que se procede al levantar información de
dicho proceso, a manera de poder determinar el porcentaje de
defectos. Por lo tanto, se toma como muestra 100 piezas durante
26 días de producción. Commented [EA13]: En vez de defectos, colocar PIEZAS
DEFECTUOSAS, y su P es proporción de piezas defectuosas
La información complementaria se detalla en el siguiente cuadro, respecto a las piezas muestreadas.

Mi consulta es si estos defectos generan rechazo de la pieza.

se quiere establecer límites superior e inferior que incluyan el
Ya que si generan rechazo de la pieza, con los valores mostrados ya
99.73%de la variación aleatoria en el proceso de canteado. estarían sobrepasando su objetivo 13.1% > 10% .

Dias n Defectos P
1 11 0.110
2 5 0.050
3 10 0.100
4 9 0.090
5 7 0.070
6 16 0.160
7 15 0.150
8 10 0.100
9 12 0.120
10 9 0.090
11 18 0.180
12 13 0.130
13 14 0.140
14 12 0.120
15 17 0.170
16 16 0.160
17 14 0.140
18 9 0.090
19 20 0.200
20 13 0.130
21 17 0.170
22 18 0.180
23 10 0.100
24 13 0.130
25 17 0.170
26 16 0.160
TOTAL DEFECTOS 341

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 26
 Para tener la línea central se calcula p promedio:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 341

𝑝̅ = = = 0.131
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 100(26)

La desviación estándar para la distribución de la muestra se calcula

así:

𝑝̅ (1 − 𝑝̅) 0.131(1 − 0.131)

𝜎𝑝̂ = √ =√ = 0.034
𝑛 100

Cálculo de los límites:

𝐿𝐶𝑆𝑝 = 𝑝̅ + 𝑧𝜎𝑝̂ = 0.131 + 3(0.034) = 0.232

𝐿𝐶𝐼𝑝 = 𝑝̅ − 𝑧𝜎𝑝̂ = 0.131 − 3(0.034) = 0.030

A continuación, y con la ayuda de Excel se procede a graficar los

límites de control (líneas anaranjado y amarillo), el promedio de
unidades defectuosas de cada una de las muestras (línea azul) y
el promedio de defectos total (línea roja).

Como se puede observar, el proceso se encuentra controlado. Sin

embargo, esto no quiere decir que esté bien y sea adecuado para

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 27
 la empresa ya que el porcentaje de defectos debería aproximarse
a 0 para evitar reclamos de los clientes.
4.9. Muestreo de aceptación - Military Standard
El muestreo por aceptación se emplea para analizar muestras
aleatorias de lote para mediarlas contra estándares determinados
de calidad, esta técnica nos sirve para poder tener un control de
las piezas que se adquiere mediante el proceso productivo y que
sea de una mejor calidad. Por consiguiente, se empleó el muestreo
por aceptación por atributo, esta técnica califica a cada artículo de
la muestra a analizar como conforme o no conforme y esto conlleva
a que la muestra se rechace o se acepte según el número de
artículos con defectos. A esto se le asigna un AQL que es el nivel
de calidad más bajo que está dispuesto a aceptar; este valor se da
según la naturaleza del artículo o material que se está analizando.

La empresa maneja un lote de 10000 piezas producidas al día, se

requiere analizar el lote con muestreo por aceptación por atributo
con un AQL de 0.25 con un nivel de inspección de II realizando una
inspección normal se obtuvo los siguientes datos:
. LETRA= L
. TAMAÑO DE LA MUESTRA: n=200
.AC=1 Y RC= 2

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 28
 Se concluyó que, si se encuentra un artículo defectuoso se acepta
el lote, pero si se encuentra dos artículos defectuosos se rechaza,
todos los criterios empleados se tomaron teniendo en cuenta la
importancia de las piezas para las ganancias de la misma empresa
por ello tiene que pasar por un riguroso proceso sin dejar de lado
lo mencionado que se trabaja con un proveedor fijo ya antes
presentado. Commented [EA14]: Teóricamente es correcto. EN la práctica
se puede aplicar lo planteado en su plan de muestreo?

4.10. Realizar una matriz AMEF para un proceso o subproceso elegido

dentro de la empresa (omitir este punto si es que se va a desarrollar

un AMEF como parte del DMAIC en el punto 4.11).

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 29
 4.11. Elegir un área, línea, sección, o parte de la empresa elegida para
establecer el DMAIC relacionado al Six Sigma (es decir se tiene que
presentar un proyecto de mejora que cumpla con la metodología
DMAIC, necesariamente debe de incluirse el Project Charter del
proyecto).
4.12. Indicar si se puede implementar las 5S en la empresa elegida y cómo
sería el antes y el después de esa empresa con la implementación de
las 5S y que recursos se requiere.
4.13. Indicar resumidamente cuales son los beneficios de implementar los
puntos mencionados anteriormente en la empresa elegida.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6. REFERENCIAS. Commented [EA15]: APA 6

 Rosso, Franz; Mauro, José. Factores que afectan la productividad y la

calidad en la producción industrial de muebles de madera en Venezuela.
Revista de Ingeniería de la Universidad de Los Andes; 10 pp,
http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/24158
 Ishikawa, Kauro. ¿Qué es el control total de la calidad? Colombia: Editorial
Norma, 1993. 209 pp.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 30
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