Lean Accounting
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Cette présentation a pour objet de préciser les techniques financières de mesure des performances opérationnelles, adaptées aux entreprises cherchant à mettre en œuvre une démarche Lean Management ou l'ayant déjà déployée. Sommaire de la présentation : - Comment définir le Lean Accounting ? - Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean - Pourquoi cette démarche ? - Un peu de lecture ... - Lean Accounting : est / n’est pas - Les 7 dimensions du Lean Accounting - Calcul du mix produit et profitabilité
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- 1. 1 Web-conférence Lean Accounting Animée par : Eric Huguerre – Directeur Associé
- 2. 2 1 3 4 5 6 2 7 8 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion SOMMAIRE 9 Questions / réponses
- 3. 3 Le Lean Accounting est une « alternative » à la gestion financière traditionnelle destiné aux entreprises qui ont adopté le Lean management. Il concerne principalement les activités liées à la Comptabilité et au Contrôle de Gestion D’autres termes le désignent : • Lean Management Accounting, • Lean Control, • Value Stream Accounting, • Lean Cost Management. COMMENT DÉFINIR LE LEAN ACCOUNTING ?
- 4. 4 1 3 4 5 6 2 7 8 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Conclusion SOMMAIRE 9 Questions / réponses Calcul du mix produit et profitabilité
- 5. 5 Le contrôle de gestion, dans sa pratique la plus traditionnelle, peut constituer un obstacle à la mise en place du Lean, voire ne plus être adapté dans ce nouvel environnement Les acteurs des opérations réalisent des gains significatifs mais sont souvent surpris de constater que les efforts engagés ne se traduisent pas toujours dans les états et les analyses financières Les résultats financiers apparaissent souvent une fois par mois, à mois échu, dans les grandes entreprises; parfois uniquement annuellement pour les petites. On compte les morts ! LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN
- 6. 6 ➢ La Comptabilité, la Finance et le Contrôle de Gestion sont plutôt tournés vers les tiers (actionnaires notamment), et non pas vers les opérationnels. • Ils répondent essentiellement à des exigences règlementaires et normalisées. ➢ La Comptabilité et le Contrôle de Gestion traditionnels ne prennent pas en compte les gains et économies réalisés résultant : • Des réductions de temps de traversées (lead time) • De l’amélioration du taux de service, de la qualité, des économies de surface • Du bien-être au poste et de l’excellent travail lié à la résolution des problèmes LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN
- 7. 7 ➢ La logique des coûts standards et des coûts préétablis, associés aux analyses d’écart ne permettent pas un pilotage efficient. • Make or Buy • Choix intégration nouvelle commande • Suivi de performance production ➢ Au-delà des aspects calculatoires, la Comptabilité et le Contrôle de Gestion adoptent un jargon technique à la portée des financiers… mais souvent opaque pour les opérationnels ➢ Les tableaux d’écart issus du Contrôle de Gestion (MOD, MP, FG, …) sont souvent incompréhensibles pour les non-financiers et ne reflètent pas, la plupart du temps, la réalité du terrain. LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN
- 8. 8 ➢ L’approche Coût de Revient Unitaire est réalisée sur la base d’objectifs de volume et de clés de répartition de coûts (directs et indirects) ➢ Cette approche simplifie le suivi du budget, la valorisation du stock mais ne permet pas de mettre en évidence les réductions de non-valeur ajoutée. Exemple : • Comment calculer l’impact de la réduction de 10 % des pannes sur une soudeuse ? ➢ Pas plus qu’elle ne permet de prendre des décisions de management. Exemple : • Quelle est l'organisation la plus efficiente pour l’entreprise, la ligne A avec le Top des Opérateurs(trices) et la ligne B avec des personnes en formation ou une répartition plus équilibrée des compétences ? LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN “Costs do not exist to be calculated. Costs exist to be reduced.“ - Taiichi Ohno
- 9. 9 1 3 4 5 6 2 7 8 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion SOMMAIRE 9 Questions / réponses
- 10. 10 POURQUOI CETTE DÉMARCHE ? Prix de Vente Marge brute Pertes MP/AC MOD F Gnx Coûts de production de la période Coûts « cachés » Var. Stocks COGS “It was not enough to chase out the cost accountants from the plants. The problem was to chase cost accounting from my people's minds” - Taiichi Ohno, ...
