Human Resource Management (HRM)

L’ouvrage présente une synthèse pédagogique des fondements théoriques, des pratiques et des outils de la GRH. Il propose également une sélection d’études de cas et d’exercices corrigés permettant aux lecteurs de mettre en pratique les notions et outils présentés au fil des chapitres.

La gestion des ressources humaines est un ensemble d’actions et de dispositifs permettant aux organisations de bénéficier des moyens humains nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs. Pour ce faire, elle s’appuie sur des outils qui visent :

– à garantir et maintenir l’adéquation entre les ressources et les besoins de main-d’oeuvre ;
– à susciter, évaluer et rétribuer les performances individuelles et collectives ;
– à assurer la régulation de la relation d’emploi.
L’ouvrage présente une synthèse pédagogique des fondements théoriques, des pratiques et des outils de la GRH. Il propose également une sélection d’études de cas et d’exercices permettant aux lecteurs de mettre en pratique les notions et outils présentés au fil des chapitres. Le volume est organisé en neuf chapitres couvrant l’ensemble des domaines de la fonction ressources humaines : recrutement, gestion des carrières, formation, évaluation des performances, rémunérations, système d’informations et digitalisation, contrôle de gestion sociale et concertation sociale.

Ce livre s’adresse aux étudiants des Universités, des IAE et des Écoles de management ou d’ingénieurs. Il intéressera également les cadres de la fonction RH et les managers qui y trouveront l’occasion d’éclairer leur propre expérience.

The growing projectification trend has brought to the forefront the importance of project-based organising as a work mode and of project-based organisations (PBOs) as key employers. However, research in certain human resource management (HRM) areas (including voice) has been limited in PBOs because of the decentralised and changing nature of HRM functions in these types of organisations. In dynamic project organisations, voice is highly important in recruitment, innovation and improvement; it therefore has to be conceptualised systematically. To this end, we focus on project workers as the key employee group and conceptualise the determining system factors that shape their voice in PBOs. The conceptual framework is based on a systematic review of peer-reviewed articles and contributes to employee voice theory as a vehicle for the study of voice in temporary employment relationships.

Quels sont les enjeux qui animent la relation d’emploi ? Quelle perspective adopter face au(x) conflit(s) au travail ? Comment concilier engagement, implication, motivation, avec une logique d’évaluation, de rentabilité et de flexibilité ? Dans quelle mesure la gestion des ressources humaines et les relations de travail sont-elles des cadres d’analyse utiles à la compréhension de ces phénomènes ? Ce sont les questions qui animent cet ouvrage.

La problématique centrale de cet ouvrage repose sur l'identification d’une tension, qui nous semble refléter le dilemme contemporain de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). D’une part, la GRH, dans sa version stratégique, cherche à susciter l’engagement et l’implication des salariés. D’autre part, les logiques de flexibilité et de retour sur investissement en capital humain créent un contexte aux incertitudes nombreuses pouvant saper les bases nécessaires à l’établissement d’une confiance dans la durée, pourtant impérative pour générer engagement et implication. De surcroît, le développement de l’économie numérique provoque un certain nombre de mutations profondes qui affectent le travail et son organisation, mais aussi la nature de l’emploi et de la relation d’emploi ainsi que rôle de la GRH. Cet ouvrage propose de croiser les apports théoriques de la GRH et des relations industrielles afin d’offrir des éléments de réponse à ce dilemme.

