PESTE

L
 Análisis PESTEC
► Análisis PESTEC Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y
sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC = PESTE + C.

► Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) Son

las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales
debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más importantes
de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. Estas fuerzas están
asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos
relacionados a los propósitos de la organización, así como a las pugnas de intereses de
los agentes involucrados. Bajo este escenario se producen búsquedas de adhesiones e
intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de poder; lo que determina un
conjunto de variables como las mencionadas en la Tabla 5.1, que establecen los límites
para el desempeño de las empresas. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir
si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
 Fuerzas económicas y financieras (E)

► Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de

financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las
actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación). En los últimos
años, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia para la gestión de la
organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han experimentado a nivel mundial;
en unos casos de manera muy favorable (tigres asiáticos) yen otros críticamente adversa
(países de África y Europa Oriental), configurando un cambio en el panorama geopolítico,
trasladándose de un escenario de predominio de estados y naciones hacia uno formado por
bloques económicos regionales (apec, mercosur, nafta, ue), los cuales constituyen, en este
momento, los actores principales de la economía globalizada. Por último, las decisiones de
inversión de los agentes del mercado son cada vez más volátiles e impredecibles, lo que
añade un factor más de incertidumbre para las organizaciones. En la Tabla 5.2 se mencionan
algunas de estas variables. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si generan
oportunidades y/o amenazas en la organización
 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
► Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir
de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el
entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el
tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento
organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes (Tabla
5.3). En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas tienden a desaparecer, la
influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser evaluadas
según las particularidades de cada realidad, respetando las diferencias y siendo tolerantes
a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente, actuar localmente. Estas variables
deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
► Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente, la aceleración
del progreso tecnológico, y la amplia difusión del conocimiento, que originan una imperiosa necesidad
de adaptación y evolución. El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas
de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las
barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los
diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de
tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones.
Dependiendo de la capacidad de la organización para adecuarse a los cambios, los factores aquí
considerados pueden convertirse en fuente real de ventaja competitiva sostenible, permitiendo a la
organización competir globalmente dentro de un contexto que Alvin Toffler (1980) ha denominado de
tercera ola. Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y
mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que
productos, bienes, y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnológicos reducen o
eliminan las barreras de costos entre las organización, crean procesos de producción más cortos,
producen escasez de habilidades técnicas y modifican los valores y expectativas de los empleados y
clientes; también generan nuevas ventajas competitivas, que son más eficaces que las existentes. Es
de vital importancia realizar un estudio muy profundo de estas variables y su efecto en la industria
que participa una organización. Algunas de estas variables se indican en la Tabla 5.4. Estas variables
deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización. PRIMERA
ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: 123
 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

► Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia

ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer orden
para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras generaciones. Estas
fuerzas (Tabla 5.5) son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio
del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización, como
las lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la
depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el
almacenaje de desperdicios radioactivos. En ese sentido, afectan las decisiones de la
organización en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales,
dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de la comunidad vinculada. Estas
variables deben ser evaluadas buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la
organización
 Fuerzas competitivas (C)
► La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas de Porter, debe ser cuidadosamente analizada en
cuanto a: poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad
de los actuales competidores, amenaza de los sustitutos, y amenaza de los entrantes. Algunos de los criterios
importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes:
► • Participación de mercado
► • Efectividad de sus canales de distribución
► • Competitividad de sus precios
► • Eficacia de sus comunicaciones
► • Capacidad y productividad
► • Facilidades de ubicación
► • Calidad de la gerencia
► • Experiencia gerencial
► • Costo de materias primas
► • Posición financiera
► • Calidad de sus productos
► • Calidad de sus procesos
► • Actividades de I+D
► • Calidad de su personal
► • Imagen
MATRIZ DE EVALUAMCION DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)
► La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información
► política, gubernamental, y legal (P);
► económica y financiera (E),
► social, cultural, y demográfica (S);
► tecnológica (T);
► y, ecológica y ambiental (E)
► y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en
el entorno.
► La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la que
veremos para MEFI.
► Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las
amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.
Construcción de la matriz de evaluación de factores
externos (MEFE)

