EL PROCESO PHVA DE CALIDAD

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................5
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................................6
2.1 OBJETIVO GENERAL....................................................................................................................6
3. CICLO PHVA ......................................................................................................................................7
3.1 Ventajas del ciclo PHVA .............................................................................................................8
4. EJECUCCION .....................................................................................................................................9
4.1 Formación: .................................................................................................................................9
4.2.1 Documentación .................................................................................................................10
5. CONTROL ........................................................................................................................................11
5.1 INDICADORES .......................................................................................................................11
5.2 Auditorias ............................................................................................................................12
6.MEJORA ...........................................................................................................................................14
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................19
 INTRODUCCIÓN

En estos tiempos en donde la calidad se ha vuelto parte fundamental en muchas

empresas debemos entender nosotros como futuros tecnólogos la importancia de
ella y sus herramientas es por esto que en este trabajo hablaremos de la
herramienta más importante para una estructuración e implementación del sistema
de gestión de calidad basado en la norma iso 9001 el ciclo phva donde siendo un
método gerencial garantiza la mejora continua de los procesos

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 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 OBJETIVO GENERAL

Conocer mas detalladamente el ciclo phva y como se puede aplicar en las

empresas y la vida cotidiana.

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 3. CICLO PHVA

El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en la
década del 50, basado en los conceptos del estadounidense Walter Stewart.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento

continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los sistemas de gestión
de la calidad (SGC) con el propósito de permitirle a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos ofrecidos, mejorado
permanentemente la calidad, también le facilita tener una mayor participación en el
mercado, una optimización en los costos y por supuesto una mejor rentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización y
por su simple aplicación, que, si se hace de una forma adecuada, aporta en la
realización de actividades de forma organizada y eficaz.

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 El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos
cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de
mejora se determinen y se actúe en consecuencia.

El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los

factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la
calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles
preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las
oportunidades a medida que surjan.

El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las

necesidades y expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones
en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la
organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora
además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la
innovación y la reorganización.

3.1 Ventajas del ciclo PHVA

Las principales ventajas para las organizaciones de esta herramienta de gestión

son:

 Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles.

 Se reducen los costos de fabricación de productos y prestación de servicios.
 Es un sistema que favorece una cuestión hoy en día vital para todas las
empresas: incrementar la productividad y enfocar a la organización hacia la
competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite detectar y eliminar procesos repetitivos

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 4. EJECUCCION

PLANIFICAR: En esta etapa se definen los objetivos y cómo lograrlos, esto de

acuerdo a políticas organizacionales y necesidades de los clientes. Puede ser de
gran utilidad realizar grupos de trabajo, escuchar opiniones de los trabajadores y
utilizar herramientas de planificación como, por ejemplo: 5W2H en la cual se
responden 7 preguntas claves: ¿Qué, ¿Por qué ¿Cuándo ¿Dónde ¿Quién, ¿Cómo
y ¿Cuánto?
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el
desarrollo de las otras, lo que indica que si no planeamos bien los resultados en
las otras 3 etapas no serán confiables.

HACER: Es ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable hacer pruebas

pilotos antes de implantar los procesos definidos. En su desarrollo se puede
evidenciar los problemas que se tienen en la implementación, se identifican las
oportunidades de mejora y su implementación

4.1 Formación:

Para poner en marcha el plan diseñado en la fase anterior, es necesario que las
normas establecidas se comprendan y se sepan aplicar. En este paso se
proporciona la educación y formación necesaria a todas las personas implicadas,
siendo la formación de tres tipos: (1) en grupo; (2) de los superiores a los
subordinados en el lugar de trabajo, y (3) individual mediante delegación de
autoridad sobre su trabajo.