Z raportów badań przeprowadzonych w różnych krajach w zakresie wypalenia zawodowego jednoznacznie wynika, że stres i wypalenie stają się istotnym problemem dla sporej grupy czynnych zawodowo osób. Badania prowadzone w krajach Unii Europejskiej wskazują, że już blisko co trzeci pracownik obserwuje u siebie destruktywny wpływ aktywności zawodowej na swą kondycję psychofizyczną. Tracą w ten sposób wszyscy – pracownicy, przedsiębiorcy oraz państwo. Szacuje się, że gospodarka USA traci rocznie nawet kilkaset milionów USD w wyniku absencji pracowników, którzy są nieobecni w pracy z powodu stresu, jakiego w niej doświadczają. Niepokoi fakt, że poziom wypalenia zawodowego już jest bardzo wysoki, a z każdym rokiem rośnie. Tendencja ta jest obserwowana w wielu krajach na całym świecie. Nawiasem mówiąc, najwyższe wskaźniki wypalenia stwierdza się w Japonii i na Tajwanie. Wypalenie związane jest ze zmianami, jakie zachodzą w samej pracy i sposobach jej wykonywania. Bezpośrednie wystąpienie tego syndromu zależy ściśle od branży, kultury organizacyjnej samego miejsca pracy oraz przyjętej strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia ta może zwiększać lub zmniejszać ryzyko wystąpienia syndromu wypalenia zawodowego. Stąd rozsądne wydaje się dokonanie kalkulacji i rozważenie wszelkich za i przeciw prowadzenia odpowiedniej polityki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. W tym przedmiocie proponuje się zasadniczo dwa podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, określane jako model sita i model kapitału ludzkiego. Oba odzwierciedlają stosunek organizacji do miejsca, zadań i roli pracowników w osiąganiu przewagi konkurencyjnej na rynku. Model pierwszy zakłada, że każdy dorosły człowiek stanowi w pełni ukształtowaną jednostkę, która dowodzi swej dojrzałości poprzez wydajną pracę. Dalej, że największy wpływ na osiąganie coraz to lepszych wyników ma rywalizacja między pracownikami, a rola organizacji w głównej mierze sprowadza się do takiego zorganizowania pracy, aby założenia te zostały zrealizowane. Stąd zwykle wyznacza się zadania ilościowe i od osiągnięcia ustanowionego celu zależy wynagrodzenie pracowników. Tego typu rozwiązania można wprowadzać przede wszystkim tam, gdzie zadania dają się ująć w wymiarze ilościowym. W praktyce ta strategia najczęściej występuje w działach sprzedaży, w których wysokość wynagrodzenia pracowników w dużym stopniu zależy od stopnia wykonania ustalonych ilościowo zadań. W sytuacji kiedy zadania nie zostaną wykonane, wynagrodzenie wówczas ulega znacznemu obniżeniu, a w skrajnych, powtarzających się przypadkach pracownik zostaje zwolniony. Model ten wpisuje się w wartości tayloryzmu, zakładającego między innymi intensyfikację procesów wytwórczych poprzez efektywne wykorzystywanie czasu pracy i stałe obniżanie kosztów. Drugi model natomiast suponuje rozwiązania personalne oparte na filozofii kapitału ludzkiego – dużą wagę przywiązuje się do współpracy, integracji i rozwoju pracowników, tak by identyfikowali się oni z celami organizacji, stanowiącej miejsce ich osobistego i zawodowego doskonalenia się. Preferowane są przemieszczenia i rotacja pracowników, aby mogli oni nabywać różne umiejętności i byli gotowi dostosować się do zachodzących zmian tak wewnątrz samej organizacji, jak i w jej otoczeniu. Z racji, że syndrom wypalenia zawodowego to problem zarówno organizacji, jak i jednostki warto rozważyć, a wręcz przekalkulować, jakie działania może podjąć przedsiębiorca oraz pracownik, aby uchronić się przed tym zjawiskiem lub przynajmniej złagodzić jego objawy. Stąd zamiarem niniejszej
monografii jest dokonanie analizy i charakterystyki procesu wypalenia
zawodowego, a także ukazanie znaczenia, a właściwie konsekwencji tego zjawiska w procesie zarządzania przedsiębiorstwem oraz wskazanie szeregu działań zapobiegawczych. Monografia składa się zasadniczo z dwóch części. W rozdziale pierwszym wyjaśniono pojęcie i znaczenie burnout. Skoncentrowano się na metodologii badań pomiaru wypalenia zawodowego. Dokonano diagnostyki syndromu. Wskazano na różnice, jakie występują między wypaleniem a zaburzeniami o charakterze psychicznym. Przedstawiono główne czynniki sprzyjające powstaniu tego zjawiska. Wreszcie scharakteryzowano wstępnie skutki i koszty wypalenia zawodowego. W rozdziale drugim, w sposób bardzo praktyczny, zaprezentowano metody przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, które pogrupowano w cztery kategorie, cztery tematy. Zakończenie stanowi konstatację oraz konkluzje. Wykorzystane metody badawcze to metoda analizy publikacji, raportów i badań dostępnych na rynku, przede wszystkim jednak publikacja powstała na podstawie własnych badań oraz doświadczeń i spostrzeżeń autorów, w gronie których znajdują się specjaliści dziedziny, w tym HR, i menedżerowie. Reasumując, autorzy wychodzą z założenia, że racjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi eliminuje syndrom burnout. Optymalizacja zasobów ludzkich wpływa na efektywność i skuteczność przedsiębiorstwa na rynku. Racjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi element procesu kierowania organizacją i umożliwia firmie osiągnięcie sukcesu poprzez: zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa, pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych i zaangażowanych pracowników, podnoszenie i rozwijanie potencjału/predyspozycji pracowników, stworzenie klimatu
umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania, stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności, pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, uwzględnienie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji, utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Purpose-As service robots increasingly interact with customers at the service encounter, they will inevitably become an integral part of employee's work environment. This research investigates frontline employee's perceptions of collaborative service robots (CSR) and introduces a new framework, willingness to collaborate (WTC), to better understand employee-robot interactions in the workplace. Design/methodology/approach-Drawing on appraisal theory, this study employed an exploratory research approach to investigate frontline employees' cognitive appraisal of service robots and their willingness to collaborate with their non-human counterparts in service contexts. Data collection consisted of 1 36 qualitative problem-centered interviews. Following an iterative thematic analysis, we introduce a research framework of frontline employees' willingness to collaborate with service robots. Findings-First, this study demonstrates that the interaction between frontline employees and service robots is a multi-stage appraisal process based on adoption-related perceptions. Second, we identify important attributes across three categories (employee, robot, and job attributes) that provide a foundation to understand the appraisal of collaborative service robots. Third, we present four employee personas (supporter, embracer, resister and saboteur) that provide a differentiated perspective of how service employee-robot collaboration may differ. Practical implications-The article identifies important factors that enable and restrict frontline service employees' willingness to collaborate with robots. Originality/value-This is the first paper that investigates the appraisal of collaborative service robots from the perspective of frontline employees. The research contributes to the limited research on human-robot collaboration and expands existing technology acceptance models that fall short to explain postadoptive coping behavior of service employees in response to service robots in the workplace.