- 11. 11 1 3 4 5 6 2 7 8 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion SOMMAIRE 9 Questions / réponses
- 12. 12 LIVRES SUR LE LEAN ACCOUNTING JeanCunningham Orest Fiume James Huntzinger BrianMaskell NicolasS.Katko JeanE.CunninghamJoyceL.Warnacut ThomasCorbett StevenM.Bragg EliyahuM.Goldratt
- 13. 13 1 3 4 5 6 2 7 8 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion SOMMAIRE 9 Questions / réponses
- 14. 14 ➢ Le Lean Accounting repose notamment sur : • Le déploiement stratégique • La Value Stream Costing • Des comptes de résultat « opérationnellement exploitables » • Le repérage et l’évaluation des pertes • Des Indicateurs Physiques de Performance : Les box Score • Une volonté de « rapprocher » les populations financières et opérationnelles LEAN ACCOUNTING : EST / N’EST PAS ➢ Le Lean Accounting n’est pas : • Une philosophie ni une doctrine • Une nouvelle manière d’enregistrer les débits et les crédits • En contradiction avec les éléments comptables généraux reconnus
- 15. 15 1 3 4 5 6 2 7 8 SOMMAIRE 9 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion Questions / réponses
- 16. 16 LES 7 DIMENSIONS DU LEAN ACCOUNTING Déploiement Stratégique et Processus budgétaire ValueStream Costing Evaluation despertes Indicateurs et BoxScore Rôlede la financedans les démarches Lean Eliminer les gaspillages Comptede résultaten « bon français»
- 17. 17 DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE HOSHIN ET SON LIEN AVEC LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE Top Management Stratégies Objectifs de Chiffre d’affaires Performance financière Objectifs opérationnels Budgets Site/Projet Management Responsable de département Superviseur Responsable de service Plans d’actions, Plannings de production, cibles,… Équipe Objectifs d’activité, Respect des délais, Standards A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D A P C D
- 18. 18 LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN ET PROCESSUS BUDGÉTAIRE Stratégie de l’entreprise Axes de progres Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ? Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints Objectifs Caractérisation de la situation actuelle Plans d'action Qui? quand ? statut résultat Causes / origines des difficultés actuelles Date / signature des auteurs du document: titre Date des mises à jour Plan d'action Des actions d'amélioration continue et de résolution de problèmes Des actions structurées ciblées (Chantier) Des actions de développement des compétences & comportements (Management et Méthodologie) Des projets
- 19. 19 VALUE STREAM COSTING ET ÉVALUATION DES PERTES Sales/ Marketing Maintenance RH IT/IS Différente Structure de coût parfamille Etape1 Etape2 Etape3 Etape4 Value Stream 1 Famillede produits1 Etape1Etape1 Etape2 Famillede priduits 2 Famillede produits3 Etape3 Etape1 Etape2 Famillede produits4 Etape2 Etape3 Etape4 Etape3 Etape4 Etape4 Value Steam2 Value Stream 3 Value Stream 4 R&D
- 20. 20 ➢ S’appuyant sur la cartographie du flux de valeur (VSM), on réalise le déploiement des coûts et des pertes par activité ➢ Cette méthodologie s’appuie sur des outils de la T.P.M. (déploiement des pertes et des coûts) et leur intégration dans un modèle de flux de valeur ➢ Dans un esprit Lean, la modélisation sera réalisée au « juste nécessaire » et par itération. VALUE STREAM COSTING ET ÉVALUATION DES PERTES