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4.2.1 Documentación

el Plan de Seguimiento y Medición (controles del proceso). De esta forma Usted

habrá organizado el flujo del proceso de acuerdo al ciclo PHVA. • Estructura
organizacional

• Política de Calidad

• Objetivos de Calidad

• Mapa de Macro procesos

• Caracterización de proceso (s)

• Procedimientos del proceso (s)

• Matriz de Indicadores de Gestión SGC

• Ficha de indicadores de gestión

• Identificación de riesgos

• Mapa de riesgos

• Acciones Preventivas, correctivas y/o de mejora

• Informes de auditorías internas

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 5. CONTROL

VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos

previstos mediante el seguimiento y medición de los procesos, confirmando que
estos estén acordes con las políticas y a toda la planeación inicial.

5.1 INDICADORES

Los indicadores de gestión deben planificarse o diseñarse, ser ejecutados o

implantados, verificados y en caso de que sea necesario, ajustarlos. Por lo tanto,
siguen el ciclo PHVA.

 Planificar: diseño de indicadores. Son los indicadores que deben estar alineados
a hechos con base a un elemento. Si existe un indicador que no se encuentra
alineados a nada, deberá plantearle para que lo has diseñado. Si el contexto
empresarial es nuestro escenario, debemos asegurarnos que el indicador que
diseñe se encuentre dirigido al logro de un objetivo o política.

 Hacer: aplicar medición. Es este momento debemos probar el indicador. Los datos
que se están tomando para alimentar la fórmula del indicador deben ser confiables
y reales.

 Verificar: analizar los datos. Es necesario conocer para que se calcula un

indicador. No tiene sentido que se diseñe un indicador, tome datos y después no
haga nada más. En este momento es en el que realmente se toma valor al uso de
los indicadores y es cuando se toman decisiones.

 Actuar: tomar decisiones. Se ejecutan las decisiones previstas en el paso anterior.

Las decisiones pueden significar en el inicio de un nuevo ciclo PHVA. Por ejemplo,
si ve que la cosa va bien exígele un poco más, pero si ves que algo no va bien
debes hacer algo que lo corrija.

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5.2 Auditorias

Los responsables de la gestión del programa de auditoría deben

 Establecer los objetivos y la extensión del programa de auditoría

 Establecer las responsabilidades, los recursos y los procedimientos.
 Asegurarse de la implementación del programa de auditoría.
 Controlar, revisar y mejorar el programa de auditoría.
 Es importante resaltar que para la gestión de un programa de auditoría se
debe aplicar el ciclo PHVA (Planear, Hacer Verificar y Actuar).
 Planear
o Elaborar un programa de auditorías.
o Iniciar la auditoría.
o Definir los objetivos, el alcance y los criterios.
o Definir los recursos.
o Revisar el procedimiento.
o Designar el auditor líder.
o Determinar la viabilidad.
o Conformar el equipo auditor.
o Revisar documentos.
o Preparar la auditoría de campo.
o Preparar los documentos de trabajo: plan de auditoría, lista de
verificación y solicitud de acciones correctivas.
o Asignar trabajo al equipo auditor.
 Hacer
o Realizar la auditoría de campo.
o Efectuar la reunión de apertura.
o Definir los canales de comunicación.
o Recolectar y verificar la información.
o Generar los hallazgos de la auditoría.
o Preparar las conclusiones de la auditoría.
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 o Realizar la reunión de cierre.
 Actuar - Realizar actividades complementarias.
o Realizar mejoras al programa de auditoría.
 Verificar
o Preparar, aprobar y distribuir el informe.
o Terminar la auditoría.
o Seguimiento y revisión.
o Identificar la necesidad de acciones correctivas, preventivas y/o
planes de mejoramiento.
o Identificar las oportunidades de mejora

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 6.MEJORA
ACTUAR: Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del
desempeño de los procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los
cambios, se realiza la formación y capacitación requerida y se define como
monitorearlo.

6.1 KAIZEN

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen

japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora
continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y
también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de
querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo
profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa
preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una
organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles,

donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la
aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se
obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no
sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también
para la propia organización. Además, permite identificar las oportunidades de
mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir
costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique
– Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo

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recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que
ellos ya conocían como KaiZen.

KAIZEN , proviene de dos ideogramas japoneses: “ KAI” que significa cambio y

“ZEN” que quiere decir para mejorar. Así se puede decir que KAIZEN es “cambio
para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.

El concepto de Kaizen pude visualizarse como un paraguas en las que se

encuentran amparadas, involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas
tales como: Control Total de la Calidad, Círculos de la Calidad, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Kanban, Cero
accidentes, Cero Defectos, Trabajo en equipo, las “ 5S”, Control Estadístico de
Procesos (CEP), , Desarrollo de nuevos productos, Sistemas de tiempos rápidos
de preparación (SMED), Sistemas de Sugerencias, Gestión de la Calidad Total
(TQM), la Casa de la Calidad (QFD), la Ingeniería de Valor, Despliegue de
políticas (Hoshin Kanri), las Siete Herramientas de la Calidad ( histogramas,
diagrama de Pareto, diagrama causa - efecto (diagrama de Ishikawa), hojas de
comprobación o de chequeo, gráficas de control, diagramas de dispersión y
estratificación), Costos de la Calidad, la Función de Perdida de Taguchi, Círculo
de Deming y otras.

El punto de partida para el Kaizen, es reconocer la existencia de problemas. Si no

se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. La
complacencia es el principal enemigo de Kaizen. El Kaizen enfatiza el
reconocimiento de problemas, proporciona datos para la identificación de los
mismos y es un proceso para la resolución de estos.

 Entre las características específicas del Kaizen se tiene:

 Involucrar a los empleados a través de las sugerencias.
Cada uno de los integrantes de la organización tiene sólo una parte de la
información

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
La experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez
tiene más importancia el trabajo en equipo.

 Generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
 No requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas.
 Para implantarlo sólo se necesitan herramientas sencillas.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas más visibles.
 Construir la calidad en el producto / servicio, desarrollando y diseñando
productos /servicios que satisfagan las necesidades del cliente.
La normalización es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de
prevenir la reaparición de errores.

No puede haber mejora en donde no hay estándares. El punto de partida de

cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La
estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El Kaizen es
un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los
estándares para ser superados por otros estándares mejores. “Cada estándar,
cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejora”.

Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo

óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva.

El Kaizen combinado con el control estadístico de procesos permite a través del

proceso de normalización «normalizar – realizar - verificar – actuar» (ERVA) y
mejora “planificar – hacer – verificar – actuar» (PHVA) lograr de manera
consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas

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Principales sistemas Kaizen

Los siguientes son los considerados entre otros, como los principales sistemas
que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una
estrategia Kaizen.

 Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
Las 5S es uno de los programas de mejoramiento más populares y aplicados en
las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollados en muchas empresas
latinoamericanas dando excelente resultados.

Es digno de hacer mención que ahora en estos tiempos al programa muchos de

los profesionales en implantación del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le
agrega una sexta 6 de Sequrity ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la
Seguridad en la implantación de Programas de mejoramiento continuo es de gran
relevancia.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades
de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

“Al momento preciso” no significa cumplir en tiempo.

”Cumplir en tiempo” significa que podemos fabricar y entregar nuestros productos

a los clientes justo cuando necesitan comprarlos.

Por lo tanto “Al momento preciso“ significa “Podemos hacerlo correctamente”.

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Los principales objetivos del Justo a Tiempo (JIT) son:

a. Atacar las causas de los principales problemas

b. Eliminar despilfarros

c. Buscar la simplicidad

d. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de

servicios.

MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM)

Es una herramienta Kaizen, orientada a la mejora de la calidad de los equipos,

que trata de maximizar la eficacia y la eficiencia de los equipos a través de un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas.

TPM involucra a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles;
motiva a las persona para el mantenimiento de la planta a través de actividades
autónomas y de grupos pequeños, y comprende elementos básicos tales como
desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en mantenimiento básico
de la empresa, habilidades para la solución de problemas y actividades para lograr
un gemba con cero interrupciones y sin accidentes.

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BIBLIOGRAFÍA

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