Workforce localization (WL) has become an issue of increasing importance in the Arab Gulf region, a key emerging market, where, in many cases, local citizens are the minority in terms of population, and compete with high numbers of expatriate employees for jobs and positions. The purposes of this paper are to empirically explore recruitment and selection (R&S) challenges and practices related to WL in the UAE, and to compare and contrast these between private and public sector organizations. This paper adopts a qualitative, inductive methodology. Data were collected using semi-structured interviews with HR/ Localization managers in five private (PVO) and six public organizations (PSO) in the UAE, in different industrial sectors. Data were analyzed using NVivo 10 software. First, we found that both PVOs and PSOs face six common challenges related to the R&S of local candidates: 1) the lack of relevant education, skills and experience of Emirati Applicants (EA), 2) their high compensation expectations, 3) their lack of business, industry and career awareness, 4) competition from other employers, 5) some sector-and job-person fit considerations and 6) resistance from expatriates. Second, we found that both PVOs and PSOs have dedicated recruitment methods to attract EAs. Both PVOs and PSOs developed and communicated employee value propositions for EAs, used proactive, targeted, diversified internal and external recruitment methods, and evaluated the effectiveness of their recruitment practices, using established quantitative and qualitative measures. We found some differences between PVOs and PSOs: PSOs tended to reserve specific positions for local employees, used more targeted external recruitment methods and more numerous effectiveness evaluation measures than PVOs. Third, at the selection stage, we found that all organizations reviewed their job descriptions and selection processes to avoid any discriminatory items, most of them organized inclusive, culturally trained staffing committees. Most of the PSOs intensively modified their selection processes (e.g. using modified screening, selection criteria and standards, and selection steps) to facilitate WL, whereas PVOs only modified experience requirements for EAs. Both PVOs and PSOs used similar testing, interviewing processes and effectiveness evaluation measures, although PSOs generally utilized a greater range and number. While our findings on R&S practices showed similarities between PVOs and PSOs, they also highlighted a number of differences. This paper contributes to expanding the scope of understanding of the staffing processes in a non-Western context, adding to the body of empirical literature on localization, R&S, and public sector HRM in the Arab Middle East and Gulf countries. Implications for further research, practitioners and policy makers involved in WL are discussed.

The paper is a brief analysis of the HRM practices of DepEd-XII involving teachers from four schools divisions, revolving around the systems of selection and staffing, training and development, compensation and benefits and employee assistance. The study revealed that HRM practices in the divisions of Sarangani Province, General Santos City, South Cotabato, Koronadal City and Sultan Kudarat have enough room for improvement having garnered average effectiveness ratings within the range of 85-100%.

‘Cranet’ is an international network of business schools, which conducts a regular survey of Human Resource Management (HRM), enquiring into policies and practices in people management through a set of common questions. The survey is undertaken approximately every five years. The purposes of the survey are to provide high quality data for academics, for public and private sector organizations, as well as for students of the field, to inform research and to create new knowledge about Human Resource Management across the world.
This international report discusses the Cranet survey data collected between 2014 and 2016 and follows the previous report that examined the data collected between 2008 and 2011. As a dataset, Cranet is unique in two ways: first it allows for the comparison of HRM policies and practices in a large number of countries across the globe, including, for example, Northern, Western, Eastern and Latin Europe; the USA, Australia and China. Second, as the Network has collected data on a regular basis since 1989, Cranet allows the examination of trends and changes in HRM over a 21-year period.