LA MEJORA CONTINUA

SIMULACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Mg. Ing. Juan Wilbert Farfán Casapino

Concepto de mejora continua

 La mejora continua de procesos, uno de los 12 elementos clave del sistema de la

calidad, establece un programa para ayudar a garantizar la mejora continua de la
calidad a lo largo del tiempo. Esta mejora continua de los procesos es esencial en
un sistema de gestión de la calidad.
 W. Edwards Deming es uno de los creadores del concepto de mejora continua, el
objetivo principal del sistema de gestión de la calidad. En la década de 1940
empezó a trabajar con los procesos industriales y de fabricación e introdujo
muchas de las herramientas que se utilizan en las iniciativas de mejora de la
calidad; sus ideas y conceptos se usan hoy en día para generar resultados de
analíticos fiables y de calidad. Deming describió 14 puntos para la calidad,
muchos de los cuales se pueden aplicar fácilmente.
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Concepto de mejora continua

Dos de los puntos son particularmente importantes:

 Dejar constancia del propósito de mejora. El mensaje es que es necesario
trabajar constantemente para hacer que el proceso sea mejor.
 Mejorar constantemente y para siempre. Esta afirmación apunta que la mejora
continua siempre será una meta. La perfección no se alcanza nunca, pero
intentaremos acercarnos a ella lo máximo posible. La mejora continua de
procesos es un aspecto que nunca está finalizado, sino que continua “para
siempre”.

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Concepto de mejora continua

El ciclo de Deming, planificar, hacer, comprobar y actuar (Plan-Do-Check-Act,

PDCA), muestra cómo conseguir la mejora continua en cualquier proceso. (PHVA).
 Planificar: identifique los problemas y las posibles fuentes de debilidad o error
del sistema. Decida los pasos que debe seguir para recoger información. Hágase
la pregunta “¿Cuál es la mejor forma de evaluar la situación actual y analizar las
causas fundamentales de las áreas problemáticas?” Elabore un plan de mejora
utilizando la información recogida mediante estas técnicas.

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Concepto de mejora continua

 Hacer: implemente los planes que se hayan elaborado, ponga el plan en acción.

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Concepto de mejora continua

 Comprobar: se refiere al proceso de seguimiento. Será importante evaluar la

eficacia de la acción que se ha tomado, utilizando procesos de revisión y
auditoría focalizados. Si la debilidad del sistema es compleja, quizá sea necesario
realizar un estudio piloto para poder entender todas las complejidades. Tras
“comprobar”, revise el plan según sea necesario para lograr las mejoras
necesarias.
 Actuar: aplique cualquier acción correctiva necesaria y luego vuelva a comprobar
para asegurarse de que la solución ha funcionado. Este ciclo es un proceso
continuo, así que la empresa empezará otra vez con un proceso de planificación
para continuar con las mejoras.

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Concepto de mejora continua

El proceso de mejora continua en la organización, se aplica a

todos los procedimientos y procesos que son parte del itinerario
del flujo de trabajo.

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Proceso de la ISO para la mejora continua

Por ejemplo, la ISO 15189 [4.12], aplicado a la empresa, describe un conjunto muy similar
de actividades para lograr la mejora continua en una organización. Estas actividades se
describen de esta forma:
 identificar las posibles fuentes de cualquier debilidad o error en el sistema;
 elaborar planes para implementar mejoras;
 implementar el plan;
 revisar la eficacia de la acción a través del proceso de revisión y auditoría focalizado;
 ajustar el plan de acción y modificar el sistema de acuerdo con los resultados de la
revisión y la auditoría.

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Herramientas para la mejora continua de procesos

Un proceso es una serie de acciones u operaciones que contribuyen a un fin. En

todos los casos, los elementos de entrada se transforman en elementos de salida,
porque se lleva a cabo alguna clase de trabajo, actividad o función. La mejora
continua de procesos es una estrategia sistemática y periódica para mejorar la
calidad de la empresa y los elementos de entrada y de salida que unen estos
procesos. Es una manera de resolver problemas. Si hay un problema, por
complicado que sea de describir, será necesario mejorar uno o varios procesos.
Se han elaborado muchas técnicas útiles para su utilización en la mejora continua
de procesos. Por ejemplo, las auditorías internas y externas identificarán las
debilidades del sistema y las zonas problemáticas. La participación en una
evaluación externa de la calidad es otra herramienta útil que permite comparar el
rendimiento de la organización con el de otras.

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Herramientas para la mejora continua de procesos

Deberá realizarse una revisión por la dirección de toda la información que se haya
recopilado mediante estas actividades. Además, deberán realizarse revisiones por
la dirección de los registros del laboratorio de forma periódica; por ejemplo, del
control de la calidad, de la gestión del inventario y del mantenimiento de los
equipos. Estas revisiones proporcionarán información útil sobre las áreas de
mejora.
Al utilizar la información procedente de estas revisiones y auditorías y mediante el
proceso de seguimiento de las reclamaciones del cliente de la organización, las
reclamaciones de los trabajadores, los errores, posibles errores o cuasi errores, se
identificarán las oportunidades de mejora (ODM). Estas ODM serán el objetivo de
las acciones correctivas.
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Nuevas Herramientas

Al realizar auditorías o evaluar los registros del laboratorio, es importante tener un

objetivo o un estándar de rendimiento. Por consiguiente, será necesario contar con
indicadores de la calidad, que jugarán un papel importante.
El plan conduce a los objetivos; las ODM, que son resultado del seguimiento,
conducen a la creación de un nuevo plan y con este proceso se consigue la mejora
continua.

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En la industria manufacturera siguen apareciendo nuevas ideas de herramientas
para utilizar en la mejora continua. Dos de estas nuevas herramientas se están
utilizando actualmente:
 Lean es el proceso de optimización del espacio, el tiempo y la actividad con el fin
de mejorar los itinerarios físicos del flujo de trabajo. Esta herramienta de la
industria es aplicable a cualquier empresa. El análisis Lean podría conllevar una
revisión de los procesos y la realización de cambios en lo planificación. Esto
permitirá ahorrar tiempo y recursos económicos, así como reducir errores en el
itinerario del flujo de trabajo.

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 Six Sigma también es un concepto que nos ha llegado de mano de la industria
manufacturera. Consiste en una estructura formal para la planificación del
proyecto con el fin de implementar cambios y mejoras. En Six Sigma, el objetivo
es llegar a reducir los errores a niveles muy bajos. Los procesos que se describen
en Six Sigma son definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Se trata de ideas son
parecidas a las descritas anteriormente. El concepto Six Sigma aplica un método
muy estructurado para lograr estos procesos.

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Indicadores de la calidad

A menudo es útil considerar varias definiciones para dejar muy claro qué se
entiende por un término como calidad. Philip Crosby, en los ensayos sobre gestión
de la calidad de la década de 1960, definió el término calidad como “conformidad
con los requisitos, no como ‘bondad’ o ‘elegancia’”.
Una buena explicación de indicador de la calidad es las medidas establecidas
utilizadas para determinar en qué grado satisface la organización las necesidades
del cliente, así como otras expectativas operativas y del rendimiento.
 Los indicadores de la calidad se abordan en los documentos de las normas ISO
9001.

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La ISO 9001 [5.4.1] exige que los objetivos de la calidad sean mensurables. Por
tanto, los objetivos o indicadores deben ser cuantificables o susceptibles de análisis
de otra manera, permitiendo así una evaluación del éxito del sistema de la calidad.
La ISO 9001 [8.4] exige de forma más específica recopilar y analizar información o
datos concretos sobre los que poder determinar la eficacia y la mejora continua.
Algunos de los indicadores que es necesario considerar incluyen la satisfacción del
cliente, según los requisitos del cliente en cuanto a los productos, contar el número
de acciones preventivas aplicadas y asegurarse de que los proveedores no
suministran materiales que puedan afectar a la calidad de forma adversa.

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Objetivo de los indicadores de la calidad

Los indicadores de la calidad son información mensurable. Los indicadores:

 proporcionan información sobre el rendimiento de un proceso;
 determinan la calidad de los servicios;
 subrayan los posibles problemas de la calidad;
 identifican las áreas que necesitan más estudio e investigación;
 hacen un seguimiento de los cambios a lo largo del tiempo.

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Selección de indicadores de la calidad

En la selección de los indicadores de la calidad que miden el rendimiento, Mark

Graham Brown, un gran experto en la medición del rendimiento, propone las
siguientes directrices útiles.
 Cuantos menos, mejor.
 Relacione los indicadores con los factores necesarios para el éxito. Elija
indicadores de la calidad que estén relacionados con áreas que necesiten
correcciones para poder lograr un buen rendimiento.
 Las mediciones (indicadores) deberán basarse en las necesidades del cliente y de
los partícipes.

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Selección de indicadores de la calidad

 Las mediciones deberán tener en cuenta todos los niveles de la empresa; si es

posible, incluya indicadores que evalúen la función a nivel de la alta dirección,
pero siga descendiendo en la jerarquía organizativa para abarcar todos los niveles
de empleados.
 Las mediciones deberán variar a medida que cambien el entorno y las
estrategias. No se limite a los mismos indicadores durante largos periodos de
tiempo.
 Base los objetivos y las metas de las mediciones en valores racionales y no en
valores de conveniencia. Deberán establecerse a partir de la investigación y no de
estimaciones arbitrarias.

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Elaboración de indicadores satisfactorios

Los indicadores de la calidad —también llamados métricas— son objetivos

específicos que se examinan periódicamente utilizando métodos objetivos para
poder determinar si se alcanzan los objetivos del cumplimiento. Al elaborar los
indicadores de la calidad, la organización deberá asegurar lo siguiente:
 Objetivos: los indicadores deben ser mensurables y no dependientes de los
juicios subjetivos. Debe ser posible tener pruebas concretas de que el
acontecimiento (o el indicador) se produce o no, o de que el objetivo se cumple
con claridad.

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Elaboración de indicadores satisfactorios

 Metodología disponible: asegúrese de que la organización cuenta con las

herramientas necesarias para realizar las mediciones necesarias. Debe tener la
capacidad de recopilar la información. Si la recopilación de datos o de
información requiere equipos especiales, asegúrese de que se cuenta con estos
equipos especiales antes de empezar.
 Límites: La organización tendrá que conocer el valor aceptable, incluidos los
límites superior e inferior, antes de iniciar las mediciones. Determine de
antemano los límites de aceptabilidad y en qué punto empieza a ser preocupante
un resultado. Considere también qué acción será necesaria. Por ejemplo,
¿cuántos informes retrasados al mes se considerarían aceptables? ¿A partir de
cuántos se consideraría necesario aplicar una acción correctiva? ¿A partir de
cuántos sería necesario revisar el plan de acción?

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 Interpretación: antes de iniciar las mediciones, deben tomarse decisiones sobre
la forma de interpretar la información de un indicador. Sepa de antemano cómo
interpretar la información recopilada. Por ejemplo, si está haciendo el
seguimiento de las peticiones cumplimentadas para averiguar si son correctas,
debe saber cuántas muestras ha examinado usted, si proceden de varias fuentes
o de todas y si se refieren solo a un tipo de muestra o a todos los tipos de
muestras.
 Limitación: la organización debe entender exactamente qué información facilita
el indicador y tener claro qué parte no determina la medición de un indicador en
particular. Por ejemplo, si recopila el número de accidentes o errores, ¿sabe si se
están notificando todos?
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Presentación: la organización debe decidir cómo presentar la información
con el fin de mostrar completamente su valor. Alguna información se
presenta de manera óptima en una tabla, mientras que otra información se
vería mejor en un gráfico de barras longitudinales o en un texto. La
presentación de la información es importante cuando se buscan las
tendencias que pronostiquen un resultado futuro.

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 Plan de acción: antes de iniciar el uso de un indicador, la organización debe tener
alguna idea sobre qué hacer si el indicador revela la existencia de un problema.
Decida también cómo recopilar la información, quién la recopilará y durante
cuánto tiempo.
 Plan de salida: dado que realizar estas mediciones consume tiempo y recursos,
deberá haber un plan sobre cuándo parar de utilizar un indicador particular y
sustituirlo por otro. Normalmente, esto se hace cuando el indicador original
muestra que la operación funciona y es estable.

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Cuando elabore los indicadores de la calidad, asegúrese de comprometer al
personal técnico, de que quienes hacen el trabajo comprendan claramente las
tareas y resultados. Es mejor que el proceso de planificación se realice en grupos y
no que lo haga el director de la calidad en solitario. Al implicar a las personas que
realmente realizan el trabajo, aumenta la probabilidad de éxito.

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Los buenos indicadores de la calidad (también llamados métricas) tienen las
siguientes características:
 mensurabilidad: los datos se pueden reunir y contar;
 factibilidad: la organización tienen la capacidad de reunir la información
necesaria.
 interpretabilidad: una vez se hayan recopilado, la empresa puede extraer una
conclusión sobre la información que sea útil para la empresa

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 posibilidad de acción: si la información del indicador revela un nivel de error alto
o inaceptable, es posible hacer alguna cosa con el problema identificado;
 equilibrio: considere los indicadores que examinan varios aspectos del ciclo total
de análisis en las fases pre-analítica, analítica y pos-analítica;
 aglutinamiento: los indicadores deben examinar el trabajo de todo el personal,
no únicamente de un grupo;
 programación: considere indicadores con implicaciones tanto a corto como a
largo plazo.

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Implementación de mejoras continuas de procesos

Independientemente de la técnica utilizada, la mejora continua exige la aplicación de

acciones por parte de las personas que componen la organización. Algunos de los pasos
necesarios son importantes funciones de gestión y otros requieren de todo el personal de
la organización para el éxito. Estos factores esenciales y pasos son:
 Compromiso de todos los niveles del personal de la organización. La mejora requiere
vigilancia y actividad continuas. Se trata de una tarea a tiempo completo y necesita de
tiempo del personal especializado.
 Planificación minuciosa para poder alcanzar los objetivos. Antes de implementar los
planes de acción, hay numerosos aspectos que deben tenerse en cuenta: las causas
fundamentales del error, la gestión del riesgo, los fallos, posibles fallos y cuasi errores, los
beneficios y prioridades y los costes de la inacción.

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 Una estructura organizativa que sirva de base para las actividades de mejora.
 Liderazgo: la alta dirección debe estar implicada y dar apoyo a la iniciativa.
 Participación y compromiso de las personas que normalmente realizan las tareas
abordadas. Este es el personal que con más probabilidad conozca y comprenda lo
que se realiza de manera diaria y habitual, y sin su participación los programas de
mejora tienen pocas oportunidades de conseguir un éxito duradero.

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Planificación de la mejora de la calidad

Cuando se inicien e implementen los planes de acción para la mejora de la calidad,

se deberán considerar varios factores.
 ¿Cuáles son las causas fundamentales del error? Para corregir los errores, es
importante identificar las causas fundamentales, o causas subyacentes, del
problema.
 ¿Cómo se gestionará el riesgo en la organización? La gestión del riesgo tiene en
cuenta los compromisos entre el riesgo de un problema y los costes y el esfuerzo
que implica su resolución.

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Planificación de la mejora de la calidad

 Fallos, posibles fallos y cuasi errores son las categorías en las que recaen
los problemas de la empresa. Los fallos son los que se identifican con más
frecuencia, puesto normalmente que los fallos en el sistema son obvios de
manera inmediata. Es necesario afrontar los fallos como parte de la
mejora continua. Sin embargo, un buen programa de mejora continua de
procesos intentará identificar los posibles fallos, que no son tan obvios, así
como los cuasi errores (aquellas situaciones en las que casi se produce un
error).

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Planificación de la mejora de la calidad

 Todo programa de mejora continua de procesos debe tener en cuenta los

costes de la realización de cambios, sus beneficios y las prioridades de
acción. Estas decisiones están relacionadas con el concepto de gestión del
riesgo.
 Por último, es importante tener en cuenta el coste de la inacción o el fallo
para emprender la acción. ¿Cuál será el coste, en dinero, tiempo o efectos
adversos, de no corregir un problema en el sistema de calidad de la
empresa?

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Papel del liderazgo

Anteriormente, Deming observó que los directores de la calidad que trabajaban sin
la participación clara, activa y abierta de la alta dirección no podían tener éxito en
la implementación de la mejora continua. El liderazgo sostenido debe venir de la
alta dirección. Un buen liderazgo fomenta la cultura de la mejora, que incluye:
 apertura: todas las personas deben comprender el proceso y debe reconocerse
que todo el personal de la organización puede tener buenas ideas para ayudar
con las mejoras;
 compromiso: debe comunicarse claramente que el proceso está apoyado y que
las mejoras se producirán;
 oportunidad: un buen líder se asegurará de que todo el personal tenga la
oportunidad de participar en el proceso.
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