► 1. Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el

éxito identificados en el proceso de la auditoría externa.
► Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector
(recuerda que, en este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí
nos interesa compararnos con otras empresas de nuestro sector).
► En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas.
Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante)
a 1.0 (muy importante).
► El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en el sector de la empresa.
► Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
► Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar = 1
3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito :
► El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor.
► Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.
 4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener
una calificación ponderada (Paso 2xPaso 3, como en MEFI)

► 5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las

variables para determinar el total ponderado de la empresa.
► Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas en la matriz EFE, el
total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo
posible es 1.0.
► El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-hermanas :)).
► Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector.
► Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
► Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
.
► La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos,
consiste en que el valor del peso ponderado total de
las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de
las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.61 y el  de las amenazas es 0.91, lo cual
establece que el ambiente externo es favorable a la organización.
. AMOFHIT
Administración y gerencia (A)
► La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como definir el rumbo y
las estrategias de la organización. Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las crisis y asegurando
la viabilidad mediante la asignación inteligente de recursos hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al
cumplimiento de la misión de la organización. El permanente objetivo de la administración es aumentar la
productividad como vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o subsector
industrial y en los diferentes mercados globales. Las variables a considerar en la auditoría de la gerencia son:
► a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes.
► b. Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial.
► c. Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.
► d. Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.
► e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
► f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
► g. Sistema de planeamiento estratégico.
► h. Gestión de la red de contactos.
► i. Imagen y prestigio de la organización.
Marketing y ventas (M)
► El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de
la oferta de bienes y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización. Este es
responsable de las decisiones relacionadas al producto, comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las herramientas de
investigación de mercados, segmentación de mercados y posicionamiento de productos. La Figura 6.5 muestra su participación en el ciclo
operativo. Las variables a considerar en la auditoría de marketing son: a. Concentración de las ventas por productos o por consumidores.
► b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
► c. Política de precios: flexibilidad de precios.
► d. Participación de mercado.
► e. Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.
► f. Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura, y control. Transporte y distribución.
► g. Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.
► h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
► i. Lealtad a la marca.
► j. Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados.
► k. Comunicaciones integradas.
► l. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones.
► m. Análisis del consumidor y sus preferencias.
► n. Ventas de los productos: bienes y servicios.
► o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios.
► p. Manejo de inventarios de salida.
► q. Investigación de mercados. Métodos usados.
► r. Análisis de oportunidades.
Operaciones y logística (O)
► El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de bienes como de
servicios. Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y calidad. Además, como menciona
Wickham Skinner, profesor de la Universidad de Harvard, es el área responsable del 75% de la inversión de la
organización, el 80% de su personal, y el 85% o más de sus costos. En ese sentido, su gestión es particularmente
compleja y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organización.
► a. Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores: materiales directos, mano de obra directa, e
indirectos de fabricación.
► b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados.
► c. Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.
► d. Facilidades de ubicación y diseño de planta.
► e. Economías de escala o economías de alcance.
► f. Eficiencia técnica y energética.
► g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.
► h. Eficacia de las tercerizaciones.
► i. Grado de integración vertical.
► j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/beneficio.
► k. Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad, del diseño, y de los costos.
► l. Seguridad e higiene laboral.
Finanzas y contabilidad (F)
► El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento
oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la
organización pueda operar de manera sostenida. Se evalúa la habilidad del negocio para financiar sus
estrategias a través de fuentes existentes (retención de utilidades, sobregiros y préstamos bancarios,
créditos de proveedores, incrementos de capital de accionistas), etc
► a. Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y crecimiento.
► b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
► c. Costo de capital en relación a la industria y a los competidores.
► d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
► e. Estructura de costos.
► f. Situación tributaria.
► g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital
► h. Relaciones con accionistas e inversionistas.
► i. Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de presupuestos.
► j. Política de reparto de dividendos.
► k. Cartera de morosos.
► l. Situación patrimonial.
Recursos humanos (H)
► El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando los recursos
tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que
permiten a la organización lograr sus objetivos, las variables hacer estudiadas son:
► a. Competencias y calificaciones profesionales.
► b. Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
► c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
► d. Costos laborales en relación a la industria y los competidores.
► e. Nivel de remuneraciones y beneficios.
► f. Efectividad de los incentivos al desempeño.
► g. Nivel de rotación y de ausentismo.
► h. Políticas de tercerización.
► i. Calidad del clima laboral.
► j. Estructura organizacional.
► k. Cultura organizacional.
 Sistemas de comunicación y información(I)
► Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones
gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la
asignación de recursos financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros. Un sistema de
información gerencial efectivo es capaz de realimentar, con apoyo de las tecnologías de información y
comunicaciones, la estrategia empresarial. Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de
información y comunicaciones son:
► a. Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas, operaciones, logística, y recursos
humanos.
► b. Ciclo operativo de la organización: Recursos humanos gerencia administración
► c. Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.
► d. Información para la gestión de calidad y costos.
► e. Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la información.
► f. Sistemas de comunicación interna y externa. g. Redes y su administración. h. Sistemas de seguridad
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
► El séptimo elemento que debe ser revisado exhaustivamente es el relacionado con la tecnología,
la investigación y el desarrollo que efectúa la organización con los fines de: • Desarrollo de
nuevos productos y procesos antes que la competencia. • Mejorar la calidad de los productos y
procesos. • Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la
productividad. • Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión. El área de
investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica
Las variables a considerar en la auditoría de tecnología y de investigación y desarrollo son:
► a. Tecnología de punta en productos y procesos.
► b. Número de innovaciones en productos y procesos.
► c. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
► d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseño y producción.
► e. Competencias tecnológicas en relación a la industria y a los competidores.
► f. Investigación y desarrollo en productos y procesos.
► g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
► h. Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
► Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las
fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
► Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales
fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización
ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
► Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a
continuación y la matriz CPM), así que sus resultados deben usarse en
unión de otras herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de Porter.
También sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al
contexto de la empresa.
Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna

► Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen

decisiones dentro de la empresa.
► Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener suficiente
base a la hora de buscar los factores.
► Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor
cantidad de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
► Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de la
auditoría para que nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la
matriz.
Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

► 1. Haz una lista de fortalezas y debilidades

► Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20
factores para que sea efectivo el análisis.
► Incluye tanto fortalezas como debilidades.
► Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
► Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
►  
2. Asigna el peso relativo

► Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a
los factores sea igual a 1.0.
► ¿Te suena?
► Sí, es igual a lo que hacíamos en la matriz MCP
► El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben
llevar los pesos más altos.
3. Asigna la clasificación
► Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y
entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:
4. Multiplica 2*3
► 5. Determina el valor ponderado
► Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la empresa entera.
► Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5.
► * Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
Resultados
► Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por encima de 2.5 indican una
posición interna de fuerza.
► Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de
las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.
► En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso
ponderado total de 1.68 contra 0.70 de las debilidades (La empresa tiene más fortalezas que
debilidades). No obstante, el valor total por debajo de 2.5, indica que la empresa es débil en
el factor interno en su conjunto.
►  
Finalmente, para tener una visión general de la empresa, se elabora un gráfico que abarca las dos
matrices.
Este es el resultado en excel de nuestros ejemplos anteriores:
Pero qué información me da el gráfico?

► Sirve a la empresa para tomar decisiones estratégicas de la siguiente manera:

► * Si la esfera se encuentra en los cuadrantes I, II o IV: Crecer y construir.
► * Si la esfera se encuentra en los cuadrantes III, V o VI: Retener y mantener.
► * Si la esfera se encuentra en los cuadrantes VI, VIII o IX: Cosechar o desinvertir.
Lo vemos mejor en este grafico EFI, EFE
Revisar video

► https://www.youtube.com/watch?v=rB5pOdkmpdY

► https://www.youtube.com/watch?v=2MbvgkD49n4

► https://www.youtube.com/watch?v=bbrBFLO1ato
M.    La matriz del perfil competitivo (MPC)

► La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de

la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los
factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios,
no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
► Tabla 19.    Matriz del perfil competitivo
MATRIZ CPM
.
► La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este
ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito,
como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es
superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es
mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en
general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

► Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una
calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la
primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la
empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El
propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para toma de decisiones
.
► Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa
se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este
capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen
y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las
fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia,
podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

► Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un

sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar
un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa
que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo.
Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la
necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para
estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios
intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa
sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.