- 21. 21 ➢ La modélisation des coûts et des pertes tout au long des flux de valeur, détaille les 5 principaux postes du compte de résultat • Matière • Énergie • Main d’œuvre directe et indirecte • Maintenance • Frais généraux et investissement VALUE STREAM COSTING ET ÉVALUATION DES PERTES Coûts apportant une valeur ajoutée Coûts ne pouvant pas être réduits Coûts pouvant être réduits PERTES Coûtactuel
- 22. 22 ➢ Un VSM Cost Breakdown est construit. Il est cohérent avec le Compte de résultat. Issu de la valorisation des value stream, il adhère aux principes suivants : • Être utilisable par des non financiers • Minimiser la complexité de sa présentation • Intégrer les coûts directement attribuables et ne comporter que très peu de coûts alloués • Développer une approche « hors absorption coût complet » • Être en conformité avec les principes comptables généralement reconnus (GAAP) DES COMPTES DE RESULTAT OPERATIONNELLEMENT EXPLOITABLES VSM Cost Breakdown - Base 2018 CUSTOMER INVOICED QUANTITY (m²) AMOUNT (€) INVOICE DATE MONTH YEAR Mat Famille VSM Ep fini Ep Bobine Item Width Transfo Speed Transfo H RM €/m² RM € Ch € Maintenance € Energie KW €/KW Energie € Scrap rate Steep 1 Cost € TesCo 97.00 339.50 19/11/2018 11 2018 115 002 24 80 85 480 200 1.0 1.4974 145.2 6.7 16.9 40.7 0.072 3.0 3.4 216 UMNat 84.40 456.60 14/03/2018 3 2018 116 023 24 80 85 74 200 0.8 1.4974 126.4 5.8 14.7 35.4 0.072 2.6 3.0 188 HF Store 102.60 493.51 27/02/2018 2 2018 115 002 24 80 85 74 200 1.0 1.4974 153.6 7.1 17.9 43.1 0.072 3.1 3.6 228 DFT Ltd 93.20 504.21 07/02/2018 2 2018 115 893 24 80 85 74 200 0.9 1.4974 139.6 6.5 16.3 39.1 0.072 2.8 3.3 208 Softool 93.20 504.21 27/02/2018 2 2018 115 236 24 80 85 74 200 0.9 1.4974 139.6 6.5 16.3 39.1 0.072 2.8 3.3 208
- 23. 23 1 3 4 5 6 2 7 8 SOMMAIRE 9 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion Questions / réponses
- 24. 24 CALCUL DU MIX PRODUIT ET PROFITABILITE 55,00 37,67 65,00 37,67 1474,0313 161,01 144,33 207,01 191,00 A B C D E Sales,Cost&Profit($000,000) Profitability Product Profit sur 5 produits Profit sur 3produits A B C D E Total Ventes 300 300 300 300 300 1500 Coût direct variable 150 160 156 156 192 814 Contribution 150 140 144 144 108 686 Marge sur contribution 50% 47% 48% 48% 36% 46%
- 25. 25 1 3 4 5 6 2 7 8 SOMMAIRE 9 Comment définir le Lean Accounting ? Les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean Pourquoi cette démarche ? Un peu de lecture … Lean Accounting : est / n’est pas Les 7 dimensions du Lean Accounting Calcul du mix produit et profitabilité Conclusion Questions / réponses
- 26. 26 ➢ Le Lean Accounting n’est pas une mode ou une nouvelle méthode de Comptabilité ➢ Le Lean Accounting vise à repérer et valoriser dans les états financiers les gains issus des programmes de transformation des entreprises. C’est notamment une manière d’intégrer pour les financiers la culture du Lean et de contribuer à la production d’éléments utiles à l’amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de l’adaptabilité de l’entreprise. ➢ Le Lean Accounting doit contribuer ainsi à une juste mesure de la valorisation des performances opérationnelles CONCLUSION UNE VOLONTÉ DE « RAPPROCHER » LES POPULATIONS FINANCIÈRES ET OPÉRATIONNELLES
- 27. 27 Mesurez vos performances dans un contexte de déploiement d’un programme de transformation Lean. POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !
- 28. 28 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !