İnsan Kaynakları

Bir işletme teknolojik anlamda ne kadar gelişmiş olursa olsun işletmede verimi etkileyen en önemli unsur insandır. Bunun bilincinde olan işletmeler, yatırım yapılacak en önemli unsurun insan kaynağı olduğunu düşünmekte ve bu anlamda yararlı olacak uygulamalara yönelmektedir. Performans yönetimi bu uygulamaların başında gelmektedir. Bir organizasyon örgütsel amaçlarını gerçekleştirebilmek için örgüt üyelerinin yani işgörenlerin bireysel hedeflerini dikkate almak zorundadır. Bu durum, işgörenin kendini örgütün bir parçası olarak görebilmesi ve verimli bir şekilde çalışabilmesi için oldukça önemlidir. Organizasyonun işgörenlerin performanslarına yönelik artıları ve eksileri belirlemesi, işgörenleri motive eden veya olumsuz etkileyen durumların neler olduğunu görebilmesi başarılı bir performans yönetimi ile mümkün olabilmektedir.

Performans yönetimi ve motivasyon çalışma hayatında önemli yere sahip ve birbiriyle bağlantılı olan iki kavramdır. Performans yönetiminden elde edilen çıktılar doğrultusunda alınacak örgütsel kararların işgörenin motivasyonuna sağladığı etki örgüt motivasyonuna da yansıyacaktır. Bu çalışmanın amacı, performans yönetimini tüm süreçleri ile ele aldıktan sonra, etkili bir performans yönetiminin örgüt motivasyonu üzerindeki etkileri incelemektir. Bu amaç doğrultusunda gerekli literatür taramaları yapılmış ve ilgili bağlamda bir çalışma sunulmuştur.

Anahtar Kelimeler: Performans Yönetimi, Performans Değerlendirme, Motivasyon, Örgütsel Motivasyon

Bu çalışmada, endüstri ilişkileri ve insan kaynakları yönetimi kavramları incelenmiş ve tarihsel süreç içerisinde geçirdiği değişimler ve buna bağlı olarak üstlendikleri konular ve amaçları üzerinde durulmuştur. Endüstri ilişkileri kavramı, Endüstri Devrimi ile birlikte ortaya çıkan ve tarih boyunca çalışma hayatındaki sorunların çözüm yollarını arayan bir alandır. Endüstri ilişkileri bu alandaki sorunlar konusunda kolektif çözümlerden yanadır. İnsan kaynakları yönetimi kavramı, işletmeler için son derece önemli olan insan kaynağının en verimli şekilde kullanılabilmesini amaçlayan bir yönetim sürecini ifade etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı, işletme hedefleri doğrultusunda hem işletme çıkarlarını hem de bireyin çıkarlarını aynı çizgide birleştirerek, örgütsel verimliliği ve kaliteyi artırmaktır. İnsan kaynakları yönetimi işgücü sorunlarına daha çok bireysel çözümler aramakta işveren ve işçi arasında bir çıkar birliği sağlanabileceğini savunmaktadır. Her iki alan da çalışma ilişkilerindeki sorunların çözümü üzerinde durmaktadır. Ancak çözüm yolları noktasında bazı temel farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Bu çalışmada, endüstri ilişkileri ve insan kaynakları yönetiminin ortak ve farklı yönleri incelenmiş ve mevcut durumdan yola çıkarak gelecek için öngörülen senaryolar ile ilgili bir değerlendirme sunulmuştur.

Anahtar Kelimeler: Endüstri İlişkileri, Endüstri Devrimi, İnsan Kaynakları, İnsan Kaynakları Yönetimi

"-ABSTRACT-
All organizations face interpersonal conflicts due to a variety of reasons. Ethical problems are one of the most important reasons of such conflicts. It is observed that the management of conflicts which are caused by ethical dilemmas is generally neglected in the literature. Hence, this study aims to analyze people's responses to conflict situations involving ethical dilemmas in an academic setting. 373 academicians form the sample to collect responses to a scenario which reflects a dilemma in publication ethics. Rahim's Organizational Conflict Inventory - II (ROCI-II) and Multidimensional Ethics Scale (MES) are used to measure interpersonal conflict handling styles and ethical orientations. A statistically meaningful relationship is observed between the ethical approaches and interpersonal conflict handling styles.

Çatışma Yönetimi Biçimleri Üzerinde Ahlakın Rolü: Senaryo Temelli Bir Çalışma.
-ÖZET-
Bütün örgütler çeşitli sebeplere dayalı olarak kişilerarası çatışmalarla karşılaşmaktadır. Ahlaki problemler bu çatışma sebepleri arasında en önemlilerinden birini oluşturmaktadır. Yazında ahlaki ikilemlerden kaynaklanan çatışmaların yönetimine ilişkin araştırmaların genellikle ihmal edildiği görülmektedir. Bu çalışma, ahlaki ikilemler içeren çatışma durumuna akademik bir ortamda insanların ne şekilde yanıt verdiğini incelemeyi amaçlamaktadır. Akademik yayın ahlakı ile ilgili çelişkiyi yansıtan bir senaryoya verilen yanıtlar çerçevesinde 373 akademisyenden oluşan bir örneklem kullanılmıştır. Kişilerarası çatışma yönetim biçimlerini ve ahlaki eğilimleri ölçmek amacıyla Rahim'in Örgütsel Çatışma Envanteri - II ve çok boyutlu etik ölçeği kullanılmıştır. Ahlaki yaklaşımlar (deontoloji, bencillik ve görecelilik) ile çatışmayı ele alış biçimlerinin üçü (kaçınma, uyma ve uzlaşma) arasında istatiksel olarak anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmektedir."

İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminden çıkıp insan kaynağının işletmeye olan katma değerinin farkında
olmalıdır. Bu farkındalıkla hareket edip diğer departmanlardan daha fazla personel gelişimine önem vermelidir. Diğer
departmanların da kendi içinde gelişmesine destek vermelidir. Modernizm kurallar ve hiyerarşi içinde boğulurken
postmodernizm daha çok özgürlükçü, sınırlar içinde kalmayı sevmeyen bir akımdır. Dolayısıyla işletme yönetimi de
postmodernizmden etkilenmiştir ve katı kurallardan sıyrılıp esnek kuralları olan, tek yerden yönetim değil de çeşitli
bölgelere yayılarak yaygın yönetim anlayışını benimsemiştir. Bu çalışma literatür taramasıyla oluşturulmuş olup
yöneticilere, araştırmacılara yol gösterici nitelikte olması amaçlanmıştır. İşletmeler tarafından insan kaynağının
öneminin anlaşılmasıyla insan kaynağının eğitimi, gelişimi için çeşitli yatırımlar yapılmaya başlandığı görülmektedir.
Ancak bu yatırımların yanında artık çalışanlarını ruhsal yönden iyileştiren, akıl sağlığına fayda sağlayan faaliyetlerde
bulunan işletmeler rakipleri karşısında daha etkili ve verimli olabileceği söylenilebilir.

ÖZET Günümüz serbest ekonomik koşullarında işletmeleri rakiplerinden üstün kılan, bilgi ve insan faktörüdür. İşletmelerin; verimliliklerinde bu kadar etkili olan, insan kaynaklarına karşı bir takım yükümlülükleri bulunmaktadır. Bu yükümlülüklerden belki de temel olanı işgörene tatminkar bir ücret ödemektir. Diğer sorumlulukları ise; çalışma koşullarını iyileştirmek, iş içinde ve dışında işgörenin gelişmesine katkı sağlamak, sosyal güvenlikleri ile ilgili önlemleri almak, sağlık koşullarını iyileştirmek, iş doyumlarını artırmaktır. İşletmelerde işgörenlerin maddi ve manevi yönden güdülenmeleri her geçen gün önem kazanmaktadır. Türkiye'de işgören için maddi güdülemelerden biri olan ücret, yaşamsal önemini hala korumaktadır. Yüksek 'ücret' teklifi otel işletmelerinde rekabet faktörlerinden birisidir. Nitelikli işgörenler genel ücret düzeylerinin düşüklüğü nedeniyle yüksek ücretli benzer bir işletmeye kolayca kayabilmektedirler. Bu ve benzeri nedenlerle ücret işgören verimliliğini ve hizmet sunum kalitesini etkilemektedir. Bu çalışmada, İzmir ili sınırlarındaki 4-5 yıldızlı otel işletmelerine yönelik yapılan analizde ücret sorunları ve ücreti etkileyen faktörler dikkate alınmıştır. Anket çalışması istatistiki yöntemlerle analiz edilmiştir. Örnekleme alınan otel işletmelerinde kurumsallaşmanın henüz yeterince tamamlanmadığı, ücretlendirme de adil olma prensibinin yeterince uygulanamadığı, bilimsel yöntemlerden yeterince yararlanılamadığı gözlenmiştir. Bunların yanı sıra Türkiye'nin içinde bulunduğu ekonomik koşullar ve kriz gibi dış çevre koşullarındaki olumsuzlukların ücretlendirmeye yansıması sonucu; hem işgörenlerin hem de işveren/yöneticilerin var olan ücret düzeylerinden genel olarak memnun olmadıkları gözlenmiştir. Anahtar Kelimeler: Ücret, ücretlendirme, ücret sistemi, insan kaynakları, otel işletmeleri, iç ve dış çevre faktörleri.

Adalet Hak için hakkın haklıya teslimi dersek doğru olur. Liyakat için işin gerektirdiği niteliklerin dışında nitelik öne sürülmemesi ve akla uygun bilgiye dayanan yollardan gitmektir rasyonellik dersek te doğrudur. Doğru olur her iş her hareket, her karar doğruysa kişi, doğrudur insan söylüyorsa sadece gerçekleri. Ve o kişi ki ulaşır iki
cihanın saadetine, elindedir anahtarları.
İyi yanının kötüye galip gelmesidir ölçülülük ve iyilik yolunu tutmaktır erdem. Her devlet ve yönetimler için erdemlerin en güzelidir tüm vatandaşlarının mutluluğu için çalışma ve onu sağlayabilmek. Mutlu olması için insanın yaptıkları ve yapmadıkları karşısında hak ettiğinin kendisine verilesi esastır. Aksi zulümdür şüphesiz ve aksini yapanlar zalim.
Devletler, kamu yönetimleri ve içerisindeki yöneticilerin dikkat etmesi gereken en hassas konudur adalet, zira onların varlık sebebidir de bu olgu. O en büyük hak ve en büyük nimettir, aynı zamanda varoluş sebebi insanın. Yönetimler her aşamada ve elbette insan kaynakları süreçlerinde de adaleti sağlayamadıklarında çalışanlara ve oradan hareketle tüm yurttaşlara zulm ederler ve kendileri zalim olurlar. Diğer yandan layık olurlar pozisyonlarına ve makamlarına, uyguladıklarında ve gereklerini yaptıklarında adaletin.
Yine rasyonel bir bilgiye dayalı olarak elde edilmiş bir bilgelikle ortaya konmuş olan ve herkese açık ve erişilebilir olan gerekler ve niteliklerin dışında gerekçeler öne sürmeden hakkı verdiklerinde haklıya, işe liyakat sahibi olanları aldıklarında ve hâkim kıldıklarında bunu diğer sürçlerde, yöneticiler de ehil olurlar makamlarına, aksi halde olduklarında zalim ve yaptıklarında zulüm kendilerini de yönetimlerini de her yerde hüsrana ve uçuruma götüreceklerdir.
Adalet, liyakat ve rasyonellik erdemleri ve birbirleriyle etkileşimleri öyle samimi öyle doğaldır ki, yönetimler gider onlar olmadan, duramazlar yerinde, zira yerinde durmaları hak olmazdı. Hakkı hak edene veremeyen bir yönetim neye yarar ki. İnsanlar düzeni sağlasınlar, hakça korunup gözetilsinler diye yetki devri yapar yönetenlere, başa geçip zulüm yapsın diye değil onlara, başa geçip layık olmayanı liyakat sahibi olmayanı koysunlar diye değil istedikleri noktalara, akıllarını kullanmadan bilmeden belirledik sansınlar diye değil gerçekleri ve aklın neticelerini.
Devlet yönetimleri her yurttaşını mutluluktan eşit pay aldırabildikçe ulaşır varoluş sebebine. Devlet yönetimleri adaleti uyguladıklarında, ayrım yapmadan ötekileştirmeden uyguladıklarında, devlet yöneticileri anne ve babalarının aleyhine bile
olsa adaletten şaşmadıklarında başarılıdırlar, varoluş gayelerine ve yaratılış gerekçelerine ulaşmış olurlar.
Adalet, liyakat ve Rasyonellik yönetimlerde ve özel olarak da insan kaynakları yönetiminde son derece elzem, değişmeyen, belirli ve doğal yapıda bulunmaktadır ve
bulunmalıdır. Her yönetim yaklaşımında ister klasik kamu yönetimi yaklaşımı ister yeni kamu yönetimi yaklaşımı ister merkezi yönetimler ister yerinden yönetimler olsun ister A siyasi partisi ister B siyasi partisi ister C siyasi partisi olsun adalet, liyakat ve rasyonellik olguları hep aynı anlam, önem, yapı ve içeriğe sahip olmaktadır.

KAMU KESİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ: İŞ VE MESLEK DANIŞMANLARINA YÖNELİK BİR UYGULAMA ÖNERİSİ
Anahtar Kelimeler: Performans Değerlendirme Sistemi, Verimlilik, İş ve Meslek Danışmanlığı, İnsan Kaynaklar, Kamu Kesimi, Kamu Hizmeti, Kamu Görevlisi
PERFORMANCE EVALUATION SYSTEM IN PUBLIC SECTOR: AN IMPLEMENTATION OFFER FOR JOB AND VOCATIONAL COUNSELORS
Key Words: Performance Evaluation System, Productivity, Job and Vocational Counselor, Human Resources, Public Sector, Public Service, Civil Servant.

Klasik teorilerde göz ardı edilen insan unsuruna, örgütün iç ve dış çevresiyle ilişkilerine dikkat çekmiştir. Neo-klasik yaklaşımlarda insan, öncelikle sosyal bir varlık olarak ele alınmıştır. Neo-klasikçiler, genelde psikoloji, sosyoloji, antropoloji gibi bilim alanında uğraşan kişiler olmuştur. Bu sebeple oluşturulan bu başlıklar toplanan yaklaşımların, sosyolojik ve psikolojik yönü ağır basmaktadır. Neo-klasikçiler olarak örgüt; yönetim ve örgütteki insan ögesiyle ilgili olarak üstünde durdukları başlıca konular şunlardır; kişiler arası ilişkiler, sosyal ve teknik sistemler arası etkileşim ve uyum, grup ve grup davranışı, informel örgüt, liderlik, motivasyon, karara katılma, moral, iş doyumu ve çatışma gibi konular olmuştur.
Örgütlerin, insan kaynakları yönetimi ile çeşitli uyum örnekleri vardır. Örneğin; örgütte çalışan insanların amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlu olması beklenir. İşçi bulma, seçme, iş tasarımı gibi geleneksel personel yönetiminin araçlarının, başarı değerlendirme, değişimin yönetimi gibi daha yaratıcı performans faaliyetlerinin uyumlu olması gerekir. Tıpkı insan kaynakları uzmanının sağladığı; işçilerin daha verimli, mutlu bir ortamda, isteyerek/gönüllü  çalışmasını sağlayarak, motivasyon yönetimi uygulayarak, gelişim ve yükselme imkanları sunarak, etkin bir değerlendirme sistemi ile başarıyı ödüllendirirken başarısızlığı cezalandırmak, işçilerin iş yapma becerisini arttırmak için sürekli eğitim uygulaması gibi özelliklere ihtiyaç olduğu ortaya çıkmaktadır bu iki araştırma ve diğer araştırmalar gibi. Çünkü insanların karşılanması gereken bazı ihtiyaçları vardır (sosyal ve psikolojik).
Sonuç olarak insan kaynakları yönetimi, örgütün ihtiyaç duyduğu insan kaynağının sağlanması, bu kaynaklardan en verimli, en etkili ve en akılcı biçimde yararlanılması, bu kaynağın yönlendirilmesi, motive edilmesi, örgüt kültürünün bir öznesi haline getirilmesi için üst düzey yöneticilere görev ve sorumluluk yükleyen bir özellik taşımaktadır. Bu görev ve sorumluluk örgüt piramidinde yöneticinin hangi hiyerarşik kademede yer aldığına göre artmakta veya azalabilmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin en belirgin bir özelliği de, örgütteki her kademedeki yöneticiyi, insan kaynaklarıyla ilgili sorunlarda görevli ve sorumlu olarak görmesidir.
Araştırmalarda farklı ve alanında tecrübeli tüm çalışanları yönetebilecek bir kademeye gerek duyulmaktadır. Bu kademeyi personel yönetimi olarak değil de, insan kaynakları yönetimi olarak almak ve bu alanda çalışmalarla ilerlemek; şirket adına olumlu ve çabuk sonuçlar verecektir.

İnsan kaynakları genel anlamda çalışmak için iş başvurusu yapanların işe alım, çalışma performansı yeterli olmayan ya da kendi isteği ile çıkmak isteyenlerin işten çıkışı yapan firmaların bir departmanıdır. Ancak insan kaynakları sadece ile alım ya da işten çıkarmak ile görevli bir birim değildir. İnsan kaynakları departmanında görevli olanlar şirket ve firmalar için önemli olan bir organizasyon için gerekli olan, bilgiyi, eğitimi, ilgili araçları, koçluğu, idari hizmetleri, yetenek yönetimi, bordrolama ve hukuki yönetim danışmanlıklarını da yerine getiriyorlar. Çoğu firmanın insan kaynakları birimleri kurumların kültürünün gelişimini sağlayan organizasyonların hazırlanmasından ve bu organizasyonların gelişiminden sorumludur. Söz konusu olan sadece işe yerleştirme değil aynı zamanda şirket ve firmalar için kurumsal organizasyonların da denetimi ve kontrolünü üstlenmektir. İnsan kaynakları bağlı olduğu şirket ve firmaların işleyişi için uygun ekiplerin kurulmasını ve bu ekipler arasındaki koordinasyonu sağlamalarını esas olan bir birimdir. Aynı zamanda insan kaynakları departmanı çalışanların moral kazanmasını ve üretim konusunda güçlenmelerine de büyük önem veriyor. Personellerin kayıtlı eposta hizmetleri kapsamında bilgilendirilmelerini ve önemli gelişmeler hakkında bilgi sahibi olmalarını da insan kaynakları birimi yerine getiriyor. İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan kaynaklarının oluşturmuş olduğu yönetim fonksiyonları, ekip üyelerinim katılım sağlaması görev ve yükümlülüklerinin raporlanması gibi konularda kontrol mekanizması olarak görev alırlar. Bu unsurların denetlenmesi ve kontrolü gibi işlemlerde de birimlerin kendilerine ait olan müdürlerine bilgilendirmeler yapılır. Tam anlamı ile ilişkilendirilmiş bir yetenek yönetim sistemi sayesinde müdürler oldukça önemli görevler üstlenirler. Özellikle işe alım konusundaki kriterlerin belirlenmesi bu açıdan oldukça önemlidir. Aynı zamanda amir konumunda olan çalışan personelin şirket ve firmalar içinde tutulmasından ve çalışmalarındaki verimliliğin daha da artırılmasından direk olarak sorumludurlar. Çalışanların Özlük Hakları ve Performans Derecelendirilmesi Çalışanların firma ve şirketlerde işe başladıklarından çalışmaya devam ettikleri günler içerisinde çalışmaları ile ilgili gün sayıları, sigorta süreleri, yıllık izinleri, fazla çalışma periyotları gibi birtakım unsurlar insan kaynakları yönetimi çerçevesinde gerçekleşen konular arasında yer alıyor. Aynı zamanda vardiya usulü ile çalışan şirket ve firmaların vardiyada çalıştırılacak olan personellerin belirlenmesinde de insan kaynakları departmanı oldukça önemli bir etkiye sahiptir. Çalışma süresini yasal süre içerisinde tamamlayan ve emeklilik hakkından yararlanmak isteyenler için emeklilik talep işlemleri ile kıdem tazminatı gibi işlemlerin planlanması insan kaynakları departmanı tarafından takip ve kontrol edilerek yerine getiriliyor. İnsan kaynakları birimleri şirket ve firmaların iç kalitesinin gelişmesini sağlayarak üretim ve hizmetlerin daha başarılı neticeler ile ortaya çıkarılmasında önemli bir etkiye sahip oldukları görülüyor.

Bu çalışma; Emniyet Teşkilatı birimlerinin görev alanları çerçevesinde; özel hizmet alanlarında (branş)  çalışacak olan personelde birim görev gerekleri ile örtüşmeyi sağlayacak olan ilgi alanlarının tespit edilmesine yönelik bir alan çalışmasıdır. Çalışmada Holland’ın Personel Kariyer Teorisi (PCT) esas alınmıştır. Çalışmada kullanılan yöntem kesitsel araştırma yöntemidir. Alan araştırması sonucu; Emniyet Teşkilatının özel hizmet alanlarında teoride ileri sürülen faktörlerden sadece “araştırıcı özelliği” regresyon modelinde istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur. Ayrıca bu çalışmada mesleki ilgi alanlarının risk katsayıları belirlenmiştir. Bu katsayılar doğrultusunda birimlerin branş olabilmesinde referans alınabilecek model önerisi geliştirilmiştir.

An Examınatıon of Vocatıonal Interests of Polıce Offıcers based On the Personnel Career Theory
Abstract
The objective of this study is to determine whether the interests and requirements of the TNP personnel who work in the special vocational fields are matched.
The present study is based on the foundations of Holland’s Personnel Career Theory (PCT). A cross sectional research methodology is used to analyze the collected data. According to the findings: Only the “investigative dimension” among the other factors suggested in the theory is found statistically significant with regression model for the TNP vocational branches. Also in this study, risk coefficients of vocational interest have been identified. In accordance with these coefficients, a model has been developed that can be taken as a reference for units to be branches.

Keywords:
Vocational interests, interest inventories, Type of jobs, Units of Police, Turkish National Police, Investigative

Communication is the most fundamental process that ensures people’s harmony with other people or organizations in the society they live in and this social system. This article has made evaluations to improve the communication process by identifying the factors affecting the interpersonal and inter-institutional communication procress.

IT Governance Turkey tarafından hazırlanan "DİJİTAL YETENEK YÖNETİMİ" raporunu ekte bulabilirsiniz.

Küresel işsizlik artmaya devam ederken, dijital işgücü için açık iş pozisyonlarının sayısı da artıyor. İK liderleri bunu "Büyük Uyumsuz Eşleşme" olarak nitelendiriyor. İK tarihinin belki de en zorlu ve karmaşık zamanlarından birisini geçiriyoruz.

Bu çalışmanın amacı, insan kaynakları yönetimi birimlerinin etik dışı davranışları engellemede ve etik davranışları özendirmede personel yönetmeliklerinden yararlanma yaklaşımlarını incelemektir. İnsan kaynakları yönetimi, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için insanların etkili şekilde yönetilmesini içerir. Bu bağlamda insan kaynakları yöneticileri, kurumun etik girişimlerine daha fazla katılarak örgütteki etik davranışların cesaretlendirilmesini sağlayabilirler. Etik dışı davranış, genellikle toplumun sürdürülebilmesi için gerekli olan yasaların, politikaların, düzenlemelerin ve örgüt normlarının göz ardı edilmesiyle başkalarına zarar verici sonuçlar ortaya çıkaran ve toplum tarafından yasa dışı ya da gayriahlaki kabul edilen davranışları kapsamaktadır. Etik dışı davranışlar, işletmede çalışan bireylerin kişilik özellikleriyle ilgili olduğu gibi örgütten de kaynaklanabilmektedir. Bu amaçla Türkiye’nin önde gelen işletmelerinden birinin personel yönetmeliği, içerik analizi yöntemiyle analiz edilmiştir. Belirlenen kodlamalar (temalar) üzerinden gerçekleştirilen analiz, işletmelerin etik bir çalışma ortamı oluşturmada personel yönetmeliklerinden etkili bir biçimde yararlanabileceklerini ortaya koymaktadır. Yapılan araştırma sonucunda, işletmenin personel yönetmeliğinin bölümlerinde etik dışı davranışları önlemeye yönelik birçok maddenin olduğu görülmüştür. Etik davranışları yönlendirmek ve destekleyebilmek için “iş ahlakı ilkeleri” başlığıyla ayrı bir bölüm olduğu gözlemlenmiş ve yönetmeliğin içinde yer alan diğer bölümlerin maddelerinin de bu ilkeleri desteklediği belirlenmiştir.
ABSTRACT:
The purpose of this study is to examine the approaches by human resource management units in utilizing personnel regulations on preventing unethical behaviors and encouraging ethical behavior. HRM includes effective management of individuals in order to realize organizational objectives. The human resources managers may encourage ethical behaviors within an organization by their increased participation in the ethical initiatives of the organization. Unethical behaviors, in addition to being associated with the personal characteristics of the individuals working in the organization, may as well arise from the organization itself. Unethical conduct includes behaviors that lead to damaging consequences for the others, through disregarding the laws, policies, regulations and organizational norms, which define the broad legal parameters for the sustenance of the society, and are considered as illegal or unethical by the society. To that end, the personnel regulation of a leading enterprise in Turkey has been analyzed through the contents analysis method. The analysis performed over defined codes (themes) demonstrates that enterprises may effectively benefit from personnel regulations in developing an ethical working environment. As a result of the study, it has been observed that there are many articles in the enterprise’s personnel regulation aimed to prevent unethical behaviors. At the same time, it has been noticed that there is a separate section titled “principles of business ethics” aimed to direct and support ethical behaviors and that the articles in the other sections of the regulation are in support of these principles.

Personel işe alım süreç ve yönetimlerinin düzenlenmesi insan kaynakları bünyesinde ele alınmaktadır. Performans ve yetenek yönetimini sağlayarak şirket için doğru işe alım sürecinin devam edebilmesi adına, bu konuda profesyonel bir çalışma gerçekleştirilmelidir. Uzun vadeli şirkete katkı sağlayacak çalışanların dahil edilmesi, işçi ve işveren arasındaki uyumun yakalanması uzman danışmanlık altında sağlana kriterlerdir. Eğitim planlaması gibi konular da yine insan kaynaklarının gerçekleştirdiği sürece dahil edilir. İşe girecek kişilerin veya şirketin çıkarlarını korumak ve ortak çözüm bulabilmek için, belirli planlama ile belli başlı bazı etmenler ele alınmalıdır. İnsan Kaynakları Konusunda Yapılacak Görevler Bir şirketin organize olması ve farklı departmanların sekronize çalışması için insan kaynakları büyük öneme sahiptir. En yüksek mevkiden en düşük çalışan kesime kadar bağlantı kopukluğu tamamen giderilmelidir. Bu da departmanlar arası belirli iletişim ve düzenli program dahilindeki çalışma ile gerçekleşir. Bu konuda insan kaynaklarının gerçekleştirdiği birtakım görevler bulunmaktadır.-Personelin nitelikleri belirlenerek kurumun ihtiyaçlarıyla ne kadar ölçüştüğünü belirlemektir.-Çalışanların gelişimini incelemek adına personel ile düzenli görüşmeler sağlamak.-Kariyer ve yetenek yönetiminin planlaması için gelişim ile eğitim faaliyetlerini düzene sokmak.-Personel bağlılığını uzun vadeli hale getirmek için çalışmalar gerçekleştirmek.-Kariyer ve performans süreçlerinin düzenli şekilde devam edebilmesi adına farklı departmanlara destek vermek.-İşe alım süreçlerinde doğru yöntem ve kanallar kullanılarak en uygun personel seçimi sağlamak. İnsan kaynaklarının bu gibi daha birçok önemli görevleri bulunmaktadır. Şirket İçin İnsan Kaynaklarının Önemi Şirketin uzun vadeli gelişim göstermesi ve düzenli büyümesi için insan kaynakları profesyonel bir destek vermelidir. Farklı departmanlar doğru iletişim dahilinde kalmadı ve etkili bir çalışma göstermelidir. Örneğin bütçe hazırlık süreçlerinde olmalı ve herhangi bir hata payına yer vermemelidir. Ayrıca bordro ve özlük işleri takip edilmeli, güvenli şekilde departman yöneticilerine raporlar sunulmalıdır. Kurum Adına İşe Alım Prosedür Düzenlemesi Kurum adına işe alım stratejileri büyük öneme sahiptir. Uzun vadeli çalışacak bir kadro elde etmek için prosedürlerin oluşturulması veya düzenleme faaliyetleri doğru şekilde ilerlemeli, uzman kadro bünyesinde destek verilmelidir. Worksad bütün bu süreçler için bünyesinde bulunan profesyonel çalışanlar eşliğinde en iyi desteği sağlamaktadır. İş planlamalarında verimlilik ve karlılık esas alınmak

Günümüzde, gelişen stratejik insan kaynakları uygulamalarıyla birlikte duygusal zekâ, iş etiği, etik standartlar
ve etik karar verme gibi kavramların önemi giderek artmaktadır. Bu çalışma, insan kaynakları bölümünde
çalışan bireylerin, duygusal zekâ ve etik karar verme düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığını
açığa çıkarmayı amaçlamaktadır. Analize konu olan insan kaynakları uzmanları, telekomünikasyon sektörü
çalışanları arasından seçilmiştir. Verilerin anket tekniği ile toplandığı bu çalışmada anketin ilk bölümünde
5 kısımdan oluşan demografik değişkenler; ikinci bölümünde 30 maddeden oluşan Duygusal Zekâ Ölçeği;
üçüncü bölümünde ise 16 maddeden oluşan Etik Karar Verme Ölçeği bulunmaktadır. Gerçekleştirdiğimiz
araştırmanın sonuçlarına göre, insan kaynakları çalışanlarının duygusal zekâ ile etik karar verme düzeyleri
arasında anlamlı bir ilişkinin var olduğu görülmektedir. Bireylerin duygusal zekâ yeteneklerinin, etik
karar verme düzeyleri ile ilgili önemli ipuçları vermesine nazaran bireylerin duygusal zekâ yeteneklerinin
geliştirilmesi yoluyla etik karar ve uygulamaların yaygınlaştırılmasının mümkün olduğu söylenebilir.

Bu araştırmanın amacı akademisyenlerin demografik özelliklerinin benlik
saygılarına etkisini araştırmak olarak belirlenmiştir. Bu araştırma İstanbul ilinde
ikamet eden ve çalışan akademisyenler arasında yapılmıştır. Toplam 50 anket
dağıtılmış ancak 12 geri dönüş sağlanmıştır. Araştırmada, akademisyenlerin
benlik saygısı seviyelerinin belirlenebilmesi için Arıcak (1999) tarafından
geliştirilen “Benlik Saygısı Ölçeği” kullanılmıştır. Sonuçlara göre katılımcıların
akademik unvanlarına göre “depresif duygulanım” alt boyutu puanlarının
farklılaştığı görülmüştür. Katılımcı akademisyenlerden doçent olanlar ile doktor
öğretim üyesi olanların “depresif duygulanım” alt boyutu puanları arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir farklılaşma bulunmaktadır. Sonuçlara göre
katılımcıların çalışılan üniversite sayısına göre “başarma/üretkenlik” alt boyutu
puanlarının da farklılaştığı görülmüştür. Katılımcı akademisyenlerden sadece 1
üniversitede çalışanlar ile 7 üniversitede çalıştıklarını beyan edenlerin
“başarma/üretkenlik” alt boyutu puanları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir
farklılaşma bulunmaktadır. Sonuçlara göre, katılımcıların doktora
mezuniyetlerine göre de “toplam benlik saygısı ölçeği, “benlik değeri” alt boyutu
ve “özgüven” alt boyutu puanlarının farklılaştığı görülmüştür. Doktora
mezuniyetine yurtdışındaki bir üniversiteden sahip olan akademisyenlerin
“benlik değeri”, “özgüven” ve “toplam benlik saygısı” puanlarının, doktora mezuniyetine Türkiye’deki bir üniversiteden sahip olan akademisyenlerden daha yüksek olduğu anlaşılmıştır

‘İnsan’ kaynağı, organizasyonun hedefine ulaşması noktasında yöneticilerin göz önünde bulundurması gereken en önemli unsurdur. Yönetim bilimi, bu açıdan bakıldığında özü itibariyle bir davranış bilimi olarak nitelendirilebilir. Stratejik hedeflere ulaşmak isteyen tepe yöneticileri bu zaman diliminde yaşanabilecek krizlerde ‘insan unsuru’nun ‘psikolojik boyutu’nu örgütsel dayanıklılık bağlamında eşsiz bir alan olarak görebilecektir. Bu anlayış, krizlerin etki ve sonuçlarının organizasyon ve çalışanların üzerinde, gerekli eğitimin de verilmesiyle kabul edilebilir bir düzeye indirilmesine katkı sağlayabilir. Stratejik yönetim sürecini yürüten yöneticilerin kriz ve çatışma alanlarını öngörerek doğru tahminlerde bulunması ve örgüt psikolojisinin de bu duruma uyum sağlayabilecek bir esneklikte olması amaçlara ulaşılmasını sağlayabilecektir. Stratejik yönetimin yönetim ve örgüt psikolojisi bağlamında dikkatle ele alınması organizasyona bir açılım ve vizyon kazandıracaktır.

Günümüzde küreselleşme ekonomik, siyasi, sosyal ve kültürel alanlarda
etkilerini açık bir biçimde hissettirirken işletmelerin uluslararası pazarla bütünleşmesi kaçınılmaz olmuş, dışa açık büyüme önemini arttırmıştır. İşletmeler açısından
ayakta kalabilmek "rekabet edebilmek" ile eş anlamlı hale gelmiştir. İşletmeler bir
yandan yeni teknolojileri takip etmekte diğer yandan finansal yapılarını güçlendirmeye çalışmaktadır. Tüm bunlarla olumlu sonuçlar alınmakta ancak yetmemektedir. "Çünkü makine,tesis, teknoloji ve ürün tasarımı gittikçe işletmelerde benzer
hale gelmiş"
İnsan odaklı, katılıma, grup
esasına dayalı düşünce ve davranış sistemine dayalı yeni üretim ve yönetim
teknikleri yaygın bir şekilde kullanılmaya başlanmış, işletmelerin finansal sermayeleri yanında insan sermayesi ile daha fazla rekabet gücü kazandığı görülmüştür.
Bu süreçte "insan" unsuruna eskisinden farklı bir bakış açısı gerekli olmuştur. Gerçekten insan kaynaklarının en iyi şekilde kullanılması tüm diğer faktörler üzerinde
etkili olmakta işletmeler açısından stratejik bir unsur olarak kendini göstermektedir. Kısaca rekabette üstünlüğün sırrı ile insan kaynakları arasındaki ilişki her
geçen gün kuvvetlenmektedir. Bu çerçevede klasik personel yönetimi ve çalışan
ilişkisinden farklılaşan, insan kaynağını en iyi şekilde değerlendirmeye çalışan bir
İnsan işletmeler için bir maliyet unsuru değil daha
fazla önem verilmesi ve geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak değerlendirilmektedir. Çalışanların nitelik ve yeteneklerini ön plana çıkararak, grup halinde çalışmaya teşvik ederek, kendisi ve işletme için en uygun davranışa yöneltilmesi insan
kaynakları yönetiminin çeşitli unsurlarıyla sağlanmak-tadır. Burada amaç en başta
eğitim olmak üzere çalışanların katkılarının en üst düzeye çıkarılması, işletmeyle
bütünleşmelerinin sağlanması ve memnuniyetlerinin arttırılmasıdır. "O halde insana yapılacak yatırım işletmeler açısından tüketim değil yatırım harcaması niteliği
taşımaktadır."
Sonuçta insan kaynakları yönetimi, işletmelerin genel plan ve stratejilerinin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Uğraş alanları arasında ise insan
kaynakları planlaması çerçevesinde insan kaynağının sağlanması, eğitimi ve geliştirilmesi, kariyer planlaması, performans değerlendirmesi, ücretlendirme, işletme
kültürünün yerleştirilmesi, çalışanların motivasyonlarını arttırmak, sağlık ve güvenliklerinin sağlanması ve endüstri ilişkilerine yönelik anlaşmazlıkların giderilmesi yer
almaktadır.
Fahri Yağlı

Günümüzde işletmelerde algılanan örgütsel destek ve iş tatminin sağlanması kadar iş yeri yalnızlığının en aza indirilmesi de büyük önem arz etmektedir. Bu sebeple bu araştırmada Muğla’da faaliyet gösteren ve her şey dâhil sistemiyle hizmet sunan dört ve beş yıldızlı otel çalışanları üzerinde algılanan örgütsel destek, iş yeri yalnızlığı ve iş tatmini ilişkisi araştırılmıştır. Bunun için nicel araştırma yöntemlerinden anket tekniği ile 406 adet geçerli veri toplanmıştır. Kurulan araştırma modeli ve yapılan yapısal eşitlik modeli analizleri sonucunda algılanan örgütsel destek ve iş tatmini ilişkisinde duygusal yalnızlığın kısmi aracılık rolü tespit edilirken sosyal yalnızlığın aracılık rolü istatistiki açıdan anlamlı bulunmamıştır. Elde edilen sonuçlar doğrultusunda konu ile ilgili araştırmacılara ve sektör temsilcilerine öneriler sunularak araştırma sonuçlandırılmıştır.

Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütüne (OECD) göre ise entelektüel sermaye, bir işletmenin beşeri ve yapısal sermaye şeklindeki soyut varlıklarının ortaya çıkardığı ekonomik değerdir. (1)

Sveiby'ye göre ise, entelektüel sermaye, bir işletmenin görünmez değerleri olarak ifade edilmektedir

Brooking' e göre ise entelektüel sermaye, şirketin fonksiyonlarını yerine ge-tirebilmesini sağlayan görünmeyen varlıkların bileşimine verilen isimdir

Bölüm: DİJİTALİZASYON VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ:
İK 4.0 YA DA ROBOTİK VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ NELER GETİRECEK?
Yazar: Dr. Gaye Berna Agun Poyrazoğlu, Sf. 201-216
Özet: Günümüz iş dünyasında, yoğun küresel rekabete ve değişimlere ayak uydurabilen, yeterli esnekliğe sahip örgütler başarılı olabilmektedir. Ekonomik, sosyal, politik ve teknolojik gelişmeler, söz konusu değişimlerin başını çekmektedir. Özellikle teknolojik ilerlemeler, sürekli artan bir ivme kazanmakta, insan yaşamının her alanında ciddi farklılıklar yaratmaktadır. İş dünyası bu yeniliklerden önemli ölçüde etkilenmekte, iş faaliyetleri ve iş yapış biçimlerini dönüştürerek, dijitalizasyonla ek değer yaratmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, dijitalizasyon sürecinde önde gelen yönetim faaliyetlerindendir. İşe alımdan iç iletişime, işveren markası yönetimine kadar tüm insan kaynakları süreçleri, teknolojik altyapı ile dönüşerek, online platformlar sayesinde, iş yapış biçimlerini, araçlarını değiştirerek, dijital insan kaynakları yönetimi haline gelmektedir. Dijital insan kaynakları yönetimi, örgütlere ciddi zaman, maliyet, verimlilik ve yaratıcılık avantajı sağlamakta, çalışanlarla ilgili daha doğru, kesin ve adaletli kararların alınmasına vesile olmaktadır. Örgütün mevcut ve gelecek hedefleri ile paralel, stratejik yönetim ortağı konumunu sağlamlaştırmakta, insan kaynağını çok daha net metrik ve hesaplamalarla değerlendirebilmektedir. Gelişmiş ekonomilerde yoğunlaşan akıllı işletmeler, siber fiziksel sistemler, insansı robotlar, yapay zeka kavramlarının geçerli olacağı bir dönemi tanımlayan Endüstriyel Devrim 4.0'ın, dijital dönüşüme büyük hız kazandırması beklenmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin Endüstriyel Devrim 4.0'a, avantajlı ve dezavantajlı yönlerinin farkında olarak hazır olması dönüşümün bir diğer önemli konusu olarak çalışmada değerlendirilmiştir. Bahsedilen teknolojik dönüşüm, getireceği avantajlar kadar, insan kaynakları uzmanlarının yetkinliklerinde, iş piyasasında içerik ve yapı olarak ciddi değişiklik ihtimalleri de barındırmaktadır. Çalışmanın amacı, derin ve kapsamlı bir literatür analizi ile, insan kaynakları yönetiminde devam etmekte olan dijital dönüşüm sürecini her yönüyle değerlendirerek tartışmak, üniversite öğrencileri ve sektör yöneticilerine geniş bir bakış açısı kazandırarak, alanda geleceğe daha hazırlıklı olmalarına destek vermektir. Çalışmanın birinci bölümde dijitalizasyon kavramı tanımlanmış, teknolojinin geçmişten günümüze endüstriyel dönemleri dahil ederek gelişimi, Endüstri 4.0 kavramı, paradigmaları, unsurları, gereklilikleri ve tasarım ilkeleri incelenmiştir. İkinci bölümde, insan kaynakları yönetimi süreçlerinin gelişiminden bahsedilmiş, kapsamlı bir şekilde faaliyetleri tanımlanarak ve çerçevesi çizilmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise, dijitalizasyonla insan kaynakları yönetiminin ilişkisi ortaya konmuş, tüm alt fonksiyonlarına etkileri, sonuçları değerlendirilmiş, dünyadan ve Türkiye'den güncel uygulama örnekleri paylaşılmıştır. Anahtar Kelimeler: İnsan kaynakları yönetimi, Dijitalizasyon, Dijital Dönüşüm, Endüstri 4.0

Yeni çağ, bilgi çağıdır. Bu koşullar altında eski çağın zenginlik kaynakları fiziksel varlıklarken, bilgi çağının zenginlikleri ise soyut, maddi olmayan varlıklar olup şirketin içindeki potansiyel enerji, kollektif beyin gücünden meydana gelmektedir. Fiziksel sermaye, geçmiş performans ve bugünü yansıtırken şirketin entellektüel malzemesi gelecekte sürdürülebilir kazançlar elde etme potansiyelini gösterir. Yeni çağda bilinen sermaye kavramının kalın çizgilerinin kaldırılıp resmin bütününü ortaya çıkaracak, yeni bir tanımlama yapılması gereği doğmuştur. Bu anlayışa göre, yeni tanımlamayla şirketin sermayesi “fiziksel” ve “entellektüel” sermaye olmak üzere iki bölümde ele alınmaktadır.

Personel yönetimi, örgütün hedeflenen amacına ulaşabilmesi için temel olarak çalışanların tanınması, değerlendirilmesi ve gelişimi ile ilgilenen, insan kaynakları yönetiminin bir parçasıdır. Teknolojinin gelişimiyle fabrikalar kuruldu, iş sahaları arttı. Bunun akabinde ise insan kaynaklarının önemi fazlalaştı. Bu gereksinim, ilk başlarda kuruluşlarda, işe alma, işten çıkarma ve çalışan kayıtlarının tutulması gibi işlemleri gerçekleştiren "personel yönetimi" olarak ortaya çıkmıştır. Personel yönetiminin alanına giren stratejik konular; seçme, değerlendirme ve terfi işlemlerini tasarım etme, çalışanların örgüt içi akışını yönetme ve arzu edilen stratejik sonuçlara ulaşabilmek için kilit liderler görevlendirmedir (Yaşarsoy ve Muhsin, 2016). Başlangıçta personel yönetimi olarak karşımıza çıkan süreç çalışanların ücretleri, sigortaları derken bir maliyet unsuru olarak görülmekteydi. 1980'li yıllarda ise nitelikli iş gücü önem kazanmış, personel yönetimi kavramı "insan kaynakları yönetimi" olarak değişime uğramıştır. İnsan kaynakları yönetimi örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için katkıda bulunan tüm çalışanların etkili ve verimli bir şekilde bir şekilde örgütlenmesini ve motivasyonunu sağlayan bir süreçtir (Bayraktaroğlu, 2015). Personel yönetimi müşteri ihtiyacı ve beklentilerinii örgütün temel hedefi olarak gören bir yönetim anlayışıdır. Toplam kalite yönetimi felsefesini uygulayan işletmelerde personel yönetimi biriminin yaptığı işlevler yetersiz kalmıştır. İnsanın yaratıcılığına her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyan işletmeler yeni işlevlerle donatılmış personel yönetimi birimlerine yeni fonksiyonlarına yakışır bir isim olarak insan kaynakları yönetimi demeyi tercih etmişlerdir (Öçlü, 2016). Bu bölümün işi yalnızca işe alma ve seçme ile sınırlı kalmamaktadır. İnsan kaynaklarının işe alma ve seçmeden, güvenlik ve sağlığa kadar çok sayıda işlevi bulunmaktadır. Küreselleşen dünyamızda rekabet koşullarının sertleşmesi işletmelerin politikalarında değişikliğe gitmesine sebep olmuştur ve bazen de firmaları yenilikçi olmaya teşvik etmiştir. İnsan kaynakları yönetimi de tarihsel süreçte birçok değişime uğramıştır (Güzel, 2016). İş dünyasında yaşanan rekabet ve hızlı değişim, şirketi kuran patronun ya da birkaç fedakar yöneticinin bilgi, birikim ve çabalarının, o kurumun varlığının devamı için yetersiz kalmasına yol açmaktadır. Bu noktada karşımıza çare olarak nitelikli insan gücü çıkmaktadır. İşletmelerin sürdürülebilir bir avantaja sahip olması için yeniliğe açık ve farkındalık yaratması gerekir. Başarılı olan işletmeleri incelediğimizde temellerini sermaye değil insan kaynağının oluşturduğu yetenek yönetiminin benimsendiği görülür. Yetenek yönetimini anlayabilmek için ilk olarak burada "yetenek" kelimesi ile ne kastedildiğine bakmak faydalı olur. Genel Türkçe sözlükte yeteneğin, "Bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç ve kapasite şeklinde" tanımlandığını görüyoruz. Yeteneklerin doğuştan olma özelliği yani kalıtsal olması ortak görüştür. Yetenek potansiyel olarak yapabilme kabiliyetini gösterir. Örneğin; sözel yetenek, sayısal yetenek, ikna etme yeteneği potansiyel olarak pek çok alanda kişinin bazı şeyleri yapabileceği anlamına gelir. Yetenek genel bir özdür ve ham yetenekler büyük ölçüde doğuştan gelir. Yeteneklerin geliştirilebilir ve eğitilebilir olması doğuştan gelme özelliğini değiştirmez. (Şencan, 2016). Yetenek yönetimi

20. yüzyılın başlarından itibaren gelişmiş kapitalist ülkelerin kamu personel rejimleri Fordist bir nitelik kazanmıştır. Fordizm 1970’lerden itibaren kriz yaşamaya başlamıştır. 1980’lerden itibaren ise PostFordizm olarak nitelendirilen yeni bir aşamaya geçilmiştir. Türk kamu personel rejimi de dünyadaki gelişmeleri takip ederek şekillenmiştir. 1980’lerden itibaren Post-Fordist yönde değişim yaşayan Türk kamu personel rejiminde, bütüncül bir reform yapılamamıştır. Sınırlı reformist düzenlemeler ise bir taraftan Anayasal çatışmaya yol açmış, diğer taraftan reformların hızını düşürmüştür. Bu durum ayrıca, bölük parçalı bir kamu personel mevzuatı oluşmasına yol açmıştır. Post-Fordist yapılanma örneklerinden biri olan taşeron işçileri çalıştırılması ise süreç içerisinde hızla yaygınlaşmış ve sayıları çok artmıştır. Ayrıca taşeron işçi çalıştırılması bir yığın sorun yaşanmasına da yol açmıştır. Oluşan sorunlara çözüm arayışları tartışılmış, nihayet taşeron işçilerinin önemli bir kısmına kadro verilmiştir. Bu çalışmada Türk kamu personel rejiminin gelişimi ve taşeron işçilerine kadro verilmesi analiz edilmiştir. Türk kamu personel rejiminde, performansa dönük, çalışanların ve kamunun menfaatlerini birlikte gözeten köklü reforma ihtiyaç olduğu sonucuna varılmıştır. 

Since the beginning of the 20th century, the public personnel regimes of the developed capitalist countries have become Fordist. Fordism began to experience a crisis since the 1970s. From the 1980s onwards, a new phase was defined as Post-Fordism. The Turkish public personnel regime has been shaped by following the developments in the world. Since the 1980s, the Turkish public personnel regime, which has experienced a change in the Post-Fordist direction, has failed to undertake a holistic reform. On the one hand, limited reformist regulations have led to Constitutional conflict, on the other hand reducing the pace of reforms. This also led to the establishment of a fragmented public personnel legislation. The subcontractor workers, one of the post-Fordist structuring examples, had been rapidly spreading in this process and the number of them had increased. In addition, employing subcontractor workers had caused a lot of problems. The search for solutions to the problems was discussed and finally, a significant number of the subcontractor workers were employed in the public institutioans. In this paper, the development of the Turkish public personnel regime and the recruitment of subcontractor workers were analyzed. It is concluded that there is a need for a fundamental reform in the Turkish public personnel regime, which considers the interests of employees and the public.

Temizlik insanların yaşadığı her ortam için çok önemlidir. Hem evler için hem de işyerleri için belirli düzende yapılmalıdır. İnsan sağlığını da dolaylı etkileyen bu ortamlara gereken özen gösterilmelidir. Temizlik hizmetleri veren firmamız bu bilinç ile hareket etmektedir. Önceden eğitimli personeller ile kaliteli ve detaylı hizmet tek prensibimizdir. Amaca yönelik malzemelerle verilen bu hizmet, ev ve işyerlerinde geçerlidir. Profesyonel bir ekip ve uygun ekipmanlar firma bünyesinde mevcuttur. Dilediğiniz gün ve saatte temizlik hizmeti almanız sağlanmaktadır. Eğitimli ve Bilinçli Personel Temizlik şirketi bünyesinde çalışan personeller özel seçilmektedir. Temizlik uygulaması konusunda ön bilgilendirmeler yapılır. Aynı zamanda kullanılan temizlik malzemelerinin de eğitimleri verilir. Temizlik hizmetine gitmeden önce eğitimler tamamlanmaktadır. Eğitim alan personel aynı zamanda sertifikalandırılmış olur. Bu sayede de profesyonel bir hizmet aldığınızdan emin olabilirsiniz. Temizlik hizmetinin gün ve saatini siz ayarlayabilirsiniz. Dilerseniz temizlik firmaları bu hizmeti mesaiden sonra da verebilmektedir. İster gündüz ister akşam saatlerini tercih edebilirsiniz. Temizlik hizmetinde sadece amaca uygun temizlik ürünleri kullanılır. Kullanılan malzemeler MSDS güvenlik formlarına sahiptir. Personeller, insan sağlığını tehlikeyi atacak uygulamalardan kaçınmaktadır. Gizlilik Daima Ön Plandadır Ev ve işyerlerine verilen temizlik hizmetinde bazı kurallar mevcuttur. Girilmesini istemediğiniz hiçbir alana temizlik yapılmamaktadır. Temizlik esnasında eşyalarınız yeri değişmemekte ve yerleşiminiz korunmaktadır. Ofis temizliği yapılırken hafta sonları ya da resmi tatiller seçilebilir. Bu konuda seçim tamamı ile size aittir. Detaylı temizlikler de özel olarak hazırlıklar yapılmaktadır. Kullanılmasını istediğiniz ya da istemediğiniz malzemelere dikkat edilmektedir. Temizlik işlemi bir kereliğine ya da düzenli olarak satın alınabilir. Fabrika ve Büyük Alan Temizlikleri Fabrika, depo ve ambar gibi yerlerde yapılan temizlikler oldukça detaylıdır. Bu temizliklerin üstesinden gelmek için profesyonel ekipler çağırılmalıdır. Firmamız bünyesinde bulunan ekip fabrika temizliği konusunda da eğitimli ve deneyimlidir. Bu deneyimi referanslar kısmında da öğrenebilirsiniz. Fabrika temizliği için özel basınçlı yıkama ekipmanları kullanılmaktadır. Aynı zamanda fabrikadaki hiçbir cihaz ve ürün temizlikten zarar görmemektedir. Fabrika temizlikleri ayda bir veya 15 günde bir satın alınabilir. Temizlik sıklığı fabrikanın işlevine bağlı değişir. Yapılan temizlik işleminde gizlilik kuralları ön plandadır. Ayrıca riskli bir ortam olması durumunda personel gerekli tedbirleri almaktadır. Özel giysileri ile çalışan personeller takımlarını daima temiz tutmaktadır. Koruyucu Ekipman Kullanımı Temizlik esnasında gerekli tüm koruyucu ekipmanlar kullanılır. Eldiven ve bone standart ekipman olarak personellerde mevcuttur. Bazı ortamlarda galoş ve önlük de tercih edilebilir. Temizlik hizmetinin süresi ortama bağlı olarak değişir. Ekip kalabalık ise temizlik birkaç saatte tamamlanır. Rutin temizliklerde bir ya da iki kişi yeterli olmaktadır. Verilen tüm temizlik hizmetleri firma tarafından garanti

İş ahlakı ile ilgili yaşanan problem alanlarının önemli bir bölümü, doğrudan veya dolaylı olarak insan kaynakları yönetimi (İKY) uygulamaları ile yakından ilgilidir. Çalışanların ve yöneticilerin yolsuzlukları, bireysel suçlar, ayrımcılık, haksız rekabet, kayırmacılık ve daha pek çok ahlaki sorunun önlenmesinde; çalışanlar arasında gelir adaletinin, fırsat eşitliğinin ve sosyal barışın sağlanmasında insan kaynakları yöneticilerine önemli roller ve sorumluluklar düşmektedir. Bu çalışmanın amacı, İKY açısından iş ahlakının önemini vurgulamak ve İKY uygulamalarında ahlaki açıdan dikkat edilmesi gereken hususlar konusunda bir çerçeve çizmektir. Çalışmada İKY ile iş ahlakı ilişkisi incelenmekte ve İKY süreçlerinde iş ahlakı açısından dikkat edilmesi gereken hususlar üzerinde durulmaktadır.
ABSTRACT:
Most of the ethical problems in business life are directly or indirectly related to the human resource management applications. As a result, human resource managers and experts have significant roles and responsibilities to avoid corruption, individual crime and, discrimination in order to establish a peaceful, fair, and secure organizational climate. The main purpose of this study is to underline the importance of business ethics in terms of human resource management and suggest a theoretical framework composed of the fundamental principles of business ethics in human resource management. Therefore, the relationship between business ethics and human resource management has been analyzed in order to highlight the cornerstones of ethical principles in human resource management applications.

Araştırmanın amacı, Kırgızistan Türkiye Manas
Üniversitesinde (KTMU) çalışan akademik personelin
yıldırma hakkındaki tutumlarını belirlemektir. Ayrıca
akademisyenlerin demografik özellikleri bakımından
aralarında farklılıkların olup olmadığını tespit etmektir.
Araştırmanın modeli tanımlayıcı modeldir. Araştırmada
veriler, Yıldırma Ölçeği kullanılarak anket yöntemiyle
elde edilmiştir. Verilerin değerlendirilmesinde frekans,
yüzde, ortalama, standart sapma, t testi ve anova
analizlerinden yararlanılmıştır. Araştırma sonuçlarına
göre; Türk akademisyenlerin daha fazla sosyal ayrıma
uğradıkları, bayan akademisyenlerin daha yüksek
yıldırma davranışına maruz kaldıkları tespit edilmiştir.
Diğer bir sonuca göre araştırma görevlileri ile öğretim
görevlileri daha fazla yıldırmaya tabi olduklarını
düşünmektedirler. Ayrıca üç yıldan fazla Kırgızistan
Türkiye Manas Üniversitesinde çalışmakta olan
akademisyenlerde yıldırma görülmektedir.

"Hiçbir sorun, onları üreten bilinç düzeyiyle çözümlenemez."-Einstein Son iki sayıda şirket bilinçaltı konusunu enine boyuna ele almıştık. Bu sayıda ise şirket bilinci hakkında düşünelim. Bilinç dendiğinde kavrama ilişkin genel kanı insanda farkındalığın, duygunun, algının ve bilginin odağını oluşturan yeti olduğu yönünde fikir birliği yapar. Bununla beraber farkındalık (awareness) bağlamında da çokça kullanıldığını görüyoruz. Etimolojik kökenine baktığımızda kavram bilmek kökünden gelmekte ve bilgi ile yani epistemoloji ile de yakın bir bağ kurmakta. İngilizce karşılığı "consciousness" olan bilinç Latincede-con-"birlikte"-scio-ise "bilmek" anlamlarından gelmekte ve iki ayrı kelimenin anlamı bir araya geldiğinde ise "birlikte bilmek, ortak olarak bilgiye sahip olmak, ortak olarak bilgiyi edinmek" gibi yalnızca tek bir kişiye bağlı olmayan bir özellik de ortaya çıkmaktadır. Temelleri felsefe, sosyoloji, psikoloji gibi disiplinler arası alanlara dayanan bilinç kavramını tarif ederken bilme haliyle oluşan durumlar bütünüdür demek hiç de yanlış olmayacaktır. İşin içine farkında olma, anlama ve gerçekleştirme (aksiyon, eylem, davranış) evreleri de dahil edildiğinde kavram daha da zenginleşecek ve derinlikli bir hal alacaktır. Peki bu zengin ve derinlikli içeriğe sahip olan bilinç kavramını şirketlerimizde nasıl ele almalıyız? Şirket Bilinci dediğimizde neleri ön plana çıkartmalıyız? Sanırım bu noktada üç adım üzerinde düşünmeye başlamak iyi bir başlangıç yapmamıza fırsat verebilir. 1. Düşünen şirket/organizasyon olmak. 2. Duyumsayan-umursayan şirket/organizasyon olmak 3. Birinci ve ikinci adımlarda elde ettiği "iyicil" yaklaşımları tutum ve davranışlarıyla sergileyen şirket/organizasyon olmak Yukarıda bahsedilen ve şirket bilincinin temellerini oluşturan birbirinden ayrılmaz üçlüye "şirketin üç beyni" diyebiliriz. Üç beyin yaklaşımı sinirbilimci Paul MacLean'in insan beyninin üç katmanını ifade etmek için ortaya koyduğu bir kavramdır. Bu parçaların evrimsel döngünün farklı aşamalarında geliştiği de ifade edilmektedir. • Eski Beyin (İlkel Beyin-Sürüngen Beyin): Temel ihtiyaçlar odaklıdır. Mücadele et veya kaç komutu ile hareket eder. Temel amacı hayatta kalma, varlığını sürdürme üzerine hareket eder. Diğer taraftan satın alma kararlarının verilmesinde de etkilidir. Diğer iki beyinden gelen verileri hesaba katar fakat son sözü söyleyendir. • Orta Beyin (Duygusal Beyin): Limbik sistemle ilişkilidir. Duyguları ve altıncı hisleri işler. Endişe verici yoğun duygular olduğunda amigdalayı (korku merkezini) harekete geçirir. • Yeni Beyin (Akılcı Beyin): Rasyonel verileri işler. Mantıksal kararlar alır. Planlama, zaman yönetimi, analitik düşünme becerisi, stratejik vizyon vb. konular yeni beyin merkezlidir. Dolayısıyla şirket bilincini oluşturan düşünceler, duygular, motivasyonlar, büyük veya küçük kararlar şirket beynimiz ile (yani şirket ortakları, şirket yöneticileri, çalışanlar,

Pratik özellikleriyle tercih edilen temizlik işleri, her firma için problemdir. Eleman ve temizlik maddeleri, her firma için masraftır. İşi bilen elemanı bulmak ve her zaman kaliteli malzeme almak da başlı başına bir sorundur. Bu işler aynı zamanda firmanın asıl işini engellemektedir. Gelişmek isteyen ve asıl işine odaklanıp rakiplerini geçmek isteyen firmalar, temizlik işini başka firmalara yaptırmaktadır. Firmamız, bu kategoride istediğiniz kaliteli temizlik hizmetini sunmaktadır. Hizmet kalitesini artıran ve bu konuda çözüm üreten firmamız, iş dünyanızın aksamaması için pratik çözüm seçenekleri hazırlamaktadır. Dış cephe temizliği kategorisinde çözüm üreten firmamız, büyük firmalar için pratik çözüm sunuyor. Dışı camlı büyük binaların temizliğinde deneyimli personel seçeneklerini tercih ediyoruz. Dış Cephe Temizliğinde Güncel Çözüm Konusunda deneyimli eleman kadromuz, profesyonel elemanlardan oluşmaktadır. İş dünyanızın aksamaması için gerekli işlemleri düzenli bir şekilde gerçekleştiren şirketimiz, pratik temizlik hizmeti vermektedir. Temizliğin yapılacağı zamanı firma kendisi belirlemektedir. Firmanın isteğine göre eleman ve malzeme tedarik ediyoruz. Sağlıklı olan malzemelerimizi her zaman için kullanabilirsiniz. Dış cephe temizliği kategorisinde çözüm üreten firmamız, düzenli program seçenekleriyle hareket etmektedir. Bu hizmette iş ve işçi güvenliği ilk plandadır. Özel asansör sistemi ve vinç sistemi, güvenli dış cephe temizlik çözümleri sunuyor. Siz işinizle meşgul olurken, ekiplerimiz kısa sürede dış cephe temizlik işlemini gerçekleştiriyor. Firmamız, konusunda deneyimli kişileri temizlik kadrosuna almaktadır. Ekibe işi bilmeyen veya mesleğinde tecrübeli olmayan kişileri almıyoruz. Firmamız, tecrübeye ve deneyime önem vermektedir. Sektörel anlamda başarı kazanmasını sağlamak için hizmet seçeneklerimizi tercih edebilirsiniz. Yönetimi meşgul eden dış cephe temizliği işlemi için bizi aramanız yeterlidir. Ekiplerimiz en kısa sürede pratik bir şekilde çözüm üretmektedir. Dış Cephe Temizliği İşinde Uzmanlık Önemlidir Her firma için temizlik en önemlidir ve ihmale gelmeyen önemli bir konudur. Her firma için temizlik elemanı masraftır. Sigortası, maaşı ve diğer masrafları firma için yüktür. Ayrıca temizlik maddeleri de masraftır. Temizlik işini başka bir firmaya yaptırmak, yönetimin asıl işine odaklanmasında etkili rol oynayacaktır. Bunun yanı sıra firmanız her zaman için temiz kalıyor. Profesyonel ekiplerimiz, istediğiniz etkili ve pratik temizlik işlemlerini kısa sürede gerçekleştiriyor. Deneyimli eleman kadromuz, temizlik konusunda istediğiniz çözüm seçeneklerini kapınıza getiriyor. Dış cephe temizliğinde özel temizlik maddesi kullanılıyor.

Şirketler, sektörde kaliteli yönetim ve kontrol stratejilerine her zaman ihtiyaç duymaktadır. İşe alım süreci yönetimin ilk adımıdır. Daha sonra işe alınan personele bordrolama hizmeti sunulması, kayıtlarının kontrol edilmesi gibi aşamalar oldukça büyük önem taşımaktadır. Yöneticiler zaman zaman bu konuyla ilgili kendi içlerinde birtakım sıkıntılar yaşayabiliyor. Bunu önlemek adına bir danışmanlık firmasından destek almak en doğru karar olacaktır. Böylece personelin her türlü ihtiyacı yasalara uygun olarak kayıt altına alınmakta ve takibi yapılabilmektedir. Firma takibini yapma konusunda etkili bir hizmet sunarken zamandan tasarruf sağlamak mümkündür. Tasarruf edilen zamanı şirketi geliştirmek adına yapılacak etkili projelere ayırmak en doğru karardır. Profesyonel Bordrolama Hizmeti İnsan kaynakları yönetiminde profesyonel bir hizmet sunan firmalar yasal hak olan bordrolama hizmetini gerçekleştirmektedir. Bu hak kanunlarda zorunlu hale getirilmiştir. Çalışmayı gerçekleştiren şirketler tüm kuralları titizlikle takip etmek zorundadır. En ufak bir hata dava açılma sürecini başlatabilir. Bordrolama çalışmalarında personele ait tüm bilgiler kaydedilir. Ödemeler, SGK primleri, kesintiler ve daha pek çok bilgi düzenli olarak kaydedilmektedir. Kaydedilen bilgilerin en ufak güncellemede takip edilmesi zorunludur. Bilinçli bir firma ile anlaşan şirket ise eğitim yönetimi ve risk yönetimi gibi faktörler ölçüsünde çalışmaktadır. Çalışanların işe alım sürecinden işten ayrılma aşamasına kadar her nokta takip altına alınmaktadır. Her bilgi ise arşivlerde özel olarak saklanmakta, gerektiğinde sunulmaktadır. İnsan Kaynakları Süreç Yönetimi Stratejileri İnsan kaynakları bir şirketin olmazsa olmaz faktörlerinden biridir. Çünkü firmanın kaliteli personele sahip olması, ilerlemesini kolaylaştırmaktadır. İş süreç yönetimi, iş analizi, görev tanımı, organizasyon gibi hizmetler ise insan kaynakları konusunda önemli faktörlerdir. Bu sistemde amaç yalnızca şirketi değil adayları da korumaktır. Öncelikle kaliteli iş analizi yönetimi ile doğru adaylar kısa süre içinde seçilmektedir. İşin ne olduğu ve işi uygun olan aday sayısı sistem sayesinde kısa sürede ortaya çıkarılır. Böylece adayları işe yerleştirme süreci hız kazanmaktadır. Bu durum ise hem adaylar hem de şirket açısından önemli bir zaman tasarrufudur. Ayrıca işe alınan adayların performans değerlendirmeleri, görev analizleri gibi şemaları yapılarak etkili çalışma profilleri oluşturulur. Şirkete profesyonel bir çerçeve kazandırırken zaman kazanmanın fırsatları da sunulur. Yeniden Yerleştirme Programı İşe alım süreci oldukça kapsamlı ve dikkatli analiz edilmesi gereken bir süreçtir. İşten çıkma ya da çıkarılma sürecinin de bu durumdan eksik kalır yanı bulunamamaktadır. Sistemde kayıtlı